Іі. Система планів підприємства

При плануванні діяльності підприємства розробляють такі плани: для різних підрозділів підприємства, загальний план, цільові плани по видам діяльності, а також для різних періодів часу - довго- (понад 3 р.), середньо- (3 р.) та короткострокові (річні, оперативні). Кожний вид плану має свої особливості.

Велике значення на даний момент має проробка можливих варіантів розвитку або прогнозування.

Існує 2 напрями прогнозування:

- прогнозування зовнішнього середовища;

- прогнозування внутрішніх умов.

В залежності від тривалості планового періоду планування ділиться на перспективне і поточне. Перспективне охоплює довгострокове і середньострокове планування.

Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства. В ньому представляються якісні рішення, а цифровий матеріал використовується лише для їх обгрунтування. Довгострокові плани являються центральною ланкою планування. Такі плани в обов’язковому порядку повинні передбачать перспективи розвитку як свого підприємства (вказуються шляхи науково-технічного удосконалення виробництва від випуску конкурентної продукції до модернізації і оновлення самого підприємства), так і суміжників – постачальників і споживачів.

Середньострокові плани розроблюються більш конкретно, наближаючись до поточного періоду, часу по вищевказаним показникам. Для середньострокового плану характерна детальна хронологізація проектів, повна номенклатура виготовлюваної продукції, конкретні фінансові та інвестиційні показники. Середньостроковий план - це більш деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємства.

Поточне планування - розробка планів на всіх рівнях управління підприємством та по всіх напрямах його діяльності, а також планів на більш короткі періоди (квартал, місяць). Поточні плани визначають конкретний розвиток з урахуванням середньострокового планування, з уточненням усіх показників на основі діючих економічних умов, розроблюються на базі глибокого аналізу ходу виконання попередніх періодів. Важливою частиною поточного планування являється оперативне планування і регулювання виробництва. Це конкретна задача в управлінні поточного моменту на підприємствах. Оперативне планування передбачає завдання на декаду, добу, зміну. Слід виділити в системі показників: показники, що затверджуються; розрахункові; кількісні; якісні; натуральні і вартісні. При розробці планів виходять не тільки із досягнутого (виконання), але і з наявності резервів виробництва. Під резервами виробництва розуміють можливість додаткового покращення використання ресурсів, а також удосконалення техніки, організації виробництва і ліквідації втрат.

Внутрішньозаводське планування являється одним з визначних розділів виробничої програми підприємства.

Система внутрішньозаводського планування:

Ііі. Стратегія розвитку підприємства

Центральною ланкою системи планів є стратегія розвитку. Стратегія - це комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.

Стратегія планування - сукупність взаємоузгоджених робіт по визначенню цілей та напрямків діяльності підприємства. Основою стратегічного планування є вибір цілей.

Система стратегічних цілей:

- багаторівнева (головна, супутні);

- довго-, середньо-, короткострокові цілі;

- різноманітні за змістом (виробництво, комерц. діяльність, соціальна діяльність тощо);

- нерівнозначна за об’єктом (підприємство в цілому або його підрозділ).

Місія - основна загальна ціль підприємства.

На основі знання місії формуються стратегічні цілі підприємства.

Систему стратегічних цілей мають характеризувати наступні показники:

- кон’юнктура ринку;

- прибутковість;

- виробництво продукції;

- виробничий потенціал;

- впровадження нововведень;

- фінанси тощо.

Після визначення місії починається діагностичний етап стратегічного планування; починається із вивчення зовнішнього середовища господарювання. Аналіз чинників зовнішнього середовища дозволяє визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну чи негативну дію зовнішніх чинників.

Методи вибору стратегій.

Їх поділяють на дві групи:

методи однопродуктованого аналізу - в умовах виробництва обмежений асортимент продукції;

методи «портфельного» аналізу - при диверсифікаційному виробництві. Диверсифікація - одночасний розвиток багатьох, безпосередньо не пов’язаних між собою виробництв (розвиток у складі фірми або включення в неї різних виробництв).

Серед методів І групи найобгрунтованіший - метод PIMS, вперше реалізований компанією «Дженерал електрік» на поч 70-х рр. В основі - моделювання впливу стратегічних факторів на показники ефективності підприємства.

Моделювання дає відповіді на наступні питання:

які фактори є стратегічними і обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;

який рівень ефективності є нормальним в даних умовах;

як змінюється ефективність при певному рівні конкуренції.

Даний метод враховує дію як зовнішніх, так і внутрішніх факторів.

Метод кривих освоєння базується на залежності обсягу витрат на виробництво продукції від загального обсягу виробництва. З допомогою даного методу можна встановити:

кількісні зміни витрат на виробництво при нарощуванні об’ємів продукції;

суму додаткових витрат на освоєння нової продукції;

період часу, який необхідний для того, щоб продукція стала беззбитковою.

Метод циклу життя виробу: освоєння (впровадження), зростання, зрілість, спад.

До ІІ групи відносяться методи, які всі практично є матричними.

Найпоширеніші:

метод запропонований Бостонською консультативною групою;

метод консультативної групи «Мак - Кінсі»;

метод Портера;

метод консультативної групи Шелп;

метод консультативної групи Артур Д. Лліпел.

Різновиди стратегій:

- стратегія зростання - намір підприємств збільшувати об’єм продажу, прибутку тощо;

- стратегія стабілізації - діяльність підприємства в умовах нестабільності обсягів продаж та прибутку;

- стратегія виживання - застає за умов глибокої кризи в діяльності підприємства.