Часть 2. Кадровые технологии

Раздел 4. Планирование потребности организации в персонале.

1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.

2. Методы планирования потребности в кадрах.

3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.

Глава 1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.

Планирование человеческих ресурсов является процессом, который направлен на обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Оно включает определение валовой потребности организации в работниках разного уровня, сравнение этих потребностей с существующим составом персонала, определение числа и категории работников, подлежащих дополнительному найму или увольнению.

Основными задачами планирования персонала можно назвать следующие:

• Сокращение затрат на персонал путем предвидения будущей нехватки или избытка персонала с целью возможной корректировки подобного дисбаланса прежде, чем он станет неуправляемым и дорогостоящим;

• Обеспечение основы для планирования развития персонала, организации профессионального обучения;

• Совершенствование процесса приема на работу;

• Оптимизация использования персонала.

Изменения, происходящие сегодня в окружающей среде и организациях, объясняют важность планирования персонала. Эти изменения создают основу для развития деятельности по управлению персоналом в следующих направлениях:

1. затраты на человеческие ресурсы считаются инвестицией, а не просто неконтролируемой затратой;

2. управление персоналом - это активная, а не пассивная деятельность в отношении формирования кадровой политики и разрешения проблем персонала;

3. она признает наличие выраженной связи между планированием персонала и другими организационными функциями: стратегическое планирование, прогнозирование спроса и потребления, планирование инвестиций и необходимого оборудования;

4. она сфокусирована на тех подходах, которые способствуют достижению целей не только организации в целом, но и индивидуума в отдельности.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале.

С точки зрения времени следует учитывать текущую (возможную в текущий период продолжительностью в один год) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную - с другой. Долгосрочной считается потребность в кадрах на перспективу от 3-х до 5-ти лет.

Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т.е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т.е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся мест или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест. Отрицательная чистая потребность свидетельствует о необходимости в отказе от части рабочей силы.

Выделают также количественную и качественную потребность в персонале. Количественная потребность показывает, сколько работников требуется предприятию. Качественная потребность определяет состав требуемых рабочих мест по квалификационным категориям.

Величина потребности в персонале зависит от разных факторов:

- от стоящих перед предприятием задач и программы их выполнения,

• от количества произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;

• от масштабов технологизации, т.е. необходимости учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование компьютеров);

• от структуры и качества организации, т.е. способов создания рабочих мест, определения граничных показателей производительности;

• от индивидуальных показателей производительности, характеризующих возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

• от объема и структуры рабочего времени.

Все организации занимаются планированием человеческих ресурсов либо формально, либо неформально. Неформальные методы являются наименее удовлетворительными для современных организаций, где требуется работа квалифицированных работников в условиях быстро меняющегося рынка труда. Среди основных причин, влияющих на применение формальных методов планирования можно назвать следующие:

• стремление достичь более эффективных способов использования потенциала человеческих ресурсов;

• стремление предоставить работникам больше возможностей для самовыражения и удовлетворенности от труда.

Планирование человеческих ресурсов представляют как четырехэтапный процесс:¹

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2. планирование валовой потребности в кадрах;

3. разработка проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах;

4. контроль и оценка выполнения проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах.

• Оценка имеющихся ресурсов представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии. Одним из аспектов подобного анализа является сбор данных об имеющихся в наличии трудовых ресурсах и рабочих местах в организации (изучение штатного расписания организации). Изучение умений, возможностей, интересов и предпочтений персонала является одной стороной подобной инвентаризации (аттестации). С этой точки зрения работников условно можно разделить на следующие группы:

• работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

• работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

• работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть;

• работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

Другой стороной этой инвентаризации считается сбор данных по квалификационной характеристике каждого рабочего места (должности) предприятия или проведение так называемого «анализа рабочего места». Это помогает отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата, исключить ненужное дублирование работ, максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации. Этому вопросу будет посвящен отдельный параграф ниже.

Проводится также анализ, как ожидаемого оттока, так и притока персонала. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.п. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле - К = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).

• Планирование валовой потребностей в кадрах предприятия как валовой показатель проводится на основе планируемой на следующий период развития организации цели. Изменение или корректировка цели приводит к возможным изменениям в ее организационной структуре, а значит и в штатном расписании, что отражается на будущей потребности в персонале. Кроме того, изучаются показатели производительности труда и возможные резервы к ее повышению, позволяющие переоценить потребности в персонале. Анализируется возможный будущий состав трудовых ресурсов общества с целью изучения предложения по кадрам. Сравнение данных по имеющемуся в наличии персоналу (прогнозируемое на ближайший период количество) и валовой потребности в кадрах и составляет ее чистое выражение с количественной точки зрения. Эта величина может быть либо положительной (когда валовая потребность выше прогнозируемой на ближайший период), либо отрицательной (когда валовая потребность ниже прогнозируемой).

Определение качественной потребности строится на основе проведения уже упоминавшегося выше «анализа рабочих мест» и разработки на его основе должностных инструкций. Должностная инструкция представляет собой документ, отражающий качественное выражение потребности организации в кадрах, т.е. потребности по уровню квалификационных требований к персоналу и распределению обязанностей внутри рабочего процесса. Должностная инструкция регламентирует назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

• Разработка проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах связана с планированием системы мероприятий по увольнению части сотрудников, в случае отрицательного показателя чистой потребности в кадрах, или дополнительному найму работников при положительной чистой потребности. Данные мероприятия должны быть экономически обоснованными, т.е. базирующимися на расчетах об издержках, связанных с сокращением количества персонала (таких как выплата расчетов по увольнению) или дополнительному найму (таких как оплата рекламы, проведение отборочной кампании, временные затраты). К числу стратегий по рациональному управлению потребностью организации в кадрах можно отнести перевод на другую работу, совмещение работ, отправку во временные отпуска, планирование своевременного ухода на пенсии и т.п.

• Контроль и оценка выполнения проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах нацелены на анализ эффективности проведенных мероприятий по сокращению части персонала или их дополнительному найму. Анализ эффективности позволяет провести своевременную корректировку используемых подходов, выработать новые стратегии.