Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії. Методи перегляду альтернативних стратегій

Вибір стратегії передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, "доведення" до рівня адекватності цілям розвитку організації та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації з метою наповнення її конкретним змістом.

Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також вибраним цілям її діяльності.

Наступним кроком є аналіз стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації. Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Цей підхід ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації.

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис.1, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку.

Рис. 1. Матриця вибору стратегії (за А. Томпсоном і А. Стріклендом)

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання (див. рис. 1, II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 1, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис.1, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

Перегляд стратегічних альтернатив на основі матриці А. Томпсона і А. Стрікленда доповнюється аналізом чинників, який дає змогу скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами.

Вибираючи ефективну конкурентну стратегію, враховують і конкурентні переваги, якими володіє та чи інша організація, і положення на ринку в конкретний момент. Для цього доцільно скористатися тест-таблицею, розробленою німецьким ученим X. Вільдеманом (табл.3.5). За нею можна швидко визначити ринкові відносини, в яких діють організації, та конкурентні переваги, на які слід звертати особливу увагу.

Таблиця 3.5

Тест-таблиця X. Вільдемана

Чинники	Тип стратегії
	Фокусування	Диференціація	Лідерство у витратах
Різноманітність продуктів на ринку	®	•	О
Великі масштаби ринку	о	®	•
Темп зростання ринку	•	®	О
Мінливість попиту	•	•	о
Витрати виробництва	о	®	о
Сервіс	•	®	о
Якість продукції	®	•	о
Гнучкість виробництва	•	•	о
Швидкість нововведень	•	•	®

Умовні позначення: О — мале, ® — середнє, • — велике значення чинника для певного типу стратегії

Вибір конкурентної стратегії передбачає, що організація має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентність організації.

Основні чинники вибору стратегії

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП, витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані у табл. 3.6

Таблиця 3.6

Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій

Тип товару	Тип ринку	Вид стратегії	Ймовірність успіху, %	Рівень витрат, %
Освоєний	Освоєний	Глибоке проникнення на ринок	50	100
Освоєний	Новий	Розширення ринку	20	800
Новий	Освоєний	Удосконалення товару	33	400
Новий	Новий	Диверсифікація	5	1200—1600

Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий

рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалізацію цієї стратегії. її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.

Дані табл.4 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задовільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, може забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат.

Роль вищого керівництва особлива. Часто свідомо чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільових переваг(табл.3.7).

Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істотна. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий.

Таблиця 3.7

Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації	категорії цінностей	Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні	Істина, знання, раціональне мислення	Довгострокові дослідження та розробки
Економічні	Практичність, корисність	Зростання, прибутковість, результативність
Політичні	Влада, визнання	Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні	Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів	Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації
Естетичні	Художня гармонія, форма та симетрія	Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні	Моральні норми	Етика

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінуюча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність стуктурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії є матриця "товар — форма існування організації" (рис.2):

Рис.2. Матриця "товар — форма існування організації"

• Стратегія участі у виробництві продукту великої організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом малого підприємства. Однак при цьому воно може повністю залежати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — частка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації, поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти".

Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт великого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науково-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

Стратегію оптимального розміру застосовують малі організації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне. Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Водночас можливості зростання малих організацій обмежені.

Середні організації перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує.

Основні стратегії середньої організації

• Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, організації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

• Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли середня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у поглинанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.

• Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів; організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

• Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалізацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

Досвід реалізації попередніх стратегій може бути як позитивний, так і негативний. Попередні стратегії складно оцінити, тому що вони стосуються різних напрямів діяльності організації.

Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу організації. Виявлені в зовнішньому середовищі можливості й загрози, а також прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість стадій здійснення конкретних дій щодо реалізації стратегії. Розроблену стратегію, очевидно, можна реалізувати не в будь-який час, а тільки тоді, коли існує відповідна можливість. Окрім цього, якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства.

Принципи розроблення успішних стратегій.

Досвід реалізації стратегій свідчить, що, дотримуючись певних принципів, можна виробити ефективну стратегію. А. Томпсон і А. Стрікленд виявили тринадцять принципів, які назвали "заповідями розроблення успішних стратегій":

• Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити конкурентну позицію організації на тривалий час.

• Усвідомте, що чітка й послідовна конкурентна стратегія забезпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати.

• Намагайтесь уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.

• Об'єктивно оцінюйте дії конкурентів.

• Вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня.

• Дотримуйтесь тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і надійної оборони для їхнього захисту.

• Уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов. Сподівайтесь на краще — готуйтеся до гіршого.

• Обережно використовуйте жорсткі та негнучкі стратегії, які позбавляють організацію можливості маневрувати. Постійні зміни на ринку можуть зробити її реалізацію неможливою.

• Не намагайтесь атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й доброго фінансового забезпечення.

• Атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного.

• Уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах.

• Пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору, може спровокувати гідну відсіч з боку конкурентів, яка може призвести до зниження прибутків.

• Намагайтеся виявити особливо значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації.

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний і логічний.

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

Тзп<Тсп<Тмв<Ттп<Тр<Тп, (2)

де зп – трудові витрати (заробітна плата); сп – повна собівартість товарної продукції; мВ – матеріальні витрати; тп – вартість товарної продукції; р – розрахунковий показник (визначається як п+мВ); п – прибуток.

Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги.

Оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями.

Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена):

(3)

де S(d)² - сума квадратів різниць рангів показників ряду; п – кількість рангів ряду.

Коефіцієнт К при повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію.

Коефіцієнт Спірмена є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації, що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо.

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Водночас важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого стратегія реалізується. Для цього можна скористатися формулою Z-чинника Альтмана:

Z = 3,3*х₁ + 1,0*х₂ + 0,6*х₃ + 1,4*х₄ + 1,2*х₅,

де х₁ – відношення прибутку до суму активів; х₂ – відношення обсягу продажу продукції до активів; х₃ – відношення власного капіталу до залученого; х₄ – відношення чистого прибутку до активів; х₅ – відношення власних оборотних коштів до активів організації.

Критичне значення Z-чинника, розраховане відомим західним економістом Е. Альтманом за даними статистичної вибірки, становить 2,675. З цією величиною порівнюють розрахункове значення показника для конкретної організації, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (два — три роки) банкрутство (Z < 2,675) чи стійке фінансове положення (Z > 2,675) організацій.

Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Таффлер і Тішоу запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику.

Таким чином, оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.