3 Методы, ориентированные на организацию
В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.
Один из таких методов расширение полномочий – это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.
Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.
Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.
Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны – бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и др.
Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций. Цель такого стимулирования – показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.
Таким образом, можно сделать общее заключение по теме:
1. Руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности.
2. Целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Люди подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать.
3. При мотивации руководитель должен обращать внимание на то, какие свойства характера проявляются у подчиненного, каким образом они воздействуют на процесс мотивации.
4. Универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией.
5. Мотивировать своих подчиненных может только мотивированный руководитель.
Умение мотивировать – составная часть искусства управления.
Тема «Организация контроля в системе менеджмента»
Тема 10. Организация контроля в системе менеджмента
1 Сущность и виды управленческого контроля
В управлении всегда имеет место неопределенность.
Как бы ни хорошо были разработаны планы и установлены задания, как бы ни четко организовано взаимодействие между сотрудниками и обеспечена их мотивация, все равно случаются сбои, деятельность подразделения или всей организации может пойти не так, как предполагалось.
Меняются условия внешней среды, изменяются внутренние переменные.
Все это выбивает организацию с намеченного пути.
Некоторое время назад в печати вышла книга Блоха «Законы Мерфи». В этой книге в шутливой форме подмечены некоторые закономерности, которые имеют место в управленческой практике, в исследовательской работе.
Среди законов Мерфи в ней приводятся такой закон, который имеет отношение к рассматриваемой теме:
«Все что может случиться плохого, случится» и следствие этого закона: « Даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится».
Несмотря на шутливый характер этого закона, он действительно отмечает возможное течение деятельности.
И если организация, несмотря на действие этого закона, все же достигает поставленных целей, то заслугой этого является наличие в процессе управления четвертой функции менеджмента – функции контроля.
Контроль – это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.
Содержанием контроля в организации является:
сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах;
оценка состояния, выявление отклонений от заданных показателей;
анализ причин отклонений;
разработка мероприятий по достижению заданных целей.
Контроль в организации является способом осуществления обратных связей. Информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления.
К
онтроль
завершает управленческий цикл и связывает
результаты анализа отклонений от
желаемого состояния объекта со всеми
основными функциями менеджмента.
Т.о., контроль позволяет органу управления получать информацию о ходе выполнения его решения.
Основными причинами необходимости управленческого контроля являются следующие:
Необходимость наблюдения за деятельностью людей и производственных единиц, чтобы быть уверенным, что будет получен необходимый результат;
Непрерывные изменения во внутренней среде и внешнем окружении, которые требуют соответствующей реакции организации;
Возрастающая сложность организации. Менеджмент уже не в состоянии наблюдать за каждым видом деятельности, чтобы решать, какие изменения необходимы.
Но самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявить свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению ее целей.
Контроль как функция управления тесно связан со всеми другими функциями менеджмента, особенно с планированием. Тесное взаимодействие также существует между контролем и бухгалтерским учетом, анализом хозяйственной деятельности. Бухгалтерский учет является информационной базой контроля, а анализ – методом проведения контроля.
В практической деятельности организации используются различные виды контроля.
В зависимости от целей контроля различают:
стратегический контроль,
оперативный контроль.
Стратегический контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим управлением и планированием.
Объектами контроля выступают основные аспекты политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель.
Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых решений.
Объектами этого контроля являются: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, величины затрат.
В зависимости от времени осуществления различают (рис. 2):
предварительный контроль,
текущий контроль,
заключительный контроль.
П
редварительный
контроль проводится до фактического
начала работ.
Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих использованию решений в полном объеме. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль – осуществляется после реализации решения, его содержанием является оценка результатов деятельности.
Многие организации осуществляют все три вида контролей.
В зависимости от предмета контроля используют:
финансовый контроль,
административный контроль.
Финансовый контроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой.
Объектами контроля являются такие показатели, как:
прибыль;
издержки;
объемы производства и продаж;
обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации.
Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру.
Объекты контроля: производственно-хозяйственные процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.
На практике руководители по отношению к подчиненным используют одну из двух форм контроля:
внешний контроль,
внутренний контроль.
Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами.
В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
Внешний контроль основан на том предположении, что работники лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Такой контроль связывает систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника.
Внешний контроль должен быть тотальным, поэтому требует огромных материальных и трудовых затрат. Такой контроль непосилен даже для крупных организаций.
Поэтому выход только во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтроля. В этих условиях сотрудники сами принимают участие в формировке целей своей деятельности, и сами контролируют их реализацию.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля;
установление норм контроля (правовые, производственные, этические);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный)
определение объема и области контроля (сплошной, финансовый, количества продукции, эпизодический).
Контроль относится к важнейшим задачам деятельности любого руководителя, он должен осуществляться на любом уровне, в любом подразделении.
Существует только одна задача, которая имеет более высокий ранг в перечне обязанностей руководителя – это разработка цели.
Контроль как первейшая обязанность руководителя не подлежит делегированию, она не передается подчиненным.
Контроль оказывает значительное влияние на проведение системы управления организацией, особенно на такой ее элемент, как кадры.
Поэтому организация контроля должна строиться на использовании определенных принципов, позволяющих обеспечить его эффективность.
К ним относятся:
Контроль должен быть видимым. Руководитель не должен делать секрета, что деятельность работников контролируется. Подчиненные должны знать, по каким критериям оценивается их деятельность.
Контроль по критическим точкам.
Принцип самоконтроля.
Принцип гибкости контроля.
Принцип простоты и экономичности контроля.
Хотя контроль является необходимой управленческой функцией, среди сотрудников организации может возникать сопротивление контролю.
Причины этого связаны с тем, что руководители стремятся контролировать слишком много видов деятельности, даже те, которые не сказываются на результатах. Поэтому он может восприниматься как средство давления на работника, как ограничение необходимой свободы его деятельности.
Сопротивление контролю со стороны слабых исполнителей может происходить в связи с тем, что он создает угрозу ответственности за свою плохую работу.
Со стороны хороших исполнителей сопротивление контролю возникает в тех случаях, когда он деспотичен, неточен или плохо организован.
Поэтому руководитель должен понимать, почему его подчиненные сопротивляются контролю и знать, как преодолеть это сопротивление.
При организации контроля важно также учитывать возможные негативные его последствия.
К негативным явлениям контроля относятся прежде всего так называемое поведение, ориентируемое на контроль.
Оно заключается в том, что подчиненные могут стремиться к удовлетворению показателей контроля, а не достижению поставленных целей. Например, работник, зная показатели, по которым оценивается его деятельность, будут стремиться улучшить эти показатели, а не саму работу. А это не одно и то же.
К возможным негативным последствиям контроля относится также предоставление неточной информации.
Например, сотрудник сообщает завышенную величину затрат на выполнение своих операций с тем, чтобы увеличить вероятность получения нужной суммы, зная, что руководитель всегда срезает запрашиваемые затраты. Основными ошибками руководителя при проведении контроля являются следующие:
Контроль по случаю – контроль проводится только при инциденте, когда произойдет отклонение в работе.
Тотальный контроль – контроль руководителя всего и всех. Он делает сотрудников несамостоятельными.
Скрытый контроль – такой контроль некорректен этически и унизителен и для руководителя и для подчиненных.
Контроль – проформа – т.е. формальный контроль, руководитель по сути дела не интересуется достижениями своих сотрудников.
Контроль как проявление общего недоверия - это подозрительность идет от неуверенности в себе.
Неинформирование сотрудников о результатах контроля. Итоги контроля должны становиться предметом обсуждения.
Поверхностный контроль – когда контролируется пребывание сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы.
Поиск «козла отпущения» - руководство связывает контроль результатов с поиском «крайнего».