22.7. Інформаційна база менеджменту персоналу

Ефективність функціонування системи менеджменту персоналу значною мірою залежить від якості інформаційного забезпечення.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це су­купність відомостей про стан керованої підсистеми (персонал і його оточення), тенденції її розвитку, що надходять до суб'єкта управ­ління (лінійних, функціональних керівників і працівників кадрової служби).

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які відо­мості про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань менед­жменту персоналу.

Виходячи з цього, дані, які містяться в документах з особово­го складу (особистих листках з обліку кадрів, особистих картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і психо­фізіологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони втягнуті в процеси менеджменту персоналу і застосовуються для досягнен­ня його цілей. До того часу вони розглядаються як дані, які чека­ють своєї реалізації.

Так, дані про результати оцінювання персоналу визначаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керів­ника і використані для вирішення таких завдань, як підбір і розста­новка нових працівників, висунення в кадровий резерв, плануван­ня кар'єри, вдосконалення організації праці, побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності вдосконалення планів і про­грам підвищення кваліфікації працівників та ін.

Інформаційна система включає:

— засоби збирання, зберігання, оброблення, передачі, пошуку та використання кадрової інформації;

— організований належним чином облік персоналу для інфор­маційного забезпечення вирішення кадрових завдань;

— сукупність прийомів і методів використання цієї системи;

— фахівців у галузі обчислювальної техніки;

— споживачів інформації.

22.8. Кадрове забезпечення менеджменту персоналу

Кадрове забезпечення — посадові особи, структурні ланки та організації, які безпосередньо виконують функції менеджменту пер­соналу або приймають закони, розробляють рекомендації, встанов­люють правила, норми, вимоги чи характеристики.

Функції менеджменту персоналу на підприємстві, в організації чи установі виконують:

— лінійні та функціональні керівники всіх рівнів;

— кадрова служба;

— органи трудових колективів (ради трудових колективів, ви­робничі ради, загальні збори членів трудових колективів);

• гуртки якості, профспілки, організації раціоналізаторів, які діють на підприємстві.

До зовнішніх регуляторів діяльності в галузі менеджменту пер­соналу відносяться:

— державні органи влади, які приймають закони, накази та по­станови, що регулюють сфери трудових відносин;

• асоціації підприємців, які розробляють рекомендації в галузі менеджменту, в тому числі менеджменту персоналу;

— організації, які займаються питаннями праці, і насамперед профспілки;

— власники підприємств, які встановлюють особливі правила в галузі менеджменту персоналу.

Головна відповідальність за забезпечення підприємства високок­валіфікованими ініціативними працівниками та створення умов для всебічного розвитку та реалізації їхніх здібностей покладається на лі­нійних і функціональних керівників та працівників кадрової служби.

Особливість менеджменту персоналу полягає в тому, що знач­ну частину роботи з персоналом повинні виконувати лінійні та функціональні керівники, а працівники кадрової служби — допо­магати і підтримувати їх.

Як свідчить практика провідних західних компаній, витрати робочого часу лінійних керівників на виконання кадрових функцій коливаються від 30 до 60%.

Лінійні та функціональні керівники уповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Обов'язки лінійних і функціональних керівників у галузі менед­жменту персоналу:

— добір і розстановка кадрів, чіткий поділ і кооперація праці;

— організація адаптації і навчання новоприйнятих працівників;

— створення умов для безперервного професійно-кваліфікацій­ного зростання працівників;

— організація продуктивної роботи персоналу, створення спри­ятливих умов праці;

— контроль за використанням робочого часу;

— матеріальне і моральне стимулювання праці;

— справедливе оцінювання результатів праці;

— створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні пи­тання: розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалі­зації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менедж­менту персоналу.

Кадрова служба виступає організатором і координатором усієї роботи з кадрами на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи, процедури, програми) управління персоналом, здійснює контроль за їхнім застосуванням та реалізацією кадрової політики в цілому, здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслугову­ванням працівників, соціально-психологічним кліматом у колективі, соціальним захистом працівників.

Таким чином, діяльність керівників і працівників кадрової служ­би тісно взаємопов'язана. В них один об'єкт — персонал і спільна мета — максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними.

Лінійні та функціональні менеджери, як правило, авторитарніші й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнен­ня працівників, оплати праці. Працівники кадрової служби схильні суворо дотримуватися закону і формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між керівниками та працівниками кад­рової служби сприятимуть:

— спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

— чітке розмежування повноважень, прав і обов'язків між лінійними та функціональними менеджерами і працівника­ми кадрової служби;

— навчання взаєморозумінню і співробітництву за допомогою ротацій, переведення співробітників кадрової служби на по­сади лінійних керівників і навпаки.