1 По продолжительности:

- стратегические (10-15 лет);

- годовые;

- оперативные (квартал, месяц);

- на краткосрочный срок (оперативные планы).

2 По способу передачи информации:

- телефонные;

- переписка;

- интнрнет.

3 По способу принятия решений:

- альтернативные, решения принимаются руководителем единолично;

- коллегиальные, принятие решения советом директоров, либо управлением.

Административные методы (организационные, организационно-распорядительные) выражаются в прямом воздействии на объект управления в целях побуждения его к принятию определенного решения. Административность централизованного управления означает, что любое предписание объекту управления является директивой, приказом, а не рекомендацией, т. е. имеет принудительный характер.

Административные методы осуществляются двумя видами актов: нормативными и индивидуальными. Нормативные акты управления содержат правила, относящиеся к определенному кругу вопросов и рассчитанные на применение в течение более или менее продолжи­тельного времени. Индивидуальные акты адресованы определенным субъектам (лицам или организациям) и обычно содержат предписа­ние на ограниченный отрезок времени.

Административные методы бывают организационные и распоря­дительные (отсюда синоним административных методов как организационно-распорядительных). Организационные воздействия объединяют различные меры организационного порядка, например определение структуры треста, установление порядка прохождения заявок на материалы. Распорядительные воздействия представляют собой приказы, распоряжения и указания, касающиеся повседневной оперативной работы по обеспечению нормального функционирования предприятия. Они могут быть как в письменной, так и устной форме. Отношения между органами управления могут быть распорядительными, когда исходят от вышестоящего органа нижестоящему (по вертикали), или в виде согласования, характерного для отношений различных органов управления, не подчиненных друг другу (по горизонтали).

Экономические методы управления

Экономические методы управления занимают центральное место в активизации производственной деятельности строи­тельных организаций. Они представляют собой способы воз­действия, в основе которых заложены объективные экономические законы, стимулирующие заинтересованность людей в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций.

Экономические методы реализуются посредством хозрас­чета, главными особенностями которого являются достиже­ние производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок с получением определенного хозяйственного дохода.

При хозрасчете обеспечивается участие каждого подраз­деления строительной организации, каждого члена трудового коллектива в управлении производственным процессом, а точ­нее, в самоуправлении. Для этого важно, чтобы каждое под­разделение в период строительства объектов имело свои плановые показатели, которые позволяют за каждый плановый период дать оценку затрат.

Особое значение в использовании экономических методов приобретают договорная цена и кредит. Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Именно дого­ворная цена, исходящая из сметы и согласованная с заинте­ресованными сторонами, является важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строи­тельстве, так как обеспечивает возмещение расходов и полу­чение хозяйственного дохода. Хозяйственный доход является разницей между договорной ценой товарной строительной продукции и затратами на ее производство. Образовавшаяся после уплаты налога и процентов на кредит остаточная прибыль поступает в распоряжение трудового коллектива. Кредит наряду с фондами развития производства, отчисляемыми от прибыли, позволяет развивать производственную базу, осуществлять реконструкцию действующих производств и техническое перевооружение строительных организаций. Это ведет к развитию их мощности, что в последующем отразится на увеличении фонда социаль­ного развития и соответственно капиталовложений на жилищное строительство, объекты социального назначения для тру­дового коллектива организации.

Организационно-распорядительные методы управления представляют собой систему способов и средств организационного влияния и приемов распорядительного воздействия на трудовые коллективы. Организационные методы выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования.

Структуропреобразования включают разработку и периодический пересмотр структуры строительных организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления. В сферу этих методов входит установление объема полномочий руководителей определенного ранга, их правового положения и соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления. К задачам организационных методов относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. В этом смысле они равнозначны функции организации.

В результате нормирования устанавливаются затраты материалов и энергетических ресурсов на единицу объема работ: нормы времени, выработки; нормативы численности, нормы управляемости; соотношения категорий разных видов работников: размеры рабочего дня и отпусков. Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с ма­териальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм.

Регламентирование— это воздействие на деятельность трудовых коллективов и отдельных работников с по­мощью организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени. Регламентированием уточняются границы деятельности различных организаций в производственном процессе, налаживаются взаимоотношения между ними, устанавливается режим производствен­ного процесса в целом и выполнения СМР, правила, регули­рующие деятельность коллективов и отдельных должностных лиц (например, Положения о мастере, о производителе работ, об отделах строительной организации). Посредством регламентирования составляются штатные расписания и должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимо­отношения и подотчетность).

Инструкции могут быть в различной степени детализированы. Однако, следует признать вредными попытки создания как можно более подробных инструкций. Особенно они вред­ны при необоснованном недоверии к деловым и моральным качествам подчиненных. Ограничение инициативы подчинен­ных лишает их удовлетворения от работы и, в конце концов, способствует перестраховке, излишнему формализму и бюро­кратизму.

Распорядительные методы управления являются средством конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путем устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного процесса. Исходным положением для применения распорядительных воздействий должны быть организационные регламенты и планы работы. Без наличия этих документов распорядительные методы управления сводятся к решению разрозненных частных вопросов. При этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях.

Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы основаны на изуче­нии социальных и психологических мотивов действий людей. Воздействие на людей при этих методах осуществляется через социальные условия труда или непосредственно на психику работников. Обычно эти методы разделяют на социальные и психологические.

Социальные методы управления предполагают изучение условий труда трудовых коллективов и отдельных их групп, их влияния на производственную деятельность строительной организации. Главной при этом является социальная среда, объективное ее состояние и субъективное восприятие. Под влиянием среды формируются потребности личности, ее интересы. Поэтому эффективность социальных методов зависит от умения руководителя воздействовать на социальную среду с помощью социальных, моральных, а также материальных стимулов. К социальным стимулам относятся: улучшение жилищных условий, повышение в должности и др.; к моральным—поощрения в виде благодарности, награждения почетной грамотой, занесения в Книгу почета и др. Средствами материальных поощрений являются различные виды премий, награждение ценными подарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок.

31. Функции управления и принципы их реализации в строительстве.

Управление, будучи особой функцией общества, само состоит из ряда функций. Под функциями управления производством следует понимать особые виды управленческого труда, представляющие те или иные направления воздействия на управляемые объекты.

Управление базируется на информации, т.е. сведениях, сообщениях о событиях, физических и иных явлениях, которые используются для принятия решений. Иногда это понятие отождествляют с термином «данные». Разница между ними состоит в их отношении к возможности использования для целей управления. Данные - это не поддающиеся анализу факты. Чтобы стать информацией, данные должны быть переработаны в форму, пригодную к использованию для принятия управленческих решении.

Сбор, обработка, анализ и хранение информации - первая функция управления. Всякое управление вытекает из информации для выбора управляющих воздействии, да и сами управляющие воздействия состоят из информации, содержащейся в командах управления. Источником любой информации является явление или эксперимент. Поэтому управление всегда связано с использованием наблюдений, информации об управляемой системе, о внешней среде, с которой она взаимодействует, а затем с данными о результатах реализации управляющих воздействий. С этой точки зрения управление - воздействие на объект, выбранное из множества возможных воздействий на основании имеющейся для этого информации, имеющее целью стабилизировать состояние объекта или улучшить его функционирование. Поэтому организация информационной службы и разработка методов ее работы - одна из ключевых задач управления.

Прогнозирование - предвидение качественных и объективных изменений каких-либо процессов или явлений на основе изучения тенденции их развития. В эпоху научно-технической революции прогнозирование приобретает все более важное значение и должно служить основой для выполнения другой функции управления - планирования.

Планирование - это определение направлений, целей, пропорций, темпов и конкретных количественных и качественных показателей развития тех или иных процессов; составление плана действия на определенный ограниченный отрезок времени.

Организация, рассматриваемая как функция управления, имеет целью формирование управляемой и управляющих систем. Организовать это значит определить общие структуры и их взаимосвязь. С точки зрения данной темы организация означает создание или реорганизацию того или иного предприятия (учреждения, органа, фирмы), установление их функ­ций, внутренней структуры, штатов, порядка работы, определение прав и обязанностей должностных лиц и т. д.

Регулирование направлено на сохранение и поддержание состоя­ния упорядоченности какого-либо процесса или системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий в процессе функционирования управляемого объекта.

Руководство является функцией направления деятельности управ­ляемого объекта. Цель руководителя - добиться, чтобы подчиненные сде­лали то, что он считает необходимым.

Координация - функция согласования действий различных внешних систем по отношению к рассматриваемой системе для достижения общих целей, например, увязка действия данного предприятия с поставщиками, суб­подрядчиками и другими органами, от которых зависит его деятельность.

Контроль заключается в наблюдении и проверке соответствия со­стояния процесса принятому плану.

Учет - получение и фиксирование информации в количественной форме о результатах выполнения плана.

Перечисленные функции управления присущи и применимы к лю­бому объекту управления. Однако, конкретное их содержание в различных управляющих системах зависит от содержания объекта управления. Функ­ции управления неправильно отождествлять с его видами (например, с управлением материально-техническим снабжением, технической подготовкой производства и т.д.). В функциях управления раскрывается содер­жание управленческого труда, а не различные области его применения.

Необходимо отметить, что объектом управления является и сама управленческая деятельность. Одна из функций управления может иметь объектом своей деятельности другую функцию: планируется деятельность контроля (контрольная функция) и контролируется плановая работа (функция планирования); организуется планирование и прогнозирование и планируется изменение организационных форм и т.д.

32. Виды трудовых коллективов и их формирование, роль дисциплины в коллективе.

Трудовой коллектив-это социальная группа представляющая собой первичную ячейку общества.

Они классифицируются:

- по сферам деятельности (материальные и административные)

- по месту в системе управления - колектив объединения (треста), строительного предприятия, участка, бригады.

- по численности (большие, средние, малые-первичные).

Первичный трудовой коллектив - это структура, не имеющая дальнейшего административного деления,часть трудового коллектива предприятия. В превичном труд коллективе формируются социально-психологические характеристики коллектива - ценностные ориентации, нормы, установки, традиции, морально-психологический климат.

Различают трудовую,технологическую и производственную дисциплину.

- трудовая предполагает четкое соблюдение правил внутреннего распорядкаи норм поведения

- технологическая - точное выполнение всех требований технологического процесса бригадами рабочих и технологии управленческого процесса в подразделениях аппарата управления

- производстаенная подразумевает своевременное выполнение функциональных заданий, точное исполнение распоряжений и указаний руководства, соблюдение правил.

Существует объектное и субъектное нарушение дисциплины. К объектным причинам относиться создание условий труда, его организация и принятая система оплаты труда. Также большое значение оказывают жизненно бытовые условия условия, саитарно-бытовые условия на предприятии и др. К субъектным причинам относиться отсутствие необходимой требовательности к тем, кто недобросовестно относиться к своим обязанностям, неблагоприятный микроклимат в коллективе и слабая воспитальная работа в коллективе.

Дисциплинарные взыскания администрация применяет непосредственно после проступка, не позднее месяца со дня его обращения, за каждое нарушение может выноситься только 1 взыскание. При невыходе на работу без уважительной причины очередной отпуск рабочего может быть уменьшен на на количество пропущенных дней, но при этом продолжительность оптуска не менее чем 2 недели. Отсутствие на работе более 3 часов в течение дня – прогул. Нахождение рабочего в нетрезвом виде грубейшее нарушение трудовой дисциплины.

Для улучшения дисциплины труда применяют трудовой договор- это правовой акт регулирующий отношения между работающим и работодателем. Дисциплина в коллективе во многом зависит от профессиональной подготовки руководства, его личных качеств.

33. Преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Конфликт - конфликтная ситуация плюс инцидент.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием предмета конфликтов и оппонентом. Она связана с объективными и субъективными причинами.

Разрешение конфликта представляет собой изменение конфликтной ситуации. Последняя может существовать, не переходя в стадию инцидента, тода ликвидация предконфликтной ситуации м б и разрешением конфликта в целом.

Руководитель коллектива должен вмешиваться в конфликт.

При этом он должен разграничить юридические и моральные права. Важно выяснить причины вступления людей в конфликт. Чтобы разрешить конфликт следует установить причины.а также снять отрицательные эмоции участников.

Можно развести оппонентов, психологическая перестройка оппонентов. Либо изменить состав бригады.

Трудовые споры м рассматриваться спец комиссиями. Решения комиссии по трудовым спорам имеет юрид силу и в утверждении не нуждается. Можно передать в районный суд.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть функциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персона организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, отпетые агрессивные действия.

Внутриличностные методы - воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы - воздействуют преимущественно на участников организационные конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функции, нрав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п.

Структурные методы:

- Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и полразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

- Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё един метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распростра­ненных механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимо­действие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избе­жать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единона­чалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как под­чинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт у взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

- Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более со­трудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно счи­тало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограни­ченными средствами, и эта «социальная миссия» придача больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

- Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам органи­зации и старающиеся подойти к решению проблемы комплексно. Не менее важно, чтобы сис­тема вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для по­ощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы предполагают выбор наиболее эффективного стиля поведения участников конфликта.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

- Уклонение.

Этот с гиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его поршня- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

- Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при лом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

- Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот. кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно. для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть нал подчинёнными, но он мо­жет подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмуще­ние, особенно у более молодого и более образованною персонала.

- Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до неко­торой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разре­шить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ран­ней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтер­натив.

- Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- Определите проблему в категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сто­рон.

- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпа­тию и выслушивая мнение другой стороны. Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограничен­ность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценно­стях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

- Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, но каждый сотрудник желает облачать большими ресурсами. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

- Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в на­полнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

- Различия в целях.

Возможности конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Эго происходит потому, что подразделения могут сами формулировать сноп цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкуренто-спосо6ность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственною подразделения выраженные и категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура про­дукции менее разнообразна.

- Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своею мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

- Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию иди точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конку­рентов, подчинённые могут отреагировать так. что темп работы замедлится. Другие распро­странённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные крите­рии качества труда, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к рабо­те. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разра­ботать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Переговоры - выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятель­ности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных па поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон реше­ний. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфлик­те: отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта: глубины разви­тия конфликт, позволяющей вест переговоры: участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуации Применение этих методов приводит к разрешению кон­фликтной ситуации с позиции силы, в т. ч. с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, воз­можность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принци­пиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и ей разрешении: право вырабатывать цели, способы их достижения, обеспечивать их реализацию и анализ результатов.