Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.

1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.

2. Основные задачи и методы расстановки персонала. Планирование и управление карьерой.

Глава 1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.

Использование оценочной информации является процессом применения данных, полученных в ходе оценки результатов трудовой деятельности работников для принятия решений по вопросам правильной расстановки персонала, включающим планирование служебной карьеры работников, определение условий и оплаты труда, обеспечение движения кадров в системе управления.

Основным методом применения оценочной информации является беседа начальника с подчиненным. Основной целью подобного рода беседы является доведение до подчиненного информации по оценке его деятельности и постановка перед ним новых задач.

Для проведения беседы руководителю необходимо иметь хорошие навыки общения, уметь слушать, вести беседу в уважительном тоне и обсуждать не только прошлую работу, но и предстоящие задачи. Лицу, ведущему беседу, необходимы такие навыки, как умение излагать собственные мысли, подробно собирать и анализировать информацию. Беседа становится бесполезной в случае плохой подготовки, ошибок или неправильной оценки задач встречи, неспособности достичь взаимопонимания оценщика и оцениваемого. Это вовсе не означает, что лицо, проводящее оценку, не должно критиковать низкую результативность труда, или что некоторые работники не станут защищать себя. Сосредотачиваясь на проблемах, относящихся к работе, подключая работника к постановке реалистичных задач повышения результативности труда и сообщая свою информацию без угроз, оценщик может повысить пользу от подобной беседы.

Западные специалисты выделяют три подхода к проведению оценочной беседы:¹ «сказать и продать», «сказать и выслушать», «решить проблему».

Беседа в стиле «сказать и продать» позволяет подчиненным узнать, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями, и ставит перед ними цели по улучшению трудовой отдачи. В ходе беседы дается оценка исполнительской дисциплины работника, которая не подразумевает выслушивание каких-либо оправданий с его стороны. Успех подобного подхода наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу, и его лучше всего использовать с новыми неопытными работниками.

Использование метода «сказать и выслушать» позволяет подчиненным установить диалог с оценщиком (начальником). Его целью является ознакомление подчиненных с мнением начальника об их сильных и слабых сторонах и ожидание ответной реакции на эти замечания. Такой подход дает возможность работникам объяснить свое поведение и почувствовать удовлетворение, что его выслушали. У подчиненного развивается положительное отношение к начальнику. Однако для начальника такая беседа может закончиться тем что, анализируя объяснения подчиненных и «входя в его положение», он постепенно потеряется в постановке перед ним четких целей.

Наиболее эффективным считается метод «решить проблему». Это активный и открытый диалог, устанавливаемый между начальником и подчиненным. Мнения обсуждаются и совместно отыскиваются пути решения проблем. Такое обсуждение проблем, когда цели на повышение результативности устанавливаются в процессе обмена взглядами, приводит к улучшению последующей трудовой активности подчиненных.

В целом, эффективная беседа по оценке должна быть направлена на уменьшение ее произвольности и ясность отношений подчиненного с руководством. Оценочная беседа, таким образом, позволяет подготовить подчиненного либо к планируемому продвижению по службе (вопросы планирования карьеры будут рассмотрены в следующем параграфе) при условии качественного выполнения им своей работы, либо к постановке перед ним новых целей и задач при условии недостаточной трудовой отдачи.

Для того чтобы быть подготовленным к проведению оценочной беседы, руководству необходимо ознакомиться с результатами оценки сотрудника, проанализировать те недостатки, которые были допущены работником в процессе работы, выяснить их причины и продумать стратегии на их искоренение.

Основными методами определения допущенных пробелов в работе следует считать:¹

Во-первых, сравнение поставленных и достигнутых целей (планировали повысить выпуск продукции на 10%, а повысили только на 5%);

Во-вторых, сравнение между собой работников, подразделений, отделов и т.д. с целью выявления наиболее проблемного работника, подразделения, отдела и т.д.;

В-третьих, сравнение во временном интервале (менеджер, продавший в прошлом месяце 1.000 музыкальных дисков, а в данном всего 800, считается, имеет упущения в работе).

Для того чтобы определить основные причины, которые приводят к упущениям в работе можно использовать так называемую «модель детерминантов поведения работника в организации»². Модель позволяет предсказать хорошую трудоспособность работника если в его поведении присутствуют следующие детерминанты:

1. способность к выполнению данной работы;

2. интерес к выполнению своей работы;

3. четкое представление об основных целях выполняемой работы;

4. четкое представление об ожиданиях руководства по отношению к себе;

5. присутствует обратная связь с непосредственным начальством;

6. работник получает вознаграждение за хорошую работу;

7. работник может быть наказан за плохую работу;

8. работник умеет мобилизовать свои ресурсы для выполнения работы.

В целях диагностики составляется вопросник, который позволяет определить наличие или отсутствие детерминанты. (см. таблица 10)

Таблица 10.

Проанализируйте ситуации для оценки трудового поведения работника и дайте соответствующий ответ

	ДА	НЕТ
1. Умения, навыки, знания
А. Имеет ли работник навыки для выполнения своей работы ?
Б.Справлялся ли с поставленной перед ним работой раньше ?
2. Личностные качества, интресы, предпочтения
А. Имееются ли у работника личностные качества и интерес к выполнению свой работы ?
Б. Представляет ли работник достаточно четко, какие факторы задействованы и влияют на выполнение работы ?
3. Возможности для работника
А. Имеются ли у работника шансы для саморазвития и использования своих навыков и способностей ?
Б. Предлагает ли организация работнику планы возможного карьерного роста ?
4. Цели работника
А. Определены ли цели для выполения работы ?
Б. Конкретно ли поставлены цели ?
В. Понятны ли они работнику ?
Г. Труднодостижимы ли они для работника ?
5. Уверенность работника ?
А. Уверен ли работник в поощрениях, предоставляемых организацией за хорошую работу ?
Б. Уверен ли работник в том, что он делает работу правильно ?
В. Уверен ли работник в том, что ожидают от него его коллеги ?
Г. Осведомлен ли работник об уровнях управления и контроля в организации ?
6. Обратная связь с работником
А. Информирован ли работник о том, что понимается под качественным выполнением возложенных на него обязанностей ?
Б. Позволяет ли полученная информация улучшить выполнение работы ?
В. Часто ли получает работник подобную информацию ?
Г.Имеется ли временной разрыв между выполнением задания и реакцией на качество выполненной работы?
7. Последствия выполнения работы
А.Наказуема ли плохая трудовая отдача (немедленно)?
А.Наказуема ли плохая трудовая отдача (не сразу)?
Б. Принятие самостоятельных решений дает больший положительный эффект для работника (немедленно)?
В. Принятие самостоятельных решений дает больший положительный эффект для работника (не сразу)?
Г. Не имеется положительных последствий от выполнения работы в ожидаемых рамках?
Д. Не имеется каких-либо последствий от выполнения работы в ожидаемых рамках?
8. Возможность мобилизоваться
А. Может ли работник мобилизовать свои ресурсы при необходимости доделать работу?
Б. Может ли работник повлиять на коллег при необходимости выполнить какое-либо задание?
В. Является ли работник заметным лицом для вышестоящих уровней управления организации?

Отрицательные ответы на вопросы, представленные в данной таблице свидетельствуют о том, что здесь кроется одна из причин допускаемых работником упущений в работе.

Причины плохой трудоспособности могут носить как внутренний, так и внешний характер. К причинам внутреннего характера относят недостаточность усилий прилагаемых работником к выполнению заданий, нехватку знаний, навыков, способностей для выполнения работы. Внешними считаются причины, связанные с обстоятельствами, мешающими работе, неудачами, отсутствием системы поощрений в организации. В зависимости от характера причин менеджеры формируют стратегии на искоренение недостатков трудовой активности работников.

Основными подходами к формированию подобных стратегий считаются следующие:

• система моральных поощрений, позволяющая работникам достичь поощряемого в организации трудового поведения и получить признание коллег или одобрение руководства. Например, в организации, где фиксировалось посещение рабочих мест только в конце месяца, можно ввести еженедельный учет, тем самым, снизив уровень прогулов. Работники будут знать, что такое поведение не приветствуется в организации.

• программы альтернативных наказаний, направленные на достижение обратного эффекта от отсутствия прямого наказания. Так, например, можно позволить работнику не приходить один день на работу, чтобы он принял решение об исправлении своего поведения, либо ухода из организации.

• программы помощи работникам создаются для оказания поддержки работникам с хроническими личными проблемами, которые мешают им работать более продуктивно. Это чаще всего работники, страдающие алкогольной зависимостью или люди со сложным семейным положением. Работодатель, вкладывающий средства в программы, направленные на лечение алкоголизма на его предприятии, выигрывает за счет снижения уровня прогулов, несчастных случаев, повышения производительности труда персонала. Внедрение программы должно проводиться при условии хорошей поддержки со стороны высшего руководства и профсоюза и ее конфиденциальности.

• консультирование работников – это направление работы с проблемными работниками было впервые предложено МакГроу Эдисоном для корректировки поведения персонала, прогуливающего рабочие дни или часто опаздывающего на работу. Прежде чем начать консультирование начальник должен: 1.составить список всех подчиненных, когда-либо прогулявших свой рабочий день; 2.проанализировать полученные данные и сгруппировать их по основным причинам прогулов (уважительные и неуважительные); 3.проследить данные в динамике (за период нескольких месяцев, например). После этого принимается решение о проведении консультаций с нерадивыми работниками. Эта процедура состоит из следующих этапов: 1. Совместно с работником изучается информация по пропускам рабочего места; 2. Начальник добивается понимания работником серьезности наносимого им ущерба организации, связанного с отсутствием его на рабочем месте; 3. Подписывается соглашение о том, что работник примет меры к устранению высказанных ему замечаний. Такие консультации могут проводиться повторно с привлечением вышестоящих органов. Однако после третьего раунда и при отсутствии изменений в поведении персонала принимается решение на его увольнение.

• программы наказаний направлены на искоренение негативного поведения персонала путем прямого наказания. Такие программы включают следующие этапы: 1. При первом факте отрицательного поведения объявляется устное предупреждение; 2. Во второй раз выносится письменное предупреждение; 3. Третий раз приводит к временному дисциплинарному отстранению от работ; 4. Четвертый раз напрямую связан с увольнением.

Таким образом, мероприятия по искоренению недостатков в работе персонала должны иметь четкий и обоснованный характер. Следует помнить также следующие правила:

• Принятие дисциплинарных решений нельзя проводить через какой-либо временной интервал после установления факта отрицательного поведения работника.

• Меры дисциплинарного взыскания должны касаться всех без исключения работников организации при условии нарушения им трудового порядка.