практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

рые установили “высокие” стандарты, не будучи при этом лидерами по показателям деятельности, и т. п.);

•отраслевые или национальные, отражающие договоренность о том, какой уровень достижений в конкретных отраслях промыш ленности, сфере обслуживания следует считать “лучшим опы том” (т. е. стандарты, рекомендованные торговыми ассоциациями, центрами межфирменного сравнения показателей или консульта ционными фирмами);

•выбранные как целевые уровни или нормы (плановые нормативы), относительно которых можно оценивать фактические показатели деятельности за текущий период;

•которые использовались и были нормой для организации в прош лом (позволяющие продемонстрировать тенденцию улучшения или ухудшения показателей деятельности).

11.3.2.ПОТРЕБНОСТИ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Общая характеристика анализа уровня подготовки персонала.

Для оценки потребностей в развитии управленческого персонала подготовку конкретного менеджера можно разделить на ряд состав ляющих, которые принесут системный эффект:

1)структурирование элементов подготовки менеджера (состав ление их перечня и описание знаний, навыков, основных черт харак тера, установок, мастерства и опыта, необходимых для решения оп ределенных управленческих задач);

2)объединение структурированных элементов в две большие группы — техническую и поведенческую. В техническую входят знания, мастерство, отношение к обязанностям и пригодность к вы полнению определенной работы, относящейся к техническим, эко номическим, финансовым, структурным и процедурным аспектам деятельности. В поведенческой группе находим все связанное с меж личностными взаимодействиями и влияющее на коммуникативные способности менеджера;

3)описание процесса поведения менеджера, занимающего ту или иную должность (для соотнесения типа поведения с достигнутыми результатами);

431

4)определение совокупности личностных характеристик мене джера, необходимых для эффективного осуществления одного вида деятельности или выполнения совокупности работ, входящих в круг его обязанностей. Характеристики устанавливаются по результатам наблюдения за поведением менеджера и идентификации его способ ностей со способностями менеджеров, отличающихся высокими пока зателями деятельности;

5)выявление фактов недостаточной компетентности или отсут ствия определенных cпособностей.

Перспективы развития системы управления. Деятельность каж дого менеджера сопряжена с другой деятельностью, управленческой

инеуправленческой, осуществляемой в рамках этой системы. Соста вим представление о структуре конкретной системы управления. Как правило, большинство организаций (от средних до крупных) имеют иерархическую структуру с тремя уровнями: нижним, сред ним и высшим. Кроме такого вертикального структурирования су ществует и горизонтальное, проявляющееся в специализации по функциям, секторам, отделениям, продуктам и т. п.

При определении потребностей в обучении и развитии управлен ческого персонала необходимо установить, как в организации опи сываются содержание деятельности, обязанности и компетентность, соответствующие различным должностям на каждом уровне иерар хии, что фиксируется в уставных документах, внутрифирменных ру ководствах и схеме организационной и функциональной структуры, правилах внутреннего распорядка и должностных инструкциях.

Существующие и будущие потребности в развитии управлен ческого персонала. Существующие (краткосрочные, текущие) пот ребности можно установить, сравнивая реальные показатели дея тельности менеджеров с их желательным нормативным уровнем, ко торого следовало бы достичь незамедлительно или в относительно короткие сроки. Например, в одном случае показатели деятельности могут находиться ниже нормативного уровня и для исправления по ложения необходимо как можно скорее принять меры для их кор ректирования. В другом случае могут измениться некоторые усло вия функционирования или сама структура организации (например, введение управления производством с использованием компьюте ров), что обусловливает практически безотлагательную потребность в переподготовке с тем, чтобы менеджеры могли развивать новые

432

навыки одновременно с происходящими изменениями и примени тельно к ним.

Будущие (долгосрочные) потребности связаны с прогностичес кими оценками и долгосрочными целями. Главная идея заключается в том, что менеджеры должны не только научиться эффективнее ра ботать в ближайшей перспективе, но и подготовиться к возможному возникновению новых ситуаций в будущем. Таким образом, сущест вующие и будущие потребности в подготовке менеджеров следует оценивать раздельно.

Потребности в развитии управленческого персонала в качест венном и количественном выражении. Потребности могут быть вы ражены в качественных и количественных аспектах. Качественное выражение потребностей отражает содержание работы и компетент ность менеджеров. Определяются основные проблемные и (или) функциональные области (лидерство, мотивация, техническое об служивание и т. п.) и знания, навыки и способности, нуждающиеся в развитии. Потребности, выраженные в качественной форме, позво ляют выявить темы или дисциплины программы, а также цели каче ственных изменений, которых необходимо достичь.

Потребности качественного уровня взаимосвязаны с потребнос тями, выраженными в количественной форме. Последние показыва ют число менеджеров, нуждающихся в развитии, и ресурсы для осу ществления определенных качественных изменений. Основные по казатели потребностей в количественном выражении — это количество должностей управленческого уровня и численность менеджеров, нуждающихся в подготовке и повышении квалифика ции, затраты времени на обучение, объем деятельности по обучению менеджеров и их развитию, а также необходимые кадровые, матери альные и финансовые ресурсы.

Оценка потребностей в обучении и развитии управленческого персонала. Необходимо, чтобы процесс оценки был нацелен на улуч шение показателей деятельности самих менеджеров, организации в целом и ее подразделений после завершения программы обучения и развития управленческого персонала. Ориентация на достижение “результатов” позволяет решить задачи будущего.

Процесс оценки представлен на модели (см. рис. 11.2). В ней отправной точкой (этап 1) является идентификация существую щих (или возможных) проблем организации (в сфере эффектив

433

ности, рентабельности, качества, маркетинга и т. п.), степень неот ложности и очередность их решения. Этап 2 — отслеживание проб лем в целях установления основных причин их возникновения и выявления проблемных областей. Можно идентифицировать такие причины, как недостаточный обмен информацией, слабая дисцип лина, низкий моральный дух или их неэффективное использование, чрезмерно сложная организационная структура, громоздкие проце дуры и т. п. В то же время можно точно выявить основные области (по техническому, функциональному и другим признакам), в кото рых возникают проблемы: отдел маркетинга, сборочная линия, фи нансовый отдел, цех и др.

На этапе 3 происходят осознание проблем и накопление инфор мации о них самих, причинах их возникновения и тех областях дея тельности, на которые они влияют. При этом важно выявить ме неджеров, работающих на разных уровнях иерархии и “порождаю щих” проблемы или способствующих их появлению. Данный этап позволяет избежать полного анализа потребностей в обучении всех менеджеров организации и сосредоточить внимание только на тех, кто действительно нуждается в развитии.

После выявления проблемных областей и конкретных менедже ров, ответственных за возникновение проблем, начинается этап 4, где определяется содержание работы в каждой должности, изучаются должностная инструкция и фактическая деятельность должностного лица, сравниваются полученные данные с нормативными показате лями деятельности и результатами оценки фактических показате лей, выявляются различия между нормативами и реальными дости жениями. Вскрытые элементы недостаточной подготовки раскла дываются на конкретные знания, навыки, способности, которые становятся факторами эффективности деятельности менеджера (этапы 5 и 6).

Данная аналитическая работа продолжится на этапе 7 в форме разделения потребностей и предлагаемых решений (различных видов вмешательства) на связанные и не связанные с обучением менедже ров. Оценка потребностей в обучении будет, таким образом, завершена. На этапе 8 сделанные выводы трансформируются в конкретные цели, учебные программы и мероприятия.

434

11.3.3.МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Для реализации процесса оценки потребностей в обучении ме неджеров используются различные методы и приемы, апробирован ные на практике. В качестве методов анализа потребностей в обуче нии менеджеров используют: наблюдение за действиями менедже ров, анализ отчетов и рабочих журналов, изучение критических ситуаций; интервьюирование, групповые дискуссии, анкетирование, организационное развитие, обучение действием, реализация струк турированных программ повышения показателей деятельности.

Метод наблюдения за действиями менеджеров. Многие пробле мы, обусловленные недостаточной профессиональной подготовкой, становятся очевидными при внимательном наблюдении и формули ровании правильных выводов. Наблюдатель (эксперт, консультант) просто следит за деятельностью менеджера — как он общается с людьми и решает служебные задачи. При этом ведет дневник работы менеджера и анализирует происходящее. В процессе наблюдений можно определить уровень квалификации менеджера и на основа нии собранной информации сделать выводы о потребности в его обучении.

Анализ отчетов и рабочих журналов. Сведения о потребностях в обучении менеджеров можно получить в отчетах и рабочих журналах организации (например, данные текучести кадров, распределении персонала по возрастным категориям, квалификации, об образова нии и пр.). Отчеты и журналы позволяют специалисту собрать базо вую информацию о менеджере, его образовании, о дополнительной профессиональной подготовке, опыте и т. п. Выявляются проблемы и жалобы работников. Информация такого рода фокусирует внимание на недостатках, которые устраняются переподготовкой.

Изучение критических ситуаций. Требуются сбор и классифика ция информации о различных проблемах, происшествиях в органи зации, неудовлетворительных показателях деятельности менедже ров. Обычно проверяемых просят идентифицировать конкретный вариант поведения, затрудняющий эффективное выполнение обя занностей. Наиболее часто называемые варианты поведения или проблемы затем объединяют в категории потребностей в обучении.

435

Интервьюирование. Это метод сбора информации посредством установления личного контакта.

Групповые дискуссии. Менеджеры, которые будут заниматься по учебной программе, собираются для обсуждения различных аспек тов развития управленческих кадров. Дискуссию необходимо четко структурировать с ее целями, идентифицировать наиболее острые проблемы с предложениями менеджеров по их решению и составить конкретные рекомендации.

Анкетирование. При анкетировании респондента просят пре доставить в письменном виде информацию о его работе. Менеджеры обычно заполняют анкеты сами, а их непосредственного руководите ля могут попросить помочь в этом или оценить потребности в их обучении. Используются закрытые и открытые анкеты. Закрытая может быть структурирована так, чтобы в ней проставлять оценки в баллах или ответы типа “да” или “нет”. В ней содержится ряд вопро сов с набором альтернативных ответов на каждый из них или отво дится место для ответа. Открытая анкета предоставляет возмож ность составить более полную и подробную картину или описать си туацию. Она побуждает респондента выходить за рамки фактов и данных, высказывать свои впечатления и мнение, сообщать об отно шении к работе. Особенно эффективно сочетание закрытого и от крытого анкетирований.

Любые методы диагностики можно использовать совместно или раздельно. В табл. 11.3 приведены наиболее важные и часто использу емые методы (приемы) и процедуры анализа потребностей с кратким перечислением областей, в которых их применение может дать наилуч шие результаты.

Организационное развитие как метод развития персонала. Это плановая деятельность или усилия на уровне всей организации, ко ординируемые сверху, нацеленные на повышение эффективности функционирования и возрастание благополучия организации, кото рые осуществляются посредством вмешательства в протекающие в ней процессы с использованием положений и методов науки о пове дении человека [10]. Организационное развитие осуществляется для эффективного взаимодействия персонала при достижении цели орга низации. Осознание этого базируется на понимании динамики чело веческого поведения и развития организации, предусматривает гар монизацию целей персонала и организации. Основная цель организа

436

Таблица 11.3

Методы оценки потребностей в обучении и развитии управленческого персонала [10]

437

Продолжение табл. 11.3

438

Окончание табл. 11.3

Примечания: х — высокая эффективность; хх — очень высокая эффектив ность; ххх — чрезвычайно высокая эффективность.

ционного развития — повышение текущей эффективности, возраста ние конкурентной способности. Организационное развитие — это [10]:

•когда в фокусе изменений находятся система в целом и ее взаи мосвязанные части;

•долгосрочный подход к изменениям, выражающийся в стремле нии повлиять на корпоративные нормы и культуру организации посредством изменения ценностей, установок, знаний, поведе ния, процессов и структур;

•пронизывающая организацию сверху донизу стратегия изменений, делающая акцент на осознание важности приверженности высшего руководства процессу изменений и его непосредственного участия в этом процессе наряду с другими лицами или группами, которые могут существенно повлиять на результаты совместных усилий;

•подход, опирающийся на данные, используемые для анализа, на решения проблем и стимулирование изменений, а не на выдвиже

439

ние предположений относительно того, в чем состоят реальные проблемы;

•подход, ориентированный на изменения, затрагивающие в пер вую очередь организацию и группы, а уже потом конкретных лиц. Процесс организационного развития состоит из следующих

этапов [10]:

1)вводного — предварительная оценка потребностей, разработка программы, переговоры и обеспечение поддержки со стороны выс шего руководства;

2)диагностического — анализ достоинств, недостатков и потреб ностей организации; обработка данных и введение полученных ре зультатов в систему для установления обратной связи;

3)изменений — изменения состоят в совершенствовании орга низации с использованием типичных для организационного разви тия методов вмешательства, таких, как пересмотр разработанной программы, решение проблем, развитие навыков групповой работы, разрешение конфликтов, организация собраний конфликтующих сторон, установление обратной связи, обучение, стратегическое пла нирование и т. п.;

4)оценки — новый диагноз и сравнение результатов с получен ными ранее, анализ изменения показателей эффективности, прибы ли, оборота и т. п., идентификация новых проблем, подлежащих ре шению в будущем;

5)отслеживания — необходим для сохранения усовершенствова ний, осуществленных при реализации программы организационного развития.

Как видно, процесс организационного развития ориентирован на проблемы и результаты: он затрагивает изменения на уровне как личности, так и организации, а не сводится просто к обучению пер сонала. На организационное развитие существенное влияние оказы вают методы и процедуры анализа различных потребностей, особен но на этапах 1, 2 и 4.

Существуют множественные связи между организационным раз витием и различными методами совершенствования управления, с одной стороны, и оценкой потребностей в обучении и развитии уп равленческих кадров и вмешательством в форме реализации соответ ствующих учебных программ — с другой. При этом почти каждый этап процесса организационного развития включает определенный

440