3. Выбор типа структуры. Основные методы рационализации и проектирования организационных структур.

Мы рассмотрели лишь основные виды организационных структур, которые применяются в условиях нашей страны и в зарубежных странах.

Число же конкретных разновидностей оргструктур значительно больше, все их рассмотреть в условиях лекционного занятия нет возможности.

Конкретная организация для обеспечения успеха своей деятельности из всех разновидностей структур должна выбрать такой вид структуры, который соответствует целям и задачам организации.

На выбор конкретного типа структуры оказывает влияние три группы факторов, которые предоставлены в следующей таблице:

1. Внутренние	2. Внешние	3. Специальные
Сложность Формализация Централизация Нормы управляемости	Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда	Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных процессов

Первая группа факторов включает следующие характеристики менеджмента в организации: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, влияющих на выбор, являются внешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

В третью группу включены также характеристики, как “власть и контроль” и “компьютеризация информационных процессов”.

Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы мы уже рассмотрели в предыдущем вопросе. Они в той или иной комбинации определяют характер структуры управления организации: относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям относится и такая характеристика, как “норма управляемости” или “сфера контроля”.

Под нормой управляемости понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число сотрудников находится в подчинении зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период все больше организаций увеличивают нормы управляемости до 10 – 12 человек. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на адаптивные структуры.

Фактором второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры.

В современном менеджменте главным в построении является то, какой из трех видов стратегии избирает организация: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с такими характеристиками структуры, как сложность, формализация и децентрализация. Организации, имеющие большое количество сотрудников и число уровней, используют сложные структуры и механистический ее тип. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем, поэтому используется децентрализованная система управления.

На выбор структуры оказывает и технология. Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру. Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Последний фактор из рассматриваемой нами группы – влияние окружающей среды на структуру управления. Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации, работающие в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется, не нуждается в пересмотре своих структур и используют механистический тип.

Фирмы, действующие в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды, вынуждены использовать органические структуры или частично включаться в механистические.

Третья группа факторов – специальные. Фактор “власть – контроль” имеет особенную специфику. В значительной мере выбор типа организационной структуры зависит от этого фактора. Чем больше власти сосредоточено на высших уровнях управления, тем больше вероятность выбора механистических структур, так как при этом типе структуры эту власть легче поддерживать.

Важное значение при выборе типа организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов. Практика современного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур.

После того, как выбор типа организационной структуры осуществлен, происходит ее формирование, которое своим содержанием имеет построение конкретной структуры аппарата управления, установление требуемой численности управленческих работников, распределение между ними прав и обязанностей.

Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Изменения организационных структур в деловом мире происходят постоянно.

Главными рычагами перемен являются научно – технический прогресс и конкуренция.

Организационные структуры большинства фирм и корпораций развитых стран стали не долговечными, они меняются каждые 3-5 лет.

Раньше они не менялись в течении нескольких поколений.

В нашей стране организационные структуры практически не изменялись вплоть до начала 90-х годов.

Существуют два основных подхода к формированию структур:

• организационное проектирование,

• организационная рационализация.

Организационное проектирование осуществляется при создании новых организаций, когда процесс формирования оргструктур производится, что называется, “с нуля”.

Организационная рационализация – это постоянное совершенствование структур в рамках действующих организаций.

Для формирования конкретных организационных структур в практике управления применяются многочисленные методы проектирования и рационализации, которые можно разделить на 3 группы:

• опытные

• аналитические

• методы организационного моделирования.

Первая группа методов включает такие методы, как

- метод аналогий,

- экспертный метод и др.

Метод аналогий состоит в использовании форм и параметров организационных структур, которые оправдывали себя в организациях с такими же производственно – технологическими характеристиками (размером, технологическим процессом и др.), как и на данной организации.

Определенное различие в сравниваемых организациях учитывается при выборе параметров структуры путем экстраполяции с помощью переводных коэффициентов.

Применяется этот метод только для групп однотипных государственных предприятий в пределах одной отрасли для рационализации структур.

Экспертный метод основан на использовании опыта специалистов, хорошо знающих приемы формирования структур и особенности деятельности данной организации.

Разработанный ими проект новой организационной структуры выносится на утверждение руководства организации.

Недостатком рассмотренных методов - аналогового и экспертного является то, что параметры не обосновываются не раскрываются, а выбираются исходя из опыта специалистов, их субъективных оценок.

Вторая группа методов формирования структур – аналитические.

В эту группу входят такие методы, как –

функционально - объектный,

метод структуризации целей и другие.

При использовании первого метода данной группы формирование оргструктуры осуществляется в следующей последовательности:

вначале устанавливается состав конкретных функций управления данной организации, определяется их трудоемкость;

при помощи специальных расчетных формул определяется нормативная численность управленческих работников по функциям управления и их распределение по уровням управления;

по каждой конкретной функции управления выделяются самостоятельные структурные подразделения и закрепляются за ними работники;

устанавливается внутренняя структура подразделений.

Достоинством этого метода является комплексное обоснование рекомендаций по совершенствованию структуры.

Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и ее последующие совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Третья группа методов – методы организационного моделирования – сейчас находят все большее применение в зарубежной и отечественной практике.

Эти методы предполагают использование различных моделей: графовых, матричных, имитационных и др.

Из методов данной группы в отечественной практике наиболее известен метод системного конструирования организационных- моделей.

Сущность данного метода заключается в том, что структура отображается системным “деревом целей”, количественные взаимоотношения между уровнями которого описываются организационно – математическими моделями.

Этот метод позволяет определить оптимальные параметры оргструктуры для конкретной организации в заданных организационно – технических условиях.

Завершается формирование структуры разработкой и утверждением руководством организации схемы структуры аппарата управления и нормативно – правовых документов – штатного расписания, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Модуль 3 «Функции менеджмента»

Тема «Принятие решений в менеджменте»

Л 5 Принятие решений в менеджменте

Вопросы:

1. Содержание и классификация решений.

2. Процесс принятия рациональных решений в менеджменте.

3. Модели и методы принятия управленческих решений.

1 Содержание и классификация решений

Принятие решений, так же, как и коммуникации, являются составными частями любой функции менеджмента.

Каждый руководитель в своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Решения, принимаемые руководителями различных уровней в соответствии с их функциями, обязанностями и правами, называются управленческими. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием управленческих решений, является наличие большого числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Управленческое решение – это выбор способа действий в данных конкретных условиях из возможных вариантов, или более кратко: решение – это выбор альтернативы, имея в виду, что слово «альтернатива» означает взаимоисключающие возможности, т.е. решение – это выбор как минимум из двух вариантов действий.

Управленческие решения имеют следующие особенности:

Наличие альтернатив (без вариантов нет необходимости в выборе решения)

Целевой характер (выбор решения зависит от поставленной цели, бесцелевые не рассматриваются как решения)

Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

Принятие решения – это всегда проявление воли руководителя.

Выбор наилучшего по определенным параметрам варианта называется принятием решения, а процесс, включающий разработку альтернатив, носит название процесса принятия решения.

Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема.

Проблема – это несоответствие фактического состояния объекта управления (например, подразделения) желаемому или заданному.

Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решения.

Проблема может возникать в трех случаях:

• если функционирование организации или ее подразделений в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей;

• если функционирование организации или ее подразделений в будущем не обеспечит достижения поставленных целей;

• когда требуется изменение целей организации.

Таким образом, проблема всегда связана с определенными условиями, которые называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление проблемной ситуации служит началом постановки задачи принятия решений.

Управленческие решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – это типичные, повторяющиеся решения, которые принимаются в заранее определенной последовательности действий.

Например, этим видом решения является решение финансового менеджера об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности.

Незапрограммированные решения – это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений.

Примером таких решений являются решения по улучшению качества продукции, по улучшению структуры организации.

Между двумя этими видами решений находится множество их комбинаций, среди которых и происходит в реальности выбор решения.

Высшему звену управления приходится чаще всего иметь дело с незапрограммированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений, а в низовом звене преобладают решения, которые принимаются по заранее разработанным правилам и процедурам, т.е. это запрограммированные решения.

Менеджеры принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. (рис. 1)

У РОВЕНЬ

ДИРЕКЦИИ

УРОВЕНЬ

МЕНЕДЖЕРОВ

ИСПОЛНИТЕЛЬСКИЙ

УРОВЕНЬ 100%.

ЧИСЛО РЕШЕНИЙ КАЖДОГО УРОВНЯ

УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 1 Уровни принятия решений

Высшее руководство организации принимает основополагающие решения, т.е. решения, оказывающие воздействие на всю организацию или изменяющие деятельность отдельных подразделений. Менеджеры среднего и низового уровня принимают решения по вопросам своей деятельности. Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Поэтому выделяются:

индивидуальные решения,

групповые решения.

Подавляющее большинство решений менеджеры принимают индивидуально или единолично – это функциональная обязанность руководителя. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, они не требуют согласования. Но эти решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок.

Поэтому в настоящее время все чаще управленческие решения, особенно по сложным комплексным вопросам, принимаются на основе обсуждения, создания для этой цели специальных групп (комиссий, комитетов и др.).

К преимуществам группового принятия решений относится:

• более полное информационное обеспечение процесса принятия решений;

• групповые решения лучше воспринимаются коллективом организации, чем индивидуальные; поэтому процесс реализации идет более активно;

• обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок;

• многовариантность разработок.

Отрицательными сторонами группового принятия решений являются:

• высокие затраты времени для принятия решения;

• такие решения могут приниматься под давлением большинства или людей, которые занимают высокий пост в организации (бытует шутка: «мы тут посоветовались, и я решил…»);

• отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения.

Принятие решения – это всегда психологический процесс, на который воздействует целый комплекс факторов.

Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от его личностных ценностей, опыта, социальных установок. Они определяют и поведение человека в принятии решений. Обычно в процессе принятия любого решения присутствуют в различной степени 3 момента:

1. интуиция,

2. суждение и

3. рациональность.

В большей степени интуитивное решение основано на ощущении, что выбор правилен, на многолетнем опыте руководства. На него влияет так называемое «шестое чувство», когда менеджер располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений велик риск ошибок.

Решения руководителей высшего звена управления в значительной степени основаны на интуиции.

Решения, основанные на суждении, чаще всего используются менеджерами среднего и низового звена. В их основе лежат профессиональные знания и осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Так как многие ситуации в организации повторяются, то суждения дают возможность принять правильное решение. Положительной стороной такого способа принятия решения является простота и оперативность принятия, однако они также не исключают возможность ошибок. Кроме того, слабой стороной этого решения, так же, как и интуитивного, является их субъективность.

Рассмотренные выше виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления разрабатываются рациональные решения. Рациональные решения – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем.

Решения принимаются человеком, поэтому характер этих решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, принявшего решение. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, которые критически относятся к своим действиям. Прежде чем приступить к принятию решения, они имеют исходную идею.

Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые легко выдвигают многочисленные разнообразные идеи, но не в состоянии их критически оценить. Поэтому решения оказываются не обоснованными.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они, как правило, не отличаются новизной и оригинальностью.

При разработке решений руководителю приходится учитывать различные ограничения, которые сужают возможности их принятия. В виде ограничений могут выступать недостаточность ресурсов, законы, конкуренция, потребность в дорогой технологии и др. Важным ограничителем является и то, что менеджер может принимать решения только в пределах своих полномочий.

Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в которой они принимаются. Среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.

Под условиями определенности понимают такое состояние, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернатив. Например, если определены стоимость материалов и рабочей силы, руководитель может точно установить затраты на производство конкретного изделия на ближайшую перспективу. Однако решений, принимаемых в условиях определенности, сравнительно немного.

Если результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск – это степень определенности, с которой прогнозируется результат. Она измеряется от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятностей всех альтернатив. Например, решение о страховании автотранспортных средств транспортной компанией на будущий год.

Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Обычно это решения по новым факторам производства и окружающей среды, решения по нововведениям, в области науки и др.

Решения классифицируются и по другим признакам, которые в лекции не рассматриваются.

Принимаемые решения должны определенным требованиям, главные из которых следующие:

• эффективность, т.е. степень достижения цели;

• экономичность – обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

• своевременность;

• обоснованность;

• реальная осуществимость.