22.3. Кадрова політика

Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних по­глядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з пер­соналом, її форми і методи. Вона розробляється власниками орга­нізації, вищим керівництвом, кадровими службами для визначення генерального напряму і засад роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них.

Основні цілі кадрової політики:

— своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості і достатньої кількості;

— забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законо­давством прав і обов'язків громадян;

— раціональне використання трудового потенціалу;

— формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів. Основні різновиди кадрової політики:

— політика добору кадрів; р

— політика профнавчання;

— політика оплати праці;

— політика формування кадрових процедур, політика соціаль­них відносин.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політики дає можливість чітко і наглядно продемонструвати погляди адмініст­рації, переконати персонал у її добрих намірах, поліпшити взаємо­дію підрозділів, раціоналізувати процес прийняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовід­носин, поліпшити морально-психологічний клімат тощо.

Тому у великих компаніях кадрова політика, як правило, офіц­ійно декларується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах: меморандумах, інструкціях, які регламентують найваж­ливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Кожна фірма розробляє свої власні принципи кадрової політи­ки. До загальних принципів, характерних для більшості фірм, відно­сять: справедливість, послідовність, дотримання трудового законо­давства, рівність і відсутність дискримінації.

Кадрова політика визначається рядом факторів.

Зовнішні

національне трудове законодавство

взаємовідносини з профспілками

стан економічної кон'юнктури

перспективи розвитку ринку праці

Внутрішні

структура і цілі організації

територіальне розміщення

використовувані технології

виробнича і управлінська

культура

Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-техніч­ною, маркетинговою концепціями є елементом загальної концепції розвитку організації.

Механізм реалізації кадрової політики — це система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, еконо­мічних та інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових про­блем і задоволення потреб організації в персоналі.

Кадрові стратегії. Під управлінською стратегією розуміють за­гальну концепцію того, як саме досягаються цілі організації, вирі­шуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов'язаних або з її розвит­ком, або з перетворенням.

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розпо­ділу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Кадрова стратегія відноситься до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходить з останньої, розвиває її і деталізує.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стра­тегії функціонування (пов'язані з поведінкою організації на ринку і реалізуються в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, ди­ференціації, фокусування) і розвитку (зростання, помірного зрос­тання, скорочення і комбінована).

Відповідність функціональних кадрових стратегій певним гру­пам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів прода­жу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків на основі зниження цін.

Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залученні і закріпленні працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління пере­вага віддається менеджерам адміністративного типу.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямах, де вона прагне досягти пере­ваги над іншими.

Відповідна до неї кадрова стратегія повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагаються лідерські і підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попе­редніх стратегій.

Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія також повин­на відповідати одній з вищеназваних.

Стратегія зростання характерна насамперед для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вер­шині науково-технічного прогресу. У зв'язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного за­воювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних но­вовведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна кадрова стратегія повинна бути спрямована на за­лучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами уп­равління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічно­го клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Од­ночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зро­стання вже не потрібне і навіть небезпечне.

Відповідна орієнтація "кадрових стратегій у даному випадку: за­лучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значен­ня набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності (інвес­тування) виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної кадрової стратегії будуть поляга­ти в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стиму­люванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практич­но не розглядаються проблеми набору нових працівників, підви­щення кваліфікації тощо.

Комбінована та селективна стратегії включають в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьо­му відношенні виділяють три види стратегій: наступальну, насту­пально-оборонну (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія ви­живання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступально-оборонну — комбі­нована стратегія; чисто оборонний — стратегія скорочення діяль­ності.

Характер стратегії потребує певних якостей управлінського пер­соналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи.

Для реалізації наступально-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємницьких і адміністративних здібнос­тей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.

Формальна та неформальна системи управління персоналом. формальній системі:

а) властивою є жорстка ієрархічність;

б) зв'язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

ґ) у працівниках виховується і стимулюється ретельність (ста­ранність) і виконавська дисципліна;

д) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник.

Неформальна система:

а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв'язкам;

в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незва­жаючи на інструкції;

г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдан­ня, і його справа, як він буде їх виконувати;

ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

д) формулює головну мету для працівника — розв'язати пробле­му, надати результат;

е) дає змогу виконавцеві самому брати участь у постановці зав­дання, яке йому належить виконувати;

є) завдання видаються в загальному вигляді без вичерпних ін­струкцій. Число контрольованих показників зводиться до мінімуму.

ФОРМАЛЬНА СИСТЕМА:

1. Опирається на організаційну

структуру

2. Викликає опір людей органі­заційній структурі

3. Підкоряє людей оргструктурі.

4. Проектується і впроваджується у практику, переборюючи опір людей та ламаючи їх характери під структуру.

НЕФОРМАЛЬНА СИСТЕМА:

1. Спирається на мікрокультуру фірми

2. Викликає опір людей куль­турі.

3. Залучає людей до культури.

4. Створюється і впроваджу­ється в практику самими пра­цівниками