Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
билеты по управленческому учету.docx
Скачиваний:
16
Добавлен:
19.12.2018
Размер:
180.77 Кб
Скачать

7. Потребители информации управленческого учета.

В отличие от системы подготовки информации для бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности, ориентированной на внешних пользователей, система управленческого учета и анализа ориентирована на внутренних пользователей в лице высшего руководства организации, а также руководителей и ответственных исполнителей ее подразделений.

Можно выделить три основных уровня потребителей управленческой информации:

 корпоративный уровень (акционеры, инвесторы, кредиторы, поставщики товаров в кредит),

 уровень топ-менеджмента (генеральный директор, его заместители, финансовый директор);

 уровень руководителей среднего звена (начальники функциональных подразделений, служб, отделов).

Они используют данные управленческого учета немного по-разному и состав данных для них различается:

1. Топ-менеджеры используют данные управленческого учета для принятия стратегических решений, для оценки и мотивации.

2. Руководители подразделений – для оценки и мотивации, для принятия решений.

3. Менеджеры – для принятия тактических решений.

4. Финансисты занимаются организаций учета.

Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Топ-менеджеры получают интегрированные управленческие отчеты о достижении поставленных целей организации в целом и в разрезе ключевых структурных подразделений за прошедший период либо на конкретный момент времени. Они анализируют внешние и внутренние факторы, влияющих на результаты выполнения долгосрочных целей развития организации, а также плановые и прогнозные показатели деятельности на предстоящий период.

Руководство структурных подразделений всех уровней - формирует оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития организации, и в соответствии с этим получает управленческие отчеты, включающие в себя значения ключевых показателей деятельности подразделений на конкретный момент времени, и результаты их аналитической обработки; информацию планового и прогнозного характера, а также информацию о смежных подразделениях и контрагентах.

Специалисты структурных подразделений, отвечающих за формирование и реализацию долгосрочных целей развития компании. В пределах своей компетенции получают информацию о деятельности компании, ее подразделений, прогнозы внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности организации.

Все нефинансовые менеджеры должны:

– четко представлять предмет управленческого учета;

– знать возможности и ограничения методов управленческого учета;

– уметь использовать данные учета в управленческой практике.

Поэтому управленческий учет является ядром популярных ныне (особенно на корпоративном уровне) курсов «Финансы для нефинансистов».

8. Классические методы учета (знать перечень понятий и суть методов).

Ниже приведен обзор основных методов управленческого учета в историческом разрезе. Методы расположены в данном параграфе по историческому признаку, а не по содержательным характеристикам:

Absorption Costing - учет полных затрат. Это целая система, группа методов, доминирующих в отечественной практике.

Standard Costing – учет на основе нормативов с целью управления по отклонениям. Это скорее прием, чем самостоятельный метод, так как он может быть встроен в другие методы.

Direct Costing – система, основанная на учете переменных (Variable costing) и прямых (Direct Costing) затрат.

К современным методам принадлежат учет контролируемых затрат, ABC-costing, LCC-costing и производные от них.

Absorption Costing, то есть учет полных затрат, основан на разнесении общих (косвенных) затрат по продуктам. Он представлен, главным образом, котловым и постатейным методами. Absorption Costing является ровесником самого управленческого учета. Методы разнесения общих затрат просты, но эмпиричны и неточны. Они оправданы тогда, когда доля косвенных затрат в собственных затратах (не путать с себестоимостью) невелика (10-15%). Сегодня косвенных затрат в собственных затратах в среднем около 50-70%. Традиционные методы расчета затрат давно потеряли свою актуальность. С начала 1960-х годов изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

В США традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались согласно GAAP, то есть бухгалтерским стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости". Они были нацелены для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (SEC), Налогового управления (IRS). Поэтому у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.

2. Невозможность обеспечить менеджеров информацией, необходимой для управления.

В результате использования Absorption Costing менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Direct Costing понимается как группа приемов калькуляции себестоимости по прямым и переменным издержкам с различными модификациями и включениями элементов постоянных и косвенных затрат. Метод начал широко применяться в 1930-е годы (хотя он значительно старше - его открытие современной наукой датируется 1781 г.) в качестве реакции на неудовлетворительное состояние анализа прибыльности в Absorption Costing. Дело в том, что по сравнению с началом ХХ века доля косвенных затрат в себестоимости существенно выросла и распределять их эмпирическими методами стало опасно.

Основателем современной системы Direct Costing принято считать американского экономиста Дж. Гаррисона. Он предложил в составе себестоимости учитывать только прямые расходы. Основные идеи этой системы были опубликованы им в январе 1936 года в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. Изначально концепция Дж. Гаррисона подверглась критике сторонников полной себестоимости, которые считали, что полная себестоимость необходима для акционеров, вкладчиков капитала и даже для управляющих. Но, не смотря на критику, по прошествии времени Direct Costing стал преобладающим методом учета затрат в управленческом учете. Объясняется это тем, что этот метод используется в обосновании большинства классических решений, принимаемых на базе управленческого учета.

Интерес к системе Direct Costing возрос после окончания второй мировой войны. Более глубокие исследования в области себестоимости были обусловлены усилением контроля за производственными затратами. Это в свою очередь привело к широкому распространению расчетов, связанных с нахождением точки критического объема производства и других популярных ныне задач.

Standard Costing – это способ использования нормативов и основа управления по отклонениям на базе управленческого учета. Достаточно полную и действенную систему нормативного определения затрат в 1911 году первым разработал и внедрил в США Ч. Гаррисон. В его статьях, посвященных теме «Учет себестоимости в помощь производству» (1918 г.) обращалось внимание не только на неувязки системы учета фактической себестоимости, но и приводились многочисленные описания вариантов организации Standard Costing.

Первые публикации, описывающие систему Standard Costing в нашей стране вышли в 30-х годах ХХ века. Так в 1933 г. был опубликован перевод книги Ч. Гаррисона «Стандарт-кост», а в 1934 г. была переведена книга Т. Дауни «Стандарт-кост в системном учете». В 1931 г. сотрудники Института техники управления провели детальное изучение возможных путей реализации и практического применения системы Standard Costing в СССР. Большой вклад при решении этой проблемы внесли А.П. Рудановский Е.Г. Либерман, М.Х. Жебрак, представив систему Standard Costing в модифицированном виде как нормативный метод учета затрат. Этот метод широко использовался в СССР и имел некоторые отличия от западной практики Standard Costing.

Функциональные методы учета. Инновации, маркетинг, послепродажное обслуживание - все это является неотъемлемой частью успеха. Все более возрастающие расходы на эти функции обусловили возникновение нового подхода, получившего название функциональных методов учета или кост-менеджмента. Сегодня они представлены следующими методами, отличающимися между собой акцентами и деталями:

АВС-Costing

Life Cycle Costing

Эти методы основаны на учете и анализе затрат, связанных с конкретными работами и процессами, а не с разнесением косвенных затрат на продукты.

АВС-Costing. АВС – это английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing. Эта концепция впервые была изложена в статьях гарвардских профессоров Р.Купера и Р. Каплана [2]. Обратите внимание, что один из авторов Роберт Каплан в дальнейшем стал одним из создателей Balanced Scorecard – концепции сбалансированной системы показателей. Через некоторое время АВС получил интенсивное развитие. В 1991-1992 гг. АВС получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений и повышения прибыльности. Кроме того, как и предсказывал Каплан в 1990 году, информация, полученная в результате применения метода АВС, сегодня широко используется для оценки непрерывных усовершенствований (реинжиниринг бизнес-процессов) и для контроля эффективности бизнес-процессов. Метод привлек к себе большое внимание как новшество в области управления издержками. Если просмотреть все статьи, опубликованные в период с 1994 по 1996 годы в ведущих изданиях, специализирующихся в этой области, Management Accounting и Journal of Cost Management, окажется, что 35% из них посвящены АВС.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения АВС:

1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то к концу 1980-х гг. накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.

2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а АВС ориентирован на процессы (функции).

3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще в 1960-х гг. сбор, обработка и анализ данных, необходимых для АВС, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим АВС может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении. Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: "Что нужно делать?" О бизнес-процессах им ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод АВС дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

Life Cycle Costing. Кроме АВС приобрел известность метод LCC (Life Cycle Costing - учет затрат жизненного цикла). Этот подход впервые был применен в США и Великобритании в рамках государственных проектов в области обороны. Имеет два направления:

Расчет стоимости продукта для потребителя: от покупки до окончания эксплуатации. Этот показатель критически важен для потребителя товаров длительного пользования и используется в качестве маркетингового приема.

Оценка стоимости полного жизненного цикла изделия - от проектирования до снятия с производства. Стоимость полного жизненного цикла изделия - от проектирования до снятия с производства - была наиболее важным для государственных структур показателем, так как проект финансировался, исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия.