Н.А. Амосов –инженер Таганрогского института НОТ – научная школа, сформировавшаяся в Таганрогском институте научной организации производства во главе с П.М.Есманским. Исследо¬вал механизм взаимодействия управляющей и управляемой систем, соот-носительность хозяйственных процессов и управляющих ими центров, а также формы связи между ними. Амосов, ведущий тему «Теория органи¬зационного плана», своевременно поставил вопрос о разработке принци¬пов науки организации. В отличие от Богданова, Амосов исследовал не философскую, а техническую сторону этой проблемы.

Неустанно призывавал к поиску и изучению законов и принципов, в соответствии с которыми должна осуществляться управленческая деятельность, развивал идеи рационализации.

Характерные черты азиатского стиля менеджмента:

1. межфирменные отношения строятся на доверии взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

2. достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;

3. доверие партнеров друг к другу;

4. уверенность в успехе долгосрочных планов компании;

5. понимание совместного вклада в развитие компании.

“Бизнес – это война”; Война-искусство обмана - Это одна из ключевых идей трактата Сунь-Цзы.

В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе.

Отличие от американского стиля менеджмента - способ проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы медленно, с перерывами, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель - сначала достигнуть взаимопонимания и доверия, а только потом переходить к решению деловых проблем. Бывают случаи, когда на переговоры могут не привлекаться юристы.

Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его– один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его ни себя – всегда потерпишь поражение. Крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала.

“принцип бамбука”. Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться, для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.

Принцип кухонного ножа. Никогда не стоит бросаться на проблему “в лоб”. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места.

Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;

• позднее образование: из-за того что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, боль¬шинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить про¬фессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессиональ¬ного образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;

• подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большин¬ство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучав¬шихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

• личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. по¬ведение менеджеров становится более индивидуалистичным;

• дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человече¬ского капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальней¬шее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

Проблемы китайского менеджмента: применение большого количества силы – люди боятся проявлять инициативу, Ицха́к Ади́зес, эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса. Система управления заточена под «ручной» неквалифицированный труд низкооплачиваемого персонала.

Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Ее используют и начальники и подчиненные, чтобы укрепить свое положение, достичь целей.

Власть бывает двух видов – лидерство и групповой канон.

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть эффективным лидером, так как лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом

Лидерство – это способность эффективно использовать все источники власти для превращения созданного другими видения в реальность. Для того, чтобы реализовать лидерство, необходимо соответствие целей лидера и группы. Лидер обязан определить, что он будет делать для организации и что для группы.

Лидер – тот, кто находится впереди и на виду. Эффективный лидер – тот, кто на самом деле принимает решения, имеет влияние на членов группы. Различают: эффективных, ответственных и психологических, харизматических лидеров.

Особый тип социального лидера – это лидер управления. Его деятельность представлена следующими механизмами:

- нормативно-определенным правом на власть, обусловленным должностной позицией в жестко очерченных рамках деятельности;

- фактическим признанием этого права со стороны починенных.

Другая форма власти – групповой канон. После ухода лидера ход групповой деятельности регулируется установившимся порядком, сформированным групповым этикетом, культурой или стандартами поведения членов группы.

Лидерство – явление внутригрупповое. Лидером называют человека, обладающего наибольшим авторитетом и неформальным признанием в малой группе.

Лидерство – социально-психологический процесс влияния на других (формально-равных) людей. Оно близко по значению к руководству. Однако, руководство – юридически регламентированный, административно-правовой процесс организации и контроля формально неравных людей. Лидерством же определяется не просто руководство, а хорошее руководство, включающее доверие людей, инициативность и творчество, конкуретноспособность.

Известны четыре базовые системы стиля лидерства (Р.Лайкерт, см. ниже):

- эксплуататорско-авторитарная (единоличное решение проблем, основная форма влияния – наказание);

- благосклонно-авторитарная (отеческое отношение к подчиненным, при решении проблем руководитель проявляет интерес к мнению подчиненных);

- консультативно-демократическая и партисипативная (основана на доверии к подчиненным, руководитель привлекает подчиненных к решению проблем и контролю исполнения);

- основанная на участии.

Все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля лидерства. В его основе лежит реакция руководителя не столько на поведение подчиненных, сколько на причины поведения.

Власть в менеджменте и управлении

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой, а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее требование разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

Страх не справиться с работой. Свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы .

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:

• обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

• внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

• независимость характера;

• хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

• восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

• достойная и уверенная манера держаться.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Как сформулировать свою собственную миссию и видение (Vision)? Перед тем, как это сделать, рекомендуется взглянуть на то, как формулируют это процветающие компании.

Сейчас наличие у организации миссии стало чуть ли не "обязательным" атрибутом, вне зависимости от того, на какой стадии своего развития находится организация и внутреннего климата. Если топ-менеджер хочет показать собственникам бизнеса, что он "современный руководитель", то разработки миссии организации не миновать. В большинстве случаев это превращается в формальный процесс, в котором пытается поучаствовать чуть ли не каждый руководитель компании. Но, хуже всего, не понимая истинные цели и задачи создания миссии организации, плод такого коллективного труда превращается либо в "франкенштейна", либо в формальный текст в духе советской агитации, который не вызывает никаких эмоций у сотрудников.

Тогда получается нечто вроде "мы производим товары ХХХ самого высокого качества, обеспечиваем высокую прибыль для акционеров и любим своих сотрудников".

Истинное назначение миссии - направлять сотрудников организации, указывать им выбранную стратегию, МЕГАЦЕЛЬ. Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для организации главной и основной задачей. Топ-менеджмент организации, которая имеет миссию "обеспечивать людей недорогой качественной обувью" вряд ли будет сосредотачивать усилия на открытии сети бутиков или обуви из сверхдорогих материалов.

Миссия определяет суть существования организации и консолидирует персонал вокруг этой идеи. Можно даже говорить о неком программировании сотрудников на достижение и реализацию данной идеи.

Миссия не должна быть стандартной, написанной из стандартных словосочетаний, которые ничем не отличаются от языка финансовых или других отчетов. Иначе это будет похоже на стремление выделиться на черном автомобиле в ряду других черных автомобилей с миссией "мы будем производить самые черные автомобили для наших клиентов с максимальной эффективностью и отдачей, принося высокий доход нашим акционерам. И мы, кроме того, очень любим наших сотрудников".

В итоге, большая часть созданных организациями миссий (80-90%) являют собой просто дань моде и попытку следования неким стандартам менеджмента, не принося своей организации никакой пользы. А ведь на их разработку были потрачены значительные средства.

Попробую сформулировать основные признаки "пустой" миссии:

• миссия содержит фразы о том, что весьма далеко от реального бизнеса организации и ее отношений с клиентами

• миссия содержит стандартные фразы, не несущие конкретики и не дающие понять, что именно делает или собирается делать организация

• миссия никак не связана с планами организации, с тем направлением, к которому организация реально движется

• сотрудниками организации миссия не воспринимается как некое направление для своих действий, а скорее как элемент обязательных правил вроде распорядка дня или делового стиля одежды

Проблема банка, страховой компании, магазина и т.д. осознать, чем же мы лучше остальных и за счет чего мы опередим конкурентов! Ведь миссия изначально и задумывается как путеводная звезда бизнеса, как ориентир, инструмент, позволяющий добиться успеха.

Примеры формулировки стратегического видения и миссии

Apple Computer, Inc. - "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".

Ford Motor Company (стратегические цели) "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Intel — производство процессоров для ПК

Vision: "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Mission: Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

McDonald's - крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов"

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи:

"Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании."

Организационная структура управления одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Формальный «скелет» компании определяется ее организационной структурой управления, которая представляет собой сравнительно устойчивые элементы организации и связи, которые существуют между этими элементами.

1. Бригадная (кросс-функциональная) форма

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по функциональным подразделениям, которые образуют локальные изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

+

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

-

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

2. Буферная организационная структура компании

Буферная структура характеризуется выделением в компании группы подразделений наиболее зависящих от динамики рынка (маркетинг, снабжение и т.д.) в самостоятельную структуру с широкими полномочиями и самостоятельностью.

+

гибкость реагирования на изменения рынка;

ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур;

возможность ускоренной переориентации производства на новые цели.

-

Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали

Необходимость привлечения дополнительных материальных ресурсов

3. Высокая организационная структура компании

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отли­чается большим количеством уровней за счет уменьшения числа подчиненных работников ниже оптимального уровня принятого для иерархических структур (определяемым Р. Фелком - 5-8) и соответственно, большим числом уровней.

При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков, но необходимо прикладывать большие усилия для налаживания вертикальных коммуникаций (руководитель - подчиненные).

+

достижение эффективной координации и контроля деятельности;

обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей подчиненных;

невысокий уровень перегрузки менеджеров.

-

длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к замедлению обмена информацией и ее искажению;

удаленность главы фирмы от исполнителей;

замедление процесса принятия решений;

долгий карьерный путь менеджеров;

развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от проблем фирмы.