Яковлева_Деловое общение (1)

6. Документы, в которых фиксируется достигнутая в беседе договоренность, готовятся:

a) до начала беседы;

б) по окончании беседы; в) по окончании беседы, в ходе которой достигнута дого-

воренность.

7.Предварительная информация о партнере включает:

a)возраст партнера, состояние его здоровья, семейное положение, увлечения, образование, положение в организации;

б) предполагаемую позицию партнера по данному вопросу; в) все перечисленное выше.

8. Доброжелательное отношение к собеседнику в заключение беседы необходимо:

a)если достигнута договоренность с партнером; б) при любом исходе деловой беседы;

в) если планируются дальнейшие контакты с деловым партнером.

9.Эффективность деловой беседы определяется критериями:

a)достижение поставленной цели деловой беседы;

б) доброжелательная обстановка общения; в) все перечисленное выше.

10. Анализ проведенной деловой беседы необходим в случаях, если:

a) в ходе беседы возник конфликт;

б) в любом случае, независимо от хода и результата беседы;

в) не удалось достичь взаимопонимания.

Тема 6

СОВЕЩАНИЕ КАК ФОРМА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

6.1. ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

Знать виды деловых совещаний, их типологию, особенности подготовки и проведения отдельных его этапов.

Иметь представление о методиках проведения деловых совещаний.

Уметьзадаватьвопросы,отвечатьнаних,обобщать,аргументировать, владеть техниками проведения делового совещания.

Владеть ключевыми понятиями: деловое совещание, методика номинальной группы, мозговой штурм, методика ответов по кругу.

6.2.МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ТЕМЫ

Вделовой практике наряду с диалоговой формой общения, реализуемой в беседе, существуют различные формы группового обсуждения служебных вопросов — совещания, собрания, информативные собеседования и пр., позволяющие получить представление о состоянии дел в учреждении (организации), обсудить проблему, принять решение и т.д.

Вразделе 6.3 данной темы рассматривается наиболее распространенная коллективная форма делового общения — совещание, которое, как правило, собирается для обмена информацией, обсуждения проблемы, принятия решения и пр. Изучите различные типологии совещаний, в основание которых положены: цель и задачи, управленческие функции; тематика, характер проведения (этическое поведение руководителя совещания).

Рассмотрите этапы подготовки к совещанию в разделе 6.4, сравните подготовку к совещанию и подготовку к деловой беседе (раздел 5.4), установите их сходство и различия.

Прочитайте в разделе 6.5 обязанности руководителя, ведущего деловее совещание. Выделите умения руководителя, от которых зависит эффективность делового совещания.

Ознакомьтесь с некоторыми методиками ведения совещания в разделе 6.6, проанализируйте условия проведения и преимущества каждой методики.

Изучите требования к соблюдению определенных поведенческих норм участников совещания в разделе 6.7.

Прочитайте выводы, ознакомьтесь со схемой (рис. 9), на которой представлен систематизированный материал темы.

Выполните задания практикума и проверьте свои знания с помощью теста для самоконтроля.

6.3. ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ И ЕГО ТИПЫ

Совещание — это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам.

В литературе по деловому общению приводятся различные классификации совещаний по различным основаниям.

По характеру проведения они делятся на типы:

—диктаторские—главнуюрольиграетруководитель;участ- ники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственного мнения; дискуссий нет;

—автократические — разновидность диктаторских совещаний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;

—сегрегативные — в обсуждении доклада принимают участиетолькоте,ктоназначенруководителем;лица,лишенныевозможности высказаться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председательствующему и к тем, кому было предоставлено слово;

—дискуссионные — происходит свободный обмен мнениями, выработка общего решения, которое может приниматься голосованиемспоследующимутверждениемруководителем;после такогообсужденияруководительнередкопринимаетрешениебез голосования с учетом высказанных мнений и предложений;

—свободные — проводятся без четко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно [2: 240-249], [7:160-161].

В зависимости от управленческих функций различают:

—совещания по планированию — обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации;

—совещания по мотивации труда — рассматриваются про-

блемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и т.д.;

—совещания по внутриструктурной координации органи-

зации — обсуждаются вопросы структурирования организации, координация действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и т.п.;

—совещания по контролю за деятельностью работников —

обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов заданий, вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами и пр.

По тематике совещания бывают административные (рас-

сматриваются вопросы управления), технические (обсуждаются технические, хозяйственные проблемы), кадровые (проводятся для обсуждения проблем расстановки, набора и увольнения кадров), финансовые (обсуждаются вопросы финансово-экономической деятельностиорганизации),технологические(проводятсясцельюрассмотрения проблем, связанных с технологическими процессами).

В зависимости от цели и задач выделяют следующие виды совещаний:

—проблемное — проводится для того, чтобы найти оптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совещании, какправило,слушаетсядоклад(либопредставляетсяучастникам совещания заранее в письменном виде), задаются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и вырабатывается общее решение, которое принимается голосованием;

—инструктивное — созывается с целью доведения до подчиненных распоряжений вышестоящих органов для их оперативного исполнения. На этих совещаниях конкретизируются отдельные положения документа, разъясняются возникающие вопросы, назначаются сроки выполнения заданий, обсуждаются пути и средства их реализации, определяются исполнители;

—оперативное (диспетчерское) — позволяет получить информацию снизу вверх о положении в организации.

Участники совещания докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие есть проблемы, что требуется для их

разрешения и т.д. В последнее время руководители предпочитают собирать информацию иными методами и давать задания подчиненным, а не созывать их.

6.4. ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Эффективность совещания во многом зависит от его предварительной подготовки. Готовясь к совещанию, ответьте для себя на следующие вопросы. Что будете обсуждать? Какие могут возникнутьпроблемы?Каковывашивариантыихрешения?Чтоможет способствовать успеху совещания? Каковы возможные варианты компромиссов? Нельзя ли разбить проблемы на более мелкие? Нельзя ли в случае осложнения решить часть проблемы?

Подготовка совещания предполагает следующие действия:

1)определениетемыицелисовещания(совещаниесобираетсятольковтехслучаях,когдаонодействительнонеобходимо,когда иные пути решения проблемы являются менее эффективными);

2)формулирование повестки дня (включаются вопросы, определенные темой совещания и отвечающие его цели);

3)назначение даты и времени проведения (определяются заранее, участники оповещаются заблаговременно);

4)формирование состава участников (приглашаются сотрудники, располагающие соответствующими специальными знаниями, имеющие опыт решения аналогичных проблем, исполняющие решение, ответственные за надлежащее исполнение, без которых нельзя обойтись);

5)назначение основного докладчика (докладчиков);

6)подготовка помещения;

7)организация пространственной среды (рассаживание участников таким образом, чтобы они хорошо видели друг друга, имели возможность наблюдать за мимикой, жестами и движениями партнеров);

8)определение длительности совещания (оптимальное —

1,5 часа);

9)разработка необходимых документов;

10)проверка технических средств и т.п.

6.5. ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ СОВЕЩАНИЯ

Руководитель должен начатьсовещаниевуказанноевремя.

Во вступительном слове ему необходимо четко сформулировать

цель предстоящего совещания, уточнить повестку дня, обозна-

чить круг обсуждаемых проблем, договориться о регламенте,

представить всем новых неизвестных участников совещания, назначить ответственного за протокол.

Не начинайте совещание со слов:

«У меня было мало времени, поэтому не все материалы к совещанию готовы…»

«Я, к сожалению, не такой оратор, как…» Помните, что даже самое серьезное совещание бывает

уместно начать с неожиданно интересной реплики и даже шутки.

Главная задача руководителя совещания — регулировать ход обсуждаемых вопросов, включенных в повестку дня. Ему следует прерывать выступления не по существу, требовать соблюдения регламента, обоснованности суждений, конструктивности критики, корректности высказываний и т.п.

Целесообразно периодически подытоживать прозвучавшие суждения; четко формулировать задачи, которые еще предстоит решать; выяснять недоразумения, возникающие между участниками совещания.

Правила ведения совещания

1.Говорите кратко, точно, аргументированно, убедительно.

2.Обращайтесь к участникам совещания на «Вы», называйте по имени-отчеству. По возможности подчеркивайте их опыт и компетентность.

3.Не поучайте, не изрекайте прописных истин.

4.Учитывайте уровень подготовленности, информированности и настроение участников.

Важно втянуть в активный обмен мнениями всех присут-

ствующих. С этой целью необходимо стимулировать вопросами застенчивых людей, не разрешать говорить только тем, кто склонен к доминированию, переключать внимание с одного аспекта на другой.

Ведущему нужно выбрать правильный тон ведения разго-

вора, быть позитивно настроенным к собравшимся, бесстрастным и объективным в оценках, сохранять выдержку и самообладание.

Руководитель обязан прилагать усилия, чтобы закончить совещаниевовремя.Подводяитогиобсуждения,емуследуетобоб-

щить все сказанное, сделать выводы, сформулировать принятое

решение, назвать кому, что и в какие сроки поручено выполнить; поблагодарить всех за участие в работе совещания.

Правила окончания совещания

1.Кратко резюмируйте ход совещания, расставьте акценты на тех вопросах, которые решались.

2.Похвалите наиболее удачные предложения и выступления.

3.Призовите всех к выполнению тех планов и программ, к достижению целей, к которым пришли в ходе дискуссии.

4.Ответьте самому себе на вопросы: чего вы добились? Чего не достигли и почему? Каковы уроки на будущее?

Примерная схема самоанализа коммуникативного поведения руководителя совещания:

1.Какое влияние вы оказали на ход совещания?

2.Каким образом удалось завязать разговор, исходя из назревших проблем?

3.В какой мере использовались для поддержания интенсивности обсуждения вопросы, обобщения, переключения?

4.Обеспечивались ли равные возможности присутствующим для участия в дискуссии?

5.Как вы реагировали на недоразумения, неоправданные отступления от темы, необоснованные утверждения или возражения, ненужные повторения?

6.Была ли достигнута деловая, творческая атмосфера и как удалось ее создать?

7.Какие из высказанных предложений показались вам наиболее конструктивными?

8.Насколько удачным и мобилизующим было заключительное слово?

9.Какие недостатки в организации делового совещания сказались на ходе его проведения? Что нужно сделать, чтобы не допустить их вновь?

10.Что еще нужно предпринять, чтобы следующее деловое совещание дало максимальный эффект? [2: 248-249].

6.6.МЕТОДИКИ ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

Рассмотрим несколько методик ведения совещаний [2: 240–245].

Методика номинальной группы. Используется в группах, в

которых имеются индивидуумы с сильным характером, подавляю-

щие других участников совещания, или люди, которые отвлекают всех посторонними разговорами. Методика состоит из трех стадий анализа возможных причин существования проблемы.

На первой стадии участников совещания просят не разговаривать друг с другом. Отсюда термин «номинальная группа», вербальноевзаимодействиемеждуеечленаминеразрешено.Каждого присутствующего просят написать на листе бумаги основные, с его точки зрения, причины рассматриваемой проблемы.

На второй стадии руководитель просит каждого по очереди прочесть вслух одну из записанных им причин и записывает их на доске. Затем руководитель предлагает участникам привести вторую причину и т.д., пока не будут опрошены все члены группы. Каждая предлагаемая причина заносится в список руководителя только один раз.

На заключительной стадии все внимательно изучают составленный перечень причин и ранжируют причины проблемы. Когда их много, закрытым ранжированием выбирают пять самых веских. Итоги ранжирования собирают и обобщают. Такая процедура способствует выявлению самых серьезных причин обсуждаемой проблемы.

Основные преимущества номинальной группы состоят в следующем:

•каждый член группы имеет равное влияние;

•идеи всеми воспринимаются с большей готовностью;

•члены группы могут быть незнакомы, что не влияет на продуктивность их работы;

•исключается предварительная оценка идей;

•более эффективно используется время.

Мозговой штурм (брейнсторминг). Это широко известная методика для выработки творческих решений по широкому кругу проблем.

Руководитель группы ставит проблему. Помощники записывают предлагаемые решения сразу, как только их высказывают члены группы. Главная задача — получить как можно больше оригинальныхрешений.Участниковпоощряютпроявлятьтворческий подход независимо от степени выполнимости их предложений. Никому не разрешено объяснять, оценивать или критиковать высказанные предложения. Активное высказывание предложений продолжается до тех пор, пока идеи не иссякнут. Теоретическое обоснование методики строится на том, что при творчестве одна идея влечет за собой другую. Только когда творческий потенци-

ал участников истощится, разрешается оценивать высказанные предложения.

Основные правила мозгового штурма:

1)свободное высказывание идей независимо от их качества. Акцент делается на количество предложений;

2)критиковать и оценивать идеи нельзя до тех пор, пока все не выскажутся;

3)при обсуждении идей оценка и критика должны быть направлены на идею, а не на ее автора;

4)поощряется усовершенствование и комбинирование ранее высказанных предложений.

Методика ответов по кругу. Данная методика — идеаль-

ный способ предоставить возможность высказаться каждому участнику. Объявив вопрос, руководитель предлагает прокомментировать его одному из участников группы. Затем просит сделать то же самое его соседа справа (или слева) и далее по кругу, пока не выскажется каждый. Основной принцип — никто не получит слова во второй раз, пока все не выступят. Как и процедура номинальной группы, это методика позволяет избежать давления участников с сильным характером.

Методика группового мышления. Нередко в малых груп-

пах наблюдается тенденция к групповому мышлению (огруппление мышления), основные характеристики которого были рассмотрены в разделе 3.6. Оно проявляется тогда, когда согласие становится важнее всего. При групповом мышлении может быть принято решение, которое не принял бы ни один из ее членов, взятый в отдельности. Групповое мышление губит критическое мышление — основную причину, ради которой имеет смысл собирать группу.

В группах, принимающих решения, можно использовать прием, предотвращающий групповое мышление. Во-первых, руководитель должен обязать каждого члена своей группы высказываться критически. Таким образом, сомнения и возражения будут выявлены и обсуждены открыто, а не подавлены. Руководитель должен подать личный пример восприятия критики своих идей и мыслей, что часто не так просто, и этому надо учиться.

Во-вторых, при определении задачи руководитель должен быть беспристрастным; ему не следует указывать, какому из нескольких вариантов решения проблемы он отдает предпочтение.

В-третьих, членам группы целесообразно обратиться за советом и рекомендацией к заслуживающим доверие сотрудникам