2. Анализ среды организации.

Анализ среды является исходным этапом стратегического направления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий.

Содержанием этого этапа является определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации в достижении своих целей.

Внешняя среда, как известно, включает фоновую и деловую среды.

Анализ фоновой среды включает в себя изучение влияния таких факторов, как:

• состояние экономики (темпы информации, налоговые ставки, платежеспособность организации и др.);

• политические процессы (таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирования экономики и др.);

• социальные и культурные факторы;

• научно-техническое развитие общества;

• инфраструктуру и др.

Деловая среда анализируется по следующим основным компонентам, которые оказывают прямое воздействия на организацию:

Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых организации (сырья, финансового капитала, производственного капитала). Затем клиенты, потребители продукции организации.

Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – среда массовой информации, общество потребителей и др. После анализа внешней среды организация выделяет те факторы, которые для нее являются наиболее важными, их называют «критическими точками», по ним собирается необходимая информация.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкретной борьбе.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• производство,

• маркетинг,

• финансы,

• организационная структура,

• персонал,

• межличностные отношения.

Далее на этом этапе производится оценка информации о внутренней и внешней среде.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации.

Существует несколько методов оценки.

Одним из наиболее признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможность» и «угрозы»). Этот метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

По методологии SWOT сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список слабых и сильных сторон внутренней среды организации, а также список угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 4):

Слева выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные сильные и слабые стороны.

В верхней части также выделяется два раздела, в который вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СЛВ» (слабость и возможность), поле «СЛУ» (слабость и угроза), поле «СИУ» (сила и угроза).

	Возможно­сти: 1. - 2. - 3. -	Угрозы: 1. - 2. - 3. -
Сильные стороны 1. - 2. - 3. -	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. - 2. - 3. -	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. 4 Матица SWOT

На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

В отношении поля СЛВ стратегия разрабатывается таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использования силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу.

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

Проанализировав внешние угрозы и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю среду, руководство организации осуществляет выбор стратегии.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа.

На первой стадии создается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации и формируется общая стратегия.

На третьей стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

В процессе осуществления первой стадии производиться выбор стратегии из нескольких возможных вариантов.

Все многообразие стратегий, которые выбирают организации в практической деятельности, являются различными модификациями 4-х базовых или эталонных стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

Выделяются 4 базовые стратегии:

Стратегия стабильности. Эту стратегию выбирают организации в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия ( например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то и в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидностями стратегии роста является вертикальная интеграция – (приобретение собственности) и горизонтальная интеграция (расширение изнутри).

Осуществляется эта стратегия 3 способами:

• поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

• слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;

• совместное предприятие – объединение организаций разных сторон для реализации совместного проекта.

Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Ее разновидностями являются:

стратегия разворота – отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и поиск путей эффективного использования ресурсов.

стратегия отделения – отказ от плохо работающих видов бизнеса – продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

стратегия ликвидации - распродажа активов организации. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание отмеченных стратеги. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий – сокращений и роста.

Для российских государственных и приватизированных предприятий выделяется еще один вид стратегии – стратегия выживания, которая представляет способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного периода российской экономики.

Основными целями этой стратегии является:

• приспособление к формирующемуся рынку;

• обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

• сохранение ресурсного потенциала, особенно профессионального.

Каждая из отмеченных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Например, стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация, когда организация перестает существовать, отсечение лишнего – ликвидация или перепрофилирования неэффективных подразделений.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием в процессе доводки. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, определяются потребные ресурсы.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценки.

Один из таких приемов, который может быть использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации, называется матрица возможностей по товарам – рынкам

На рисунке 5 представлена эта матрица, которая дает представление о концепции общей стратегии.

Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии в дальнейшем доводятся до полной адекватности целям развития фирмы.

		Рынки
		существующие	новые
Товары	существующие	I Стратегия – -улучшает то, что ты уже делаешь	II Стратегия развития рынка
	новые	III Стратегия разработки но­вых продук­­тов	IV Стратегия диверсифи- кации

Рис. 5

В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются.

Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию или ее элементы.

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержки, то есть «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается эта стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Эта стратегия низкого риска.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки. Это стратегия высокого риска.

Квадрат III показывает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Это также стратегия высокого риска.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется, чтобы избежать зависимости от существующего набора продукции, а также в том случае, если фирма желает окинуть свертывающиеся рынки или рынки в состоянии застоя. Здесь возможна разработка как новой продукции, так и новых рынков. Она является чрезмерно рискованной.

Следующей стадией выработки стратегии является доводка общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии , которая обеспечила бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Существуют различные методические подходы, позволяющие оценивать стратегические инициативы.

Классическим приемом, используемым в практике, является специальная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой – матрица БКГ. В ней для выбора стратегии используется один показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали (рис.6).

Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

		Относительная доля на рынке
		Высокая	Низкая
Рост объема спроса	низкий	«Звезды»	«Дикие кошки»
	высокий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис. 6

Матрица БКГ дает возможность определить, какое из хозяйственных стратегических подразделений организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами и какова динамика его рынков.

Матрица предлагает следующую классификацию типов хозяйственных стратегических подразделений и стратегии для каждой из них:

1) «Звезды» – занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. При замедлении темпов развития отрасли «Звезда» превращается в «Дойную корову».

2) «Дойная корова» занимает лидирующее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «Дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения.

3) «Дикая кошка» или «вопросительный знак» имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся на отрасли. Стратегия ее – интенсификация усилий на рынке или уход с него.

4) «Собаки» имеют ограничений объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости сначала превращаются в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

Матрица БКГ в условиях нашей страны может быть использована в крупных многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающую на различных рынках.