- •Выделение управленческого учета из бухгалтерского (финансового) учета
- •Виды учета.
- •Краткая характеристика современного управленческого учета.
- •4. Цели управленческого учета.
- •5. Время в управленческом учете.
- •6. Отличия управленческого и финансового учета.
- •7. Потребители информации управленческого учета.
- •8. Классические методы учета (знать перечень понятий и суть методов).
- •9. Понятие объекта учета.
- •10. Калькуляционные единицы, 11. Отличие показателей от оу.
- •12. Виды объектов учета.
- •13.Учет по центрам ответственности.
- •14. Финансовая оргструктура.
- •15. Виды цфо.
- •16. Понятие затрат.
- •17. Разрешающая способность или точность измерения затрат в управленческом учете.
- •18. Прямые и косвенные затраты.
- •1.2. Неразделимые и разделимые косвенные затраты.
- •19. Производственные и периодические затраты.
- •20. Релевантные и нерелевантные затраты.
- •21. Постоянные, переменные, полупостоянные и полупеременные затраты.
- •22. Маржинальные (предельные) и приростные (инкрементальные) затраты.
- •23. Безвозвратные затраты (необратимые или затраты прошлых периодов).
- •24. Производственные и непроизводственные затраты.
- •25. Экономическая суть амортизационных отчислений.
- •26. Методы начисления амортизации:
- •Прямолинейная амортизация или линейный способ.
- •"Метод единицы услуг или продукции".
- •27. Альтернативная стоимость.
- •28. Экономические и бухгалтерские затраты.
- •29. Бухгалтерская прибыль и Экономическая прибыль.
- •30. Вмененные затраты.
- •31. Основные классификации затрат и их использование.
- •32. Позаказный и попроцессный методы учета прямых затрат.
- •33. Состав прямых затрат.
- •34. Относительность прямых затрат.
- •35. Прямые переменные и прямые постоянные затраты.
- •36. Учет цен материалов: метод средневзвешенного запаса, метод fifo
- •37. Учет незавершенного производства позаказным методом.
- •38. Учет незавершенного производства попроцессным методом.
- •39. Понятие побочной продукции учет затрат на побочный продукт.
- •40. Суть и проблемы разнесения косвенных затрат, 41. Absorption costing.
- •42. Объекты учета в Absorption costing.
- •43. Традиционные методы разнесения затрат.
- •44. Базовая структура себестоимости.
- •45. Классические методы разнесения затрат (понятия и виды).
- •1) Методы разнесения затрат на продукцию и подразделения:
- •2) Специфические методы разнесения косвенных затрат на подразделения:
- •46. Базы распределения.
- •47. Котловой метод.
- •48. Комплексные базы распределения и разнесения косвенных затрат.
- •49. Целевые базы распределения затрат.
- •50. Методы разнесения косвенных затрат на подразделения.
- •51. Прямое распределение косвенных затрат между подразделениями.
- •52. Калькуляция себестоимости по переменным затратам.
- •54. Теоретические основы калькуляции себестоимости по переменным затратам.
- •55. Маржинальная прибыль.
- •56. Сравнение маржинальной прибыли и валовой прибыли.
- •57. Объекты учета, в которых применяются переменные затраты.
- •58. Объекты учета, в которых применяются только прямые затраты.
- •59. Маржинальный доход.
- •60. Система вкладов или многоступенчатый direct costing.
7. Потребители информации управленческого учета.
В отличие от системы подготовки информации для бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности, ориентированной на внешних пользователей, система управленческого учета и анализа ориентирована на внутренних пользователей в лице высшего руководства организации, а также руководителей и ответственных исполнителей ее подразделений.
Можно выделить три основных уровня потребителей управленческой информации:
корпоративный уровень (акционеры, инвесторы, кредиторы, поставщики товаров в кредит),
уровень топ-менеджмента (генеральный директор, его заместители, финансовый директор);
уровень руководителей среднего звена (начальники функциональных подразделений, служб, отделов).
Они используют данные управленческого учета немного по-разному и состав данных для них различается:
1. Топ-менеджеры используют данные управленческого учета для принятия стратегических решений, для оценки и мотивации.
2. Руководители подразделений – для оценки и мотивации, для принятия решений.
3. Менеджеры – для принятия тактических решений.
4. Финансисты занимаются организаций учета.
Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Топ-менеджеры получают интегрированные управленческие отчеты о достижении поставленных целей организации в целом и в разрезе ключевых структурных подразделений за прошедший период либо на конкретный момент времени. Они анализируют внешние и внутренние факторы, влияющих на результаты выполнения долгосрочных целей развития организации, а также плановые и прогнозные показатели деятельности на предстоящий период.
Руководство структурных подразделений всех уровней - формирует оперативную стратегию реализации долгосрочных целей развития организации, и в соответствии с этим получает управленческие отчеты, включающие в себя значения ключевых показателей деятельности подразделений на конкретный момент времени, и результаты их аналитической обработки; информацию планового и прогнозного характера, а также информацию о смежных подразделениях и контрагентах.
Специалисты структурных подразделений, отвечающих за формирование и реализацию долгосрочных целей развития компании. В пределах своей компетенции получают информацию о деятельности компании, ее подразделений, прогнозы внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности организации.
Все нефинансовые менеджеры должны:
– четко представлять предмет управленческого учета;
– знать возможности и ограничения методов управленческого учета;
– уметь использовать данные учета в управленческой практике.
Поэтому управленческий учет является ядром популярных ныне (особенно на корпоративном уровне) курсов «Финансы для нефинансистов».
8. Классические методы учета (знать перечень понятий и суть методов).
Ниже приведен обзор основных методов управленческого учета в историческом разрезе. Методы расположены в данном параграфе по историческому признаку, а не по содержательным характеристикам:
Absorption Costing - учет полных затрат. Это целая система, группа методов, доминирующих в отечественной практике.
Standard Costing – учет на основе нормативов с целью управления по отклонениям. Это скорее прием, чем самостоятельный метод, так как он может быть встроен в другие методы.
Direct Costing – система, основанная на учете переменных (Variable costing) и прямых (Direct Costing) затрат.
К современным методам принадлежат учет контролируемых затрат, ABC-costing, LCC-costing и производные от них.
Absorption Costing, то есть учет полных затрат, основан на разнесении общих (косвенных) затрат по продуктам. Он представлен, главным образом, котловым и постатейным методами. Absorption Costing является ровесником самого управленческого учета. Методы разнесения общих затрат просты, но эмпиричны и неточны. Они оправданы тогда, когда доля косвенных затрат в собственных затратах (не путать с себестоимостью) невелика (10-15%). Сегодня косвенных затрат в собственных затратах в среднем около 50-70%. Традиционные методы расчета затрат давно потеряли свою актуальность. С начала 1960-х годов изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.
В США традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались согласно GAAP, то есть бухгалтерским стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости". Они были нацелены для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (SEC), Налогового управления (IRS). Поэтому у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:
1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.
2. Невозможность обеспечить менеджеров информацией, необходимой для управления.
В результате использования Absorption Costing менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.
Direct Costing понимается как группа приемов калькуляции себестоимости по прямым и переменным издержкам с различными модификациями и включениями элементов постоянных и косвенных затрат. Метод начал широко применяться в 1930-е годы (хотя он значительно старше - его открытие современной наукой датируется 1781 г.) в качестве реакции на неудовлетворительное состояние анализа прибыльности в Absorption Costing. Дело в том, что по сравнению с началом ХХ века доля косвенных затрат в себестоимости существенно выросла и распределять их эмпирическими методами стало опасно.
Основателем современной системы Direct Costing принято считать американского экономиста Дж. Гаррисона. Он предложил в составе себестоимости учитывать только прямые расходы. Основные идеи этой системы были опубликованы им в январе 1936 года в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. Изначально концепция Дж. Гаррисона подверглась критике сторонников полной себестоимости, которые считали, что полная себестоимость необходима для акционеров, вкладчиков капитала и даже для управляющих. Но, не смотря на критику, по прошествии времени Direct Costing стал преобладающим методом учета затрат в управленческом учете. Объясняется это тем, что этот метод используется в обосновании большинства классических решений, принимаемых на базе управленческого учета.
Интерес к системе Direct Costing возрос после окончания второй мировой войны. Более глубокие исследования в области себестоимости были обусловлены усилением контроля за производственными затратами. Это в свою очередь привело к широкому распространению расчетов, связанных с нахождением точки критического объема производства и других популярных ныне задач.
Standard Costing – это способ использования нормативов и основа управления по отклонениям на базе управленческого учета. Достаточно полную и действенную систему нормативного определения затрат в 1911 году первым разработал и внедрил в США Ч. Гаррисон. В его статьях, посвященных теме «Учет себестоимости в помощь производству» (1918 г.) обращалось внимание не только на неувязки системы учета фактической себестоимости, но и приводились многочисленные описания вариантов организации Standard Costing.
Первые публикации, описывающие систему Standard Costing в нашей стране вышли в 30-х годах ХХ века. Так в 1933 г. был опубликован перевод книги Ч. Гаррисона «Стандарт-кост», а в 1934 г. была переведена книга Т. Дауни «Стандарт-кост в системном учете». В 1931 г. сотрудники Института техники управления провели детальное изучение возможных путей реализации и практического применения системы Standard Costing в СССР. Большой вклад при решении этой проблемы внесли А.П. Рудановский Е.Г. Либерман, М.Х. Жебрак, представив систему Standard Costing в модифицированном виде как нормативный метод учета затрат. Этот метод широко использовался в СССР и имел некоторые отличия от западной практики Standard Costing.
Функциональные методы учета. Инновации, маркетинг, послепродажное обслуживание - все это является неотъемлемой частью успеха. Все более возрастающие расходы на эти функции обусловили возникновение нового подхода, получившего название функциональных методов учета или кост-менеджмента. Сегодня они представлены следующими методами, отличающимися между собой акцентами и деталями:
АВС-Costing
Life Cycle Costing
Эти методы основаны на учете и анализе затрат, связанных с конкретными работами и процессами, а не с разнесением косвенных затрат на продукты.
АВС-Costing. АВС – это английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing. Эта концепция впервые была изложена в статьях гарвардских профессоров Р.Купера и Р. Каплана [2]. Обратите внимание, что один из авторов Роберт Каплан в дальнейшем стал одним из создателей Balanced Scorecard – концепции сбалансированной системы показателей. Через некоторое время АВС получил интенсивное развитие. В 1991-1992 гг. АВС получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений и повышения прибыльности. Кроме того, как и предсказывал Каплан в 1990 году, информация, полученная в результате применения метода АВС, сегодня широко используется для оценки непрерывных усовершенствований (реинжиниринг бизнес-процессов) и для контроля эффективности бизнес-процессов. Метод привлек к себе большое внимание как новшество в области управления издержками. Если просмотреть все статьи, опубликованные в период с 1994 по 1996 годы в ведущих изданиях, специализирующихся в этой области, Management Accounting и Journal of Cost Management, окажется, что 35% из них посвящены АВС.
Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения АВС:
1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то к концу 1980-х гг. накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.
2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а АВС ориентирован на процессы (функции).
3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще в 1960-х гг. сбор, обработка и анализ данных, необходимых для АВС, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.
В связи с этим АВС может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении. Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: "Что нужно делать?" О бизнес-процессах им ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод АВС дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.
Life Cycle Costing. Кроме АВС приобрел известность метод LCC (Life Cycle Costing - учет затрат жизненного цикла). Этот подход впервые был применен в США и Великобритании в рамках государственных проектов в области обороны. Имеет два направления:
Расчет стоимости продукта для потребителя: от покупки до окончания эксплуатации. Этот показатель критически важен для потребителя товаров длительного пользования и используется в качестве маркетингового приема.
Оценка стоимости полного жизненного цикла изделия - от проектирования до снятия с производства. Стоимость полного жизненного цикла изделия - от проектирования до снятия с производства - была наиболее важным для государственных структур показателем, так как проект финансировался, исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия.