Глава 3. Развитие персонала и качество трудовой жизни работников.

Развитие персонала связано не только с его обучением. Организации влияют и на духовное развитие личности, в частности таких его аспектов как формирование ценностных ориентаций, трудовых установок, социального взаимодействия. Это элементы организационной культуры, которые наследует индивид, включенный в производственный процесс. Таким образом, управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого менеджера, который стремится наладить хорошие отношения в своем трудовом коллективе. Современные теории управления персоналом, как уже отмечалось выше (см. в частности тему 1.), выделяют человека в качестве главного субъекта управления, исходя из индивидуальных особенностей которого, формируется организационная культура и стратегия развития предприятия. В этой связи возникает необходимость совершенствования данной организационной среды для удовлетворения растущих потребностей коллектива, ее составляющего. В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается как один из главных стимулов производительного труда работников.

Концепция качества трудовой жизни разрабатывается в трудах зарубежных и российских экономистов сравнительно недавно. Сущность ее сводится к тому, что под качеством трудовой жизни понимается такой уровень развития организационной культуры, который позволяет всем членам организации принять активное участие в выработке решений, влияющих как на их собственную работу, так и на все трудовое окружение. В результате этого достигается большее вовлечение работников в трудовой процесс, большее удовлетворение от выполняемой работы. По сути это стиль управления, под воздействием которого работники ощущают себя причастными к происходящему и испытывают потребность в самоконтроле, в ответственном отношении к делу и самоуважении.

В организации, характеризуемой высоким качеством трудовой жизни, приветствуются любые попытки работников вникнуть в дела компании, высказать свои предложения и критические замечания. Творческое неудовлетворение рассматривается не как разрушающее воздействие, а как проявление конструктивной заботы о делах организации.

В современном деловом мире роль неэкономических стимулов значительно возросла, особенно среди «белых» воротничков и высококвалифицированных рабочих. Сегодня падение производительности и ухудшение качества продукции связывают с отсутствием качества в трудовой жизни, ощущением неуверенности в своей значимости для руководства. Гораздо активнее работает персонал того предприятия, где с мнением сотрудников считаются, и уважают.

Для повышения качества трудовой жизни кадровые службы могут предложить различные мероприятия этому способствующие. Они варьируются по уровню требуемых изменений в организации: от незначительных до серьезных изменений. Все программы подобного рода направлены на самоутверждение работника. Обычно после ее внедрения организации становятся более открытыми и свободными в предоставлении выбора. Среди некоторых можно назвать следующие:

1. Программы вовлечения работников в принятие решений;

2. Проектирование рабочих мест;

3. Развитие трудовых отношений.

Программы вовлечения работников в принятие решений. Возможным направлением может стать использование опыта японских компаний впервые внедривших инновационный подход к управлению – «кружки контроля качества». Идея состоит в том, что человеческие ресурсы рассматриваются в качестве наиболее ценного источника повышения производительности, т.к. именно персонал владеет всей информацией и знаниями по вопросам, относящимся к их непосредственной работе. Из числа работающих в одном коллективе сотрудников формируется кружок из 7 или 10 человек, которые встречаются регулярно на своих собраниях для анализа рабочих проблем. Участие в кружках добровольное, собрания проводятся один раз в неделю. На первых собраниях работники обучаются различным методам решения проблем – «мозговая атака», «причинно-следственный анализ» и т.п. Руководитель кружка проходит курс специальной подготовки на базе кадрового отдела по применению методов разработки и принятия решений. Он выступает в роли катализатора дискуссии, что является наиболее важным аспектом организации кружка. Руководитель кружка должен уметь работать с людьми на всех уровнях организации, быть творческим и гибким, знать основную стратегию руководства предприятия. Непременными условиями эффективности кружков контроля качества являются: поддержка на уровне топ-менеджмента предприятия; добровольное участие работников; свобода в подходах к решению проблем; информированность топ-менеджмента о деятельности кружка.

Распространен также метод избавления от среднего управленческого уровня в структурной иерархии предприятия, что позволяет исполнителям принимать большее количество решений самостоятельно и брать на себя большую ответственность. Однако существуют пределы, до которых участие работников в управлении может расширяться. Это зависит от ряда факторов: 1. от желания работников участвовать в управлении; 2. от уровня решений, в принятии которых участвуют исполнители; 3. от желания руководства разрешить работникам участвовать в принятии решений и сократить количество уровней управления.

Проектирование рабочего места. Проектирование позволяет создать такое рабочее место, которое соответствует потребностям работника, его занимающего как с точки зрения зоны приложения труда, так и с точки зрения функциональных обязанностей, требующих выполнения в его рамках. Выделяют несколько подходов к проектированию рабочих мест.

Научный подход предполагает, что проектированием занимается аналитик-эксперт, использующий научную методику для обоснования норм труда, соответствующих тому или иному рабочему месту. Чаще всего используется хронометраж, изучение движений и тому подобные методы индустриальной психологии. Определяются нормы времени, нормы выработки и т.д., не ущемляющие право работника на отдых и восстановление работоспособности.

Индивидуальный подход позволяет перепроектировать рабочее место без дополнительных затрат на проведение исследований. Это ротации по должностям, позволяющие работнику сменить круг обязанностей и обстановку для того, чтобы понять какая работа наиболее подходит ему как исполнителю. Это возможное увеличение объема работы, которое добавляет ряд новых обязанностей исполнителю, что заставляет его работать более интенсивно. Такое проектирование необходимо в случае потери интереса работника к исполнению обязанностей в силу их незначительного объема, когда развивается апатия от осознания никчемности выполняемой работы. Еще одним методом может стать обогащение содержания работы, когда расширяется не круг обязанностей, а повышается уровень ответственности и значимости в рамках выполняемой работы. Это позволяет также повысить трудовую мотивацию работника.

Эргономичный подход направлен на проектирование и формирование рабочих мест в соответствии с физическими способностями и характеристиками человека. Используется для «подгонки» рабочих мест

в удобную зону для работы людей с низким ростом, инвалидов. Возможно перепроектирование для удобства труда женщин.

Развитие трудовых отношений. Трудовые отношения содержат следующие объективные источники дегуманизации человека:

а) разделение труда;

б) наличие частной собственности;

в) реализация межличностных отношений;

г) отчуждение трудовой деятельности.

Трудовые отношения постоянно воспроизводят антагонизм интересов, и тем не менее он может быть максимально нейтрализован совместными усилиями государства, общества, работодателей, наемных работников, профсоюзов. Главное состоит в том, чтобы работника воспринимали не только как рабочую силу, орудие, машину, но как лицо одинакового достоинства с работодателем, а трудовые отношения складывались как полнокровное человеческое сотрудничество. В чем же проявляется моральность работодателя в трудовых отношениях? Не признавая права нанимаемого человека, работодатель нарушает права другого человека, в трудовых отношениях ограничивает его свободу. К признакам аморального поведения можно отнести следующие:¹

1. непризнание прав наемного работника, неисполнение своих прямых обязанностей, что не позволяет работнику воспользоваться своим правом;

2. привнесение в трудовые отношения агрессивности;

3. сохранение опасных условий труда;

4. низкий уровень организации труда;

5. отказ от управления дисциплинарными отношениями;

6. использование страха как основного метода управления поведением нанимаемого работника;

7. управление наемными работниками посредством произвола; унижение чести и достоинства человека. Его деловой репутации;

8. необъективное отношение к человеку;

9. нарушение трудового законодательства.

Трудовые отношения требуют от человека напряжения ума, физических и нравственных сил. Многие работодатели, организуя труд своего работника, не учитывают его душевного состояния. В этих случаях работник на непродолжительное время может достичь запланированных результатов, но работать долго и эффективно в таких условиях он не может. Отчуждение труда приводит к негативным экономическим последствиям: снижению качества трудовой жизни, потерям рабочего времени, стрессам и др. Основными показателями отчуждения труда являются следующие:

А) чувство беспомощности – рабочим не принадлежат инструменты, оборудование, они не участвуют в таких процессах, как покупка сырья и продажа продукции, более того, даже не информированы об их ходе;

Б) ощущение бессмысленности своей работы, поскольку работник выполняет лишь одну операцию, не представляя весь трудовой процесс;

В) чувство отстраненности – у работника нет возможности продвигаться по службе, проводить время со своими товарищами по работе, работник не испытывает чувства гордости и удовлетворенности от процесса труда, от личной причастности к большому делу;

Г) работник не уважает себя, свою работу и т.д.

Обнаружив у работников эти и другие аналогичные чувства, кадровые службы должны использовать для нейтрализации отчуждения следующие меры:

1. предоставить работникам возможность контролировать условия своего труда;

2. возложить на работников определенную ответственность за конечную продукцию;

3. предоставить работникам возможность общаться друг с другом в рабочее время;

4. создать профсоюз, который бы занимался вопросами повышения эффективности оплаты труда и улучшений условий труда;

5. дать работникам возможность самим определять режим работы;

6. разрешить работникам вносить предложения по улучшению их работы;

7. организовать процесс социализации и адаптации новых работников, используя институт наставничества;

8. организовать сплоченные команды;

9. формировать у каждого работника чувство хозяина на своем рабочем месте;

10. создать благожелательную обстановку на рабочем месте;

11. регулярно оценивать труд, консультировать работников по поводу улучшения процесса производства;

12. проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работника, улучшения их здоровья, организации их отдыха и т.д.

Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Она определяется вовлеченностью работников не только в трудовой процесс, но в и систему управления, и процессы принятия решений. Высоким качеством трудовой жизни отличаются трудовые коллективы с хорошим психологическим климатом и эффективными трудовыми отношениями.

Контрольные вопросы:

1. Для каких организаций особенно важны программы обучения персонала?

2. Что понимается под развитием персонала организации?

3. Как на практике определить потребность в обучении?

4. Какие группы навыков необходимы для управленческих должностей?

5. Назовите три основных типа познавательной деятельности. Основные виды профессионального обучения.

6. Почему определение потребности в обучении является ключевым моментом в реализации программы развития персонала?

7. Какие моменты необходимо учитывать при разработке обучающей программы?

8. В связи с чем может возникнуть чувство отчуждения труда?

9. Чем отличается предприятие с высоким качеством трудовой жизни?

Практикум

Задание 15. Определение потребности организации в обучении

1. Прочтите приведенную ниже ситуацию. Затем, используя форму 1, проведите оценку потребности в обучении. Оценка потребности строится на основе сравнения требуемых для организации компетенций персонала с компетенциями, имеющимися в наличии. Часть первая формы 1, необходима Вам для проведения первого этапа оценки потребности в обучении - анализа организации в целом. Организационный анализ поможет идентифицировать то подразделение в структуре предприятия, в котором обнаружена проблема. Для этого требуется проанализировать нововведения, произошедшие или планируемые в организации, которые должны будут повлечь за собой изменение целей компании, ее организационной структуры или культуры. В результате Вы должны определить, какой характер носит данная проблема - общеорганизационный или индивидуальный. Вторая часть формы 1, позволит Вам провести анализ рабочих мест данного подразделения для определения круга обязанностей, которые требуют более квалифицированного исполнения. Оцените влияние нововведений на изменения в требованиях к рабочим местам (уровень исполнения, квалификация работника, требуемые ресурсы). В результате Вы также должны определить носит ли проблема индивидуальный или общеорганизационный характер. Часть 3 формы 1 поможет Вам идентифицировать конкретных работников, чьи навыки необходимо развивать. В результате Вы должны определить требуется ли обучение, способствующее формированию мотивации сотрудника или обучение, развивающее компетенции сотрудника.

2. На основе проведенного анализа потребности в обучении заполните форму 2, которая позволит Вам выбрать требуемые для развития компетенции сотрудника в горизонтальных столбцах и соответствующий для этого, по Вашему мнению, метод обучения. Определите также метод оценки эффективности предлагаемого обучения. На основе полученных данных разработайте обучающую программу, которая позволит работникам приобрести недостающие компетенции. Пользуйтесь материалом предыдущей главы в качестве методического пособия.

3. Представьте отчет по группам в 3-4 человека.

Ситуация.

С момента Вашего последнего посещения экономико-правового института университета, директор придерживался избранной стратегии на развитие программ, ориентированных на взрослое население. Институт сегодня предлагает:

1. Вечерние курсы для всех заинтересованных лиц;

4. Расписание занятий, позволяющее получить соответствующее образование в вечернее время;

5. Организацию выездных курсов в близлежащие населенные пункты;

6. Программы МВА для управленческих кадров региона.

Кроме того, директор внедрил в систему управления институтом известную философию «тотального контроля качества». Философия ТКК превращает студентов института в потребителей услуг. Предоставление образовательных услуг на качественном уровне является сегодня ключевой задачей всего персонала института. Для внедрения данной системы было проведено специальное исследование путем опроса бывших студентов института. Результаты исследования показали, что большинство выпускников не удовлетворены качеством полученного образования. Соответственно они не рекомендовали бы институт своим друзьям и коллегам для обучения.

Директор воспользовался услугами бизнес консультантов (Вашими услугами) для разработки обучающей программы для сотрудников с целью повысить уровень преподавания в институте.

Форма 1.

Определение потребности в обучении

Оценочный лист