- •Содержание Введение………………………………………………………………….…6
- •Раздел 6. Адаптация и мотивация персонала.
- •Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.
- •Часть 1. Вопросы становления кадровых служб предприятия
- •Раздел 1. Теоретические взгляды на управление персоналом. История развития.
- •Глава 1. Основные школы управления. Становление науки управления персоналом.
- •Глава 2. Современные концепции управления персоналом. Теоретические подходы.
- •Раздел 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами организации.
- •Глава 1. Специфика человеческого ресурса организации. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.
- •Глава 2. Стратегия управления человеческими ресурсами.
- •Глава 3. Диагностический подход к управлению персоналом
- •Раздел 3. Организация и структурирование кадровой службы.
- •Глава 1. Кадровая политика организации.
- •Глава 2.Функции и структура кадровой службы.
- •Часть 2. Кадровые технологии
- •Раздел 4. Планирование потребности организации в персонале.
- •Глава 1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.
- •Глава 2. Методы планирования потребности в персонале.
- •Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.
- •Раздел 5. Подбор кадров.
- •Глава 1. Рекрутирование кадров. Основные источники и методы рекрутирования кадров.
- •Глава 2. Отбор кадров. Процедура сбора информации о кандидате на должность. Современные технологии.
- •1.Отказать 2. Нанять 3. Создать резерв
- •Глава 3. Принятие решения об отборе и заключение трудового договора (контракта).
- •Раздел 6. Адаптация и мотивация персонала.
- •Глава 1. Критерии адаптации персонала.
- •Глава 2. Разработка программы адаптации персонала.
- •Часть 1. Заполняется новым работником
- •Часть 2. Заполняется инструктором.
- •Глава 3. Мотивы, стимулы, потребности персонала. Взаимосвязь понятий мотивации.
- •Глава 4.Система мотивации труда работника.
- •Практикум
- •Раздел 7. Оценка результатов труда (аттестация кадров).
- •Глава 1. Основные задачи и значение оценочной деятельности.
- •Глава 2. Показатели и стандарты оценочной деятельности.
- •Глава 3. Основные методы оценки результатов труда работников.
- •Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.
- •Глава 1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.
- •Глава 2. Основные задачи и методы расстановки персонала. Планирование и управление карьерой.
- •Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности
- •Раздел 9. Компенсация труда работников.
- •Глава 1. Затраты организации на персонал. Значение и задачи компенсации труда работников предприятия.
- •Глава 2. Прямое и косвенное компенсирование.
- •Глава 3. Основные формы оплаты труда.
- •Пример. В октябре 2005 г. Фонд заработной платы организации составил 200.000 рублей. Рабочий коллектив состоит из 5 работников со следующими установленными кту:
- •Глава 4. Методика расчета кту в бестарифной системе оплаты труда.
- •Раздел 10. Развитие персонала.
- •Глава 1. Определение потребности организации в обучении и развитии персонала.
- •Глава 2. Профессиональное обучение и его методы.
- •Глава 3. Развитие персонала и качество трудовой жизни работников.
- •Часть 1. Организационный анализ.
- •Часть 2. Анализ рабочих мест
- •Часть 3. Анализ результативности сотрудников?
Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.
Основным методом определения качественной потребности в персонале является анализ рабочих мест предприятия.
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Это понятие можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, рабочее место – это часть производственного пространства, оснащенная оборудованием для организации трудовой деятельности одного работника или звена (бригады). С другой стороны, это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Понимание рабочего места как части производственного пространства ставит технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства. Понимание рабочего места как совокупности функций одного исполнителя поднимает задачи планирования персонала и вложения капитала, т.е. решения проблемы обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.
С точки зрения управления персоналом, рабочее место изучается, несомненно, как сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации, а значит анализ рабочего места1 - это процесс сбора, обработки и анализа информации, касающейся сущности выполняемой различными категориями сотрудников работы. Он включает формулирование цели работы, описание основных обязанностей и методов выполнения работы, а также выявление характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы. Необходимо разграничить двусмысленность трактовки терминов «работа», «задача», «операция», «элемент», применяемых в специальной литературе. Термин «работа» используется для определения всех задач, решаемых работником или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированных вместе под одним названием «должность». Под «работой» подразумевается также определенная часть ответственности в пределах организации. «Задача» – это определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций. «Операция» – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля управления. «Элемент» - строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.
Анализ рабочего места направлен на изучение сущности той или иной работы и, как уже отмечалось выше, является основой для разработки должностных инструкций предприятия, которые разграничивают круг обязанностей и ответственности каждого конкретного работника, принятого на ту или иную должность. Анализ позволяет организации также определить относительную ценность и значимость каждой должности штатного расписания организации. Это, в свою очередь, создает основу для формирования справедливой системы оплаты труда работников.
Анализ рабочего места включает несколько этапов.
-
Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе. Это необходимо, так как это определяет вид информации и ее источники.
-
Сбор вспомогательной информации. На этом этапе необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические схемы. Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется, и кто с кем общается в процессе работы. Технологическая схема позволяет подробнее представить ход выполнения работы, отображая «входы» и «выходы» рассматриваемой работы .
-
Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ, и когда для этого требуется слишком много времени.
-
Сбор информации для анализа. Основным источником информации является либо работник, выполняющий изучаемую работу, либо непосредственный начальник того подразделения, в котором присутствует изучаемая работа. Информация должна собираться по следующим направлениям: 1. Виды деятельности (основные обязанности); 2. Применяемое оборудование и технологии; 3. Стандарты трудовых операций (время необходимое для выполнения отдельных операций); 4. Условия труда; 5. Квалификационные требования к персоналу (деловые и личностные качества).
-
Анализ полученной информации. Собранную информацию необходимо проверить совместно с работником, выполняющим эту работу и его непосредственным начальником. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной и полной.
-
Разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, основные обязанности, права, ответственность. Должностные инструкции позволяют рационально распределить функциональные обязанности между работниками; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; конкретизировать права работников в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Основными методами сбора информации для проведения анализа рабочего места можно считать следующие1:
-
Интервьюирование (собеседование). Проводится с работником, занимающим изучаемую должность. При этом беседа с начальником, коллегами или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию о работе. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Обычно применяют сочетание структурированных и неструктурированных интервью, когда интервьюер заранее заготавливает список вопросов, но он готов отступить от намеченных вопросов и исследовать дополнительные области и открывшиеся в ходе беседы обстоятельства. Метод интервьюирования требует высоких навыков интервьюера в части умения не допустить потери и искажения информации. Разновидностью данного метода является групповое собеседование с работниками, выполняющими одинаковую работу. Это позволяет экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации.
-
Опросные листы. Опросники разрабатываются на самих предприятиях, либо используются стандартные. Вопросы должны быть сформулированы конкретно по всем основным направлениям анализа рабочего места. Они применимы в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу.
-
Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности. Для упрощения работы необходимо тщательно разработать форму ведения дневника.
-
Наблюдение. Представляет собой прямое занесение на бумагу, фотопленку, аудио или видео кассету информации, полученной при прямом наблюдении за работником. Разновидностью является активное наблюдение, предполагающее вовлечение наблюдателя в процесс выполнения работы. Недостаток метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.
-
Использование справочной литературы. Метод базируется на информации, имеющейся в специальной справочной литературе. Справочники по должностям рабочих и служащих разрабатываются специалистами НИИ труда на основе так называемого «функционального анализа». Этот метод основывается на формировании стандартизированного списка функций, касающегося трех основных направлений взаимодействия работника в процессе выполнения любого вида работ. Это взаимодействие с информацией, людьми и предметами труда. Каждое направление должно быть представлено не более чем 10-ью функциями, т.к. используется цифровая кодировка функций. Десять базовых функций по трем направлениям служат основой для описания 30 тысяч работ, издаваемых в виде специализированных справочников. В таких справочниках дается краткое описание должности и применяется специальный шифр для краткого обозначения ее места в структуре должностей народного хозяйства страны в целом (например, 159.147-014) Первые три цифры такого шифра указывают отраслевую принадлежность должности, следующие три – определяют степень ответственности и уровень взаимодействия с людьми, информацией и предметами труда, достигаемыми в процессе выполнения работы, последние три указывают алфавитный порядок должности в профессиональной группе, имеющей тот же уровень ответственности и взаимодействия (см. таблица 4).
Таблица 4.
-
Информация
Люди
Предметы
0.синтезировать
0.руководить
0.запускать
1.координировать
1.вести переговоры
1.устанавливать
2.анализировать
2.инструктировать
2.оперировать-контролировать
3.собирать
3.направлять
3.водить-приводить в движение
4.просчитывать
4.отвлекать, развлекать
4.манипулировать
5.копировать
5.убеждать
5.направлять
6.сравнивать
6.разговаривать
6.заправлять
7.обслуживать
7.перебирать, перекладывать
8.выполнять, получать указания
Справочники могут также составляться в виде перечня основных (гораздо более десяти) функций, сгруппированных в несколько основных групп. Например, применяемый на западе «Справочник анализа должностей» содержит 194 разнообразных функции, объединенных в 6 групп: 1. Информация (как и где работник получает необходимую для работы информацию); 2. Умственные процедуры (какого рода деятельность по принятию решений, планированию, обработке информации включена в процесс выполнения работы); 3. Рабочий процесс (какие физические усилия и инструменты требуются для выполнения работы); 4. Взаимоотношения с другими людьми (какие взаимоотношения необходимы для выполнения работы); 5. Контакты (в каком физическом и социальном контексте выполняется работа); 6. Другие характеристики работы. Далее в 1 группе – «Информация» - выделяются подгруппы, например, «Визуальные источники», которые делятся на: 1.письменные материалы (книги, отчеты, материалы…); 2.количественные данные (графики, бухгалтерские счета, таблицы…); 3.рисуночные материалы (рисунки, диаграммы, карты, фотографии, рентгенограммы, ТВ-фильмы…); 4.Визуальные дисплеи (спидометры, циферблаты…); 5.измерительные приборы (термометры, линейки, весы…); 6. Механические приборы (инструменты, оборудование, наблюдаемое в процессе работы…). Каждая из функций ранжируется с помощью одной из шести прилагаемых оценочных шкал (1. Степень использования, 2. Важность работы, 3. Количество требуемого времени, 4.Частота проявления, 5. Применяемость, 6. Другое) для определения сущности работы, с точки зрения вопросов принятия решений, необходимости коммуникаций, ее социальной ответственности, требуемого уровня профессионализма, физического напряжения, использования информации и т.д. Такой справочник позволяет сделать не только описание должности, но и дать количественную характеристику исполняемым обязанностям.
-
Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, которого просят вести дневник критических ситуаций. Работника просят вспомнить поведенческие ситуации, с которыми ему приходилось столкнуться за последние 6 или 12 месяцев его работы, и которые характеризуют эффективное и неэффективное выполнение работы. Аналитика также интересует, что привело к подобной ситуации, каковы были ее последствия, и контролировал ли работник ситуацию. После того, как ситуации зафиксированы и описаны, они ранжируются по степени повторяемости, значимости и уровню способностей, требуемых для участия в ней, и группируются в так называемые «категории выполнения работы». Эти категории затем могут быть использованы в составлении должностных инструкций. (см.таблица 5)
Таблица 5.
Образец применения метода критических ситуаций для проведения анализа работы управляющего пекарней
Категории выполнения работы |
Ситуации |
|
Качество выполне-ния работы |
Эффектив. |
1. Регулярно покупает некоторые из изделий конкурентов; 2. Продукция обычно высокого качества; 3. Пекарня содержится в идеальной чистоте; 4. Периодически испытывает продукцию на качество;
|
неэффектив |
|
|
Комуникации |
Эффектив |
1. Нравится общаться с покупателями лично 2. Работникам нравится работать с управляющим |
неэффектив |
1. Никогда не консультируется со ст. продавцом, когда делает заказы на выпечку |
|
Контроль за исполнителями |
Эффектив |
1. Регулярно проводит конкурсы на лучшего продавца |
Неэффектив |
1. Критикует работников, когда не нужно 2. Ожидает от работников слишком многого 3. Не доверяет много обязанностей другим |
Как уже отмечалось выше, на базе предложенных методов собирается информация по анализируемой работе и по завершению анализа составляется должностная инструкция. Должностные инструкции предприятия или организации, таким образом, характеризуют качественную структуру персонала предприятия в ее идеальном (планируемом) варианте и тем самым отражают качественную потребность организации в персонале.
Контрольные вопросы
-
Что означает отрицательная чистая потребность в персонале?
-
В чем разница между прогнозируемой потребностью и валовой потребностью в персонале?
-
От чего зависит величина потребности в рабочей силе?
-
Что означает заниматься планированием потребности в персонале неформально? Формально?
-
Перечислите основные этапы процесса планирования потребности в персонале.
-
Охарактеризуйте этап планирования валовой потребности организации в кадрах.
-
Какой документ регламентирует качественную потребность организации в персонале?
-
Чем количественные методы отличаются от качественных методов расчета потребности в кадрах. Приведите примеры использования методов.
Практикум
Задание 6. Планирование потребности в кадрах1
На основе информации, представленной в приведенной ниже ситуации, необходимо ответить на следующие вопросы:
-
Какова прогнозируемая текучесть кадров отдельно на три предстоящих года в головном офисе предприятия, в старых филиалах и новых филиалах по основным категориям персонала?
-
Количество новых сотрудников, которых банк планирует нанять отдельно по основным категориям и по годам (на три года вперед)?
-
Общее количество сотрудников, требующихся для работы в банке к концу каждого из трех последующих лет?
Базовым для расчетов считается декабрь текущего года, плановым период с декабря текущего года по 31 декабря последующего года.
Старые филиалы.
-
В каждом из 50 старых филиалов работает по 4 менеджера и 10 операторов;
-
30 автоматизированных рабочих мест буде закуплено и установлено к 31 декабря следующего за базовым года, что высвободит 30 операторов;
-
Банк не планирует увольнение операторов в связи с вводом нового оборудования. Т.к. операторы увольняются по собственному желанию в течение года, то 30 человек просто не добираются дополнительно;
-
Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.
Новые филиалы.
-
Появление новых филиалов проходит поэтапно: 10 в первый год, 12 во второй, 16 в третий.
-
В каждом из новых филиалов работает по 14 сотрудников – 4 менеджера и 10 операторов);
-
Новые филиалы появляются равномерно в течение года. С учетом текучести кадров, в среднем составляющей 50%, в первый год реально функционирует – 5 филиалов (50%*10 филиалов открытых =5), во второй год – 16 (10 открытых филиалов в первый год + 12 открытых во второй год*50% = 16), в третий год – 30 (22 открытых в первый и второй годы + 16 открытых в третий год*50%=30);
-
Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.
Ситуация .
В государственном банке работает около 1.100 сотрудников. Он имеет 50 филиалов по городу, в каждом из которых работает по 14 человек. Банк планирует открыть дополнительно 38 филиалов в течение трех последующих лет. Филиалы банка значительно отличаются по размерам, и цифры, представленные выше показывают усредненные данные.
В последний месяц была сделана заявка на приобретение 30 автоматизированных рабочих мест, которые будут размещены в старых филиалах банка. Это оборудование будет введено в эксплуатацию с 31 декабря следующего за базисным года. Специалисты банка посчитали, что на каждое купленное автоматизированное место в среднем требуется на одного работника меньше.
В последние годы банк испытывает очень серьезные проблемы с текучестью кадров. Текучесть в головном офисе составила 10%. И эти показатели сохранят тенденцию в последующие три года.
Задание 7. Планирование на основе экстраполяции
-
Используя метод экстраполяции, рассчитайте валовую потребность в кадрах на следующий год для предприятия, основная характеристика которого приведена ниже.
-
Определите чистую потребность в кадрах для данного предприятия на следующий год.
-
Населенный пункт, где планируется открытие подразделения, его социально-демографические характеристики и виды услуг, которые будет реализовывать там представленная в ситуации компания выбираются по вашему усмотрению.
Ситуация.
Страховая компания планирует открыть в следующем году новое подразделение в близлежащем крупном населенном пункте.
Основными показателями компании за последние три года стали следующие данные:
Показатель |
1 год |
2 год |
3 год |
Кол-во человек воспользовавшихся услугой по медицинскому страхованию |
1.300 |
2.500 |
16.900 |
Кол-во человек воспользовавшихся услугой по страхованию в период заграничной поездки |
300 |
1.115 |
5.453 |
Кол-во человек воспользовавшихся услугой по автострахованию |
2.300 |
6.800 |
25.500 |
Другими услугами |
896 |
1.589 |
8.989 |
ИТОГО |
3.900 |
10.415 |
47.853 |
В городе, где находится головной офис компании, проживает 350.000 человек. 190.000 человек является экономически активным населением. Процент зарегистрированных безработных составляет 0,3%.
Количество работников, занятых в компании составляет 15 человек. Из них 5 человек – аппарат управления, 10 человек – страховые агенты.
Задание 8. Расчет персонала по нормам обслуживания1
-
Необходимо рассчитать численность персонала по нормам обслуживания, используя известную вам формулу. Основные параметры для расчетов приведены ниже в таблице.
Численность персонала= (Ч*К/Н)*Коэффициент, где
Ч- число агрегатов
К- коэффициент загрузки (рассчитывается при не односменном режиме работы) = Общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы / Количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.
Н-норма обслуживания = Полезный фонд времени одного работника за день или смену/ Суммарное время на обслуживание агрегата.
К- коэффициент перерасчета явочной численности в списочную
Суммарное время на обслуживание агрегата = (t1n1) + (t2n2) +… (tini) + Tд
Tд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.
Данные.
Количество агрегатов – 10
Режим работы агрегатов – двусменный
Количество агрегатов, работающих в первую смену – 10
Количество агрегатов, работающих во вторую смену – 5
Полезный фонд времени одного работника за смену- 7 часов
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата – 1,4 часа
Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,15
Виды работ по обслуживанию агрегата |
Время выполнения операции, ч |
Количество операций за смену |
Загрузка агрегата |
0,02 |
80 |
Выгрузка агрегата |
0,08 |
160 |
Контроль процесса загрузки, выгрузки |
0,03 |
80 |