43.Подходы к принятию управленческих решений.

Принимать решения легко (это лишь выбор направления действий). Трудно принять хорошее решение. Существуют следующие основные подходы: 1.Интуитивный подход.Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен (озарение, шестое чувство). Но с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. 2 Подход, основанный на суждениях. Решение, основанное на суждении - выбор, обусловленный знаниями или опытом (иногда кажется интуитивными, так как их логика не очевидна). Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора существующей ситуации. Суждение как основа организационного решения полезно, так как многие ситуации ограничениях имеют тенденцию к частому повторению, поэтому главное достоинство таких решений – ранее принятое альтернатива может сработать не хуже, чем прежде; дешевизна; быстроте (Если даже секретарь ведет корреспонденцию без внешнего контроля; найм работников только с высшим экономическим образованием на управление должности). Но одного суждения просто не достаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна; суждение нельзя соотнести с новой ситуации; можно отпустить новую, более эффективную альтернативу. 3 Рациональный подход. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного анализа процесса. Решение проблем принятия решений – процесс из нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель не только принимает совместимость решений, но и рассматривает их последствия.

44.Алгоритм рационального принятия решения.

В основе успешного решения лежит объективный анализ условий, в которых совершаются действия в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана. Выделяют 5 основных этапов: 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы-определение или диагноз, полный и правильный. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. 3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. 4. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. 5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.