Билет №41 Адаптивные структуры: сетевые, матричные и виртуальные организации.

Адаптивные структуры – гибкий тип орг. структур, который можно модифицировать в соответствии с состоянием внешней среды и потребностями организации. Еще одно название – органические структуры. Адаптивные структуры дают возможность приспосабливаться к внешней среде, поэтому подходят для фирм, действующих в быстро меняющейся обстановке.

Матричные структуры

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Иначе говоря, матричная структура представляет собой результат наложения дивизиональной структуры на функциональную.

Действую 2 линии властных полномочий: руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а также существует функциональный руководитель.

Достоинства:

1. Более эффективное управление ресурсами.

2. Хорошая адаптация к внешней среде.

3. Хорошее соотношение руководства с подразделениями.

4. Синергетический эффект (эффект совместной деятельности)

Недостатки:

1. сложность.

2. подрыв принципа единоначалия

3. большая вероятность конфликтов между подразделениями за ресурсы

4. требует высокого уровня взаимопонимания

5. у длинение коммуникации

6. трудно принимать решения

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее – собрать одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Существует несколько типов проектных организаций. Например, чистая или проектная структура – в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю подчинены все члены группы и все ресурсы.

Сетевые организации

Фирма брокер осуществляет координацию деятельности остальных подразделений, связывает их. Подразделения могут быть в разных странах, они объединены на некоторое время.

Достоинства:

• Высокая степень конкурентоспособности

• Гибкость, адаптируемость к внешней среде

• Сокращается потребность в управленческом персонале.

Недостатки:

• Нет общей корпоративной культуры

• Возможность контроля за деятельностью очень низкая

• Небольшая прочность, участники сети могут легко выйти.

Виртуальная организация

Виртуальная организация (пустотелая, оболочечная организация) – сеть самостоятельных в правовом, но зависимых в экономическом отношении предприятий, которые на основе общих целей поставляют на рынок определенную услугу.

Достоинства:

• Гибкость

• Низкое число сотрудников.

Недостатки:

• Возможность сбоев

• Отсутствие корпоративного духа

Билет №42 Разделение деятельности в организации: специализация.

Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на составляющие компоненты. Большого объем работы делится на многочисленные небольшие специализированные задания. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Вертикальное разделение труда- отделение деятельности по организации работы от самой работы. Характеризует уровни управления, существующие в организации.

Уровни управления:

• Высший

• Средний

• Низший

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация даёт ряд преимуществ:

• она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что её исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

• специализация ведёт к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;

• специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечён в частые контакты с коллегами и своим руководством;

• специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации:

• она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;

• она приводит к усилению координационной деятельности;

• сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.