2 Виды организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются различные виды структур управления.

В

• Рис. 4 Формальная и неформальная структуры

зависимости от того, какие виды связи имеют место между звеньями – формальные или неформальные, различают формальные и неформальные структуры. (Рис.4)

Рис. 5 Механистическая структура

Формальная организационная структура – это структура, утвержденная менеджерами высшего уровня путем соответствующих приказов, распределений и других правовых норм и закрепленная в схеме оргструктуры, штатном расписании, положениях об отделах и других подразделениях.

Неформальная структура формируется на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и прочее. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

В данной теме мы рассматриваем только формальные организационные структуры. В зависимости от используемых подходов к проектированию организации различают

• механистический

• органический тип структур управления

Механистическая или бюрократическая структура управления (рис. 5) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Отсюда и название структур. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.

Механистическая структура характеризуется сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали, высокой степенью формализации процессов управления; ограниченной информационной сетью; высоким уровнем централизации, а отсюда низким уровнем участия управленческого персонала в принятии решений.

С помощью этих структур невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Механистическая структура выступает как жесткая иерархия управления.

Основными характеристиками этой структуры являются:

• узкая специализация в работе,

• работа по разработанным правилам,

• четкие права и ответственность,

• ясность в уровнях иерархии,

• отношения формальные и носят официальный характер.

Второй тип структур – органическая (рис. 6) имеет сравнительно недолгую историю, впервые данный термин был применен в 1961 г.

Р ис. 6 Органическая структура.

Термин «органическая» показывает, что организация имеет качества живого организма. Органическая структура обладает такими принципиальными отличиями от бюрократической, как более высокая гибкость, умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация и участие работников в принятии решений, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии, широкая ответственность в работе.

К свойствам, характеризующим органический тип структуры, относят:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

• работа осуществляется на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками определяется не их должностями, а характером решаемых проблем.

Каждый из двух отмеченных типов структур управления имеет разновидности.

Р ассмотрим группу механистических структур.

Наиболее типичными организационными структурами данной группы являются следующие:

1. линейная,

2. функциональная,

3. линейно - функциональная (штабная),

4. дивизиональная.

Линейная структура управления (рис. 7) является одной из простейших структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления.

Рис. 7 Линейная структура управления

В линейной структуре управления формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина, генеральный директор АО; сменный мастер – старший мастер – начальник цеха – директор предприятия).

Такие структуры являются жесткими. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких, специальных знаний.

Достоинства структур:

• единство и четкость распорядительства,

• простота управления (один канал связи),

• четко выраженная ответственность,

• оперативность в принятии решений,

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структур:

• высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить руководство по всем функциям и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высокого уровня, большое количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Применение: данный вид структур используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис 8).

При данном виде структур в помощь линейным руководителям создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций управления.

Рис. 8 Функциональная структура

Функциональное управление при этой структуре существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, создается штат специалистов, компетентных в своей области в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Достоинства структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

• нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;

• наличие условий для получения исполнителями противоречивых указаний от нескольких функциональных руководителей;

• длительная процедура принятия решений.

Применение: используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Недостатки линейной, а также функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно – функциональная структура (рис. 9). При этой структуре линейному руководителю организации в подготовке решений, в разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, бюро, групп), именуемых службами. Эти подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя или (в пределах своих полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне.

Ф ункциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рис.9. Линейно-функциональная структура.

Достоинства:

• их универсализм, возможность применения при любых видах производственно-хозяйственной деятельности,

• наличие конкретных лиц, ответственных за общие результаты работы

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Применение: используется в различных производственно хозяйственных организациях.

В чистом виде обычно рассмотренных организационных структур не бывает. Чаще используются смешанные структуры, включающие в себя элементы приведенных структур.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (от слова division – отделение, часть).

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессом “разукрупнения” гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления.

В нашей стране введение этого типа структуры было связано с формированием производственных объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность.

Основными звеньями в организациях с дивизиональными структурами являются производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация) (рис. 10)

Р ис. 10 Продуктовая специализация

п о ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация) (рис. 11)

Рис. 11 Структура ориентированная на покупателя

по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 12)

Т

Рис. 12 Региональная организационная структура

акой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, значительно ускоряет реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала, что с ведением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной, но вместе с тем усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на решении стратегических вопросов организации.

В то же время отделения, получив оперативно-хозяйственную самостоятельность, становятся “центрами прибыли”, повышают эффективность своей деятельности.

В результате структура управления оказывается усложненной. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Подобные негативные стороны отмечались и в деятельности отечественных производственных объединений, применявшие такой же вид структуры.

Сохранение линейно-функциональных структур управления в производственных объединениях усилило недостатки, присущие этому виду организаций.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

В целом данная структура позволяет организации развиваться и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках.

Можно отметить достоинства дивизионных структур:

• повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производственные подразделения,

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

• вероятность дублирования функций управления на разных уровнях,

• рост иерархичности, вертикали управления.

Применение:В национальных и многонациональных корпорациях.

Таким образом, рассмотренные виды механистических структур основаны на традиционном подходе, при котором координация и контроль деятельности персонала осуществляется главным образом по вертикали при помощи приказов, постановлений, правил, которые идут сверху вниз.

Но в современных условиях деятельность организаций потребовала новых структур, обладающих гибкостью, адаптивностью, которые могли бы легко приспособиться к изменениям внешней среды.

Такие структуры, как отмечалось, получили название органических. Это вторая группа структур.

Разновидностями органического типа структур являются:

• проектные,

• матричные,

• программно-целевые и другие.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, направленная на решение какой-то разовой задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Таким образом, проектная структура является временным образованием и после завершения работ структура распадается, а привлеченные сотрудники используются в другом месте.

Такой тип структуры обладает гибкостью и экономичностью. Он позволяет организации одновременно разрабатывать несколько проектов.

К достоинствам проектных структур относится их высокая специализированность, целевая ориентация, четкость.

Суть матричных структур (рис. 13) состоит в том, что в рамках постоянно существующих функциональных подразделений создаются временные рабочие группы, которые предназначены для решения конкретных задач.

Возглавляет эту группу руководитель проекта. Сотрудники, входящие в состав проектной группы, имеют двойное подчинение: руководителю своего отдела (функциональная линия - вертикальная) и руководителю проекта (горизонтальная линия).

Руководитель проекта отвечает за результат проекта, а руководитель функционального отдела решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Сотрудники проектных групп остаются членами своих подразделений и возвращаются туда после расформирования проектной группы.

М атричные структуры позволяют организации адаптироваться к общей цели. Они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции существующих.

Преимущества структур:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

Недостатки:

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Применение: в наукоемких отраслях.

Программно-целевая структура представляет собой разновидность матричной или проектной.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения для достижения определенной цели.

Для этого создаются специальные органы по управлению разработкой конкретных программ – например, по выпуску новых видов продукции.

В структуре организации при этом появляются на ряду с линейными и функциональными руководителями программные руководители.

Задачей этих руководителей является подчинение деятельности требуемых подразделений выполнению конкретных программ.

Этот вид структур используется в управлении организациями с изменяющимися целями.

Существуют и другие виды органических структур, которые мы не рассматриваем.