практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

аспект выявления потребностей в подготовке менеджеров, потреб ностей в обучении и развитии управленческого персонала. На каж дом этапе используется ряд методов их анализа (анкетирование, ин тервьюирование, анализ отчетов и рабочих журналов, изучение кри тических ситуаций и т. п.).

Оценка выявляет дополнительные потребности в подготовке ме неджеров и развитии. Следовательно, информацию, получаемую при реализации программы организационного развития, можно исполь зовать для определения потребностей в обучении менеджеров.

Обучение действием. Одновременно является методом практи ческого решения проблем и развития управленческого персонала. Выявление проблем организации и неудовлетворительных показа телей деятельности — важная часть обучения действием. Менеджер, участвующий в процессе обучения действием, занимается диагнос тикой и анализом реальной проблемы организации. Как правило, выбирается проблема, не имеющая единственного прямолинейного решения, но которую можно рассматривать под разными углами зре ния. Используя различные подходы для решения проблемы, выраба тывают обоснованные суждения, развивают навыки и умения рабо тать с людьми. Выбранная проблема, будучи достаточно важной для организации, должна побуждать менеджеров, работающих над ее ре шением, к мобилизации своих способностей.

Непосредственно в процессе обучения действием оценивают раз личные потребности организации. Достоинства метода — в сосредото чении внимания на потребностях, которые требуют безотлагательных действий и применения полученных результатов. Однако выявленные потребности ограничены теми областями деятельности, которые рас сматриваются в ходе самого проекта по обучению действием.

Реализация структурированных программ повышения показа телей деятельности. Структурированные программы повышения показателей деятельности осуществляются с конкретной целью пе ревода организации в течение определенного периода из одного со стояния в другое. Методология программ повышения показателей дея тельности опирается на структурированный междисциплинарный подход. При разработке и осуществлении комплекса мер по улучше нию показателей компании необходимо следовать определенной процедуре для соблюдения логики процесса, поддержания его темпа в переходном периоде и обеспечения координации и контроля в рам

441

ках всей программы. Такие программы обычно состоят из следую щих основных этапов [10]:

1.Предварительный диагноз проблем предприятия. Вначале не обходимо установить, действительно ли имеются возможности для совершенствования и готовы ли руководители высшего звена взяться за охватывающие всю организацию программы деятельности, реали зация которых может отнять у них время и потребовать принятия некоторых болезненных решений. Если устанавливается, что пред приятие восприимчиво к идее реализации программы изменений, необходимо выполнить ряд предварительных диагностических об следований для сбора текущих базовых данных и выявления опреде ленных признаков существования серьезных проблем: обследование деятельности руководства, оценку финансового состояния, сравне ние с другими предприятиями, предварительный анализ тенденций

ивозможностей в конкретной отрасли и т. п.

2.Помощь менеджерам высшего звена в выборе правильной ориента ции. Организуются встречи и рабочие семинары, цель которых состоит в разъяснении менеджерам этого уровня характера, последствий реа лизации программы и методологии, положенной в ее основу. Для демон страции серьезности проблем, требующих решения, используются предварительные оценки и информация, полученная на первом этапе.

3.Подготовка к реализации программы. Составляется календар ный план, выполняются подготовительные организационные меро приятия. К ним относятся решения о возможном привлечении внеш них консультантов и определение задач внутренних консультантов и инструкторов. При необходимости организуется обучение по диаг ностике и решению проблем, системному анализу и т. п.

4.Анализ и определение миссии организации, ее целей и ключевых показателей деятельности. Внимание сосредоточивается на анализе

иопределении миссии предприятия, его долгосрочных целей, поло жения в системе общенациональной экономики или экономики от расли, текущих задач и показателей работы. Этот этап обычно про ходит в форме рабочего семинара по улучшению показателей дея тельности, на котором присутствуют руководители высшего звена.

5.Выявление и анализ основных благоприятных и негативных факторов. Цели, сформулированные на предыдущем этапе, соотно сятся с факторами и силами, препятствующими их достижению, а также с позитивными движущими силами, которые будут действо

442

вать на благо предприятия. Анализируются как внешние факторы, так и внутренние (собственные ресурсы, возможности и потенциал). Благоприятные и негативные факторы ранжируют в порядке значи мости с оценкой степени их влияния.

6.Разработка вариантов стратегии и программ действий для улучшения показателей деятельности. Группы менеджеров и специа листов из разных секторов и функциональных подразделений органи зации начинают поиск реалистичного решения выявленных проблем. Применяются разные методы решения, в том числе “мозговой штурм”

идругие способы активизации творческого потенциала группы.

7.Подготовка к реализации программ. Итогом деятельности на предыдущем этапе будут проекты и меры самого разного характера, которые потребуют одобрения со стороны руководства, выделения необходимых ресурсов, распределения обязанностей и согласования действий по непрерывной координации и мониторингу.

8.Реализация программ действий. На данном этапе реализуются те программы действий (например, поиск новых дистрибьюторов для работы с продукцией предприятия, реорганизация производ ственных подразделений, создание подразделения стратегического планирования и т. п.), которые сопряжены с определенными затратами времени как по техническим причинам, так и в силу того, что введен ные изменения должны быть восприняты внутри организации.

9.Оценка и обратная связь. Как и в случае реализации любой программы организационных изменений в определенный момент основная программа действий завершается, и оцениваются полу ченные результаты. При этом оценивают как методологию экспери мента, так и состояние организации. В итоге может быть принято решение о необходимости продолжения некоторых программ.

11.3.4.ХАРАКТЕР ВМЕШАТЕЛЬСТВА В ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ

После выявления потребности в обучении и развитии менедже ров и цели обучения, адаптации программы (разработан собствен ный пакет учебных и других материалов), отвечающей проблемам предприятия, необходимо выбрать методы обучения менеджеров и их развития, а также вид вмешательства для изменения их деятель

443

ности. В табл. 11.4 даны виды вмешательства для улучшения дея тельности менеджеров, которые соотнесены с выявленными типами потребностей в обучении и развитии. Например, образование менедже ров (в определенных аспектах их обучение и переподготовка) отно сится к наиболее эффективным средствам накопления знаний и раз вития профессионализма, а управленческое консультирование и ор ганизационное развитие обеспечивают наилучшие возможности для осуществления изменений в организации и для воздействия на пове дение менеджеров в реальных условиях. Некоторые подходы при годны для любых целей (развитие управленческих кадров, обучение менеджеров, консультирование, обучение на практике и т. п.).

Определение целей и методов обучения и развития управлен ческого персонала. Последовательность работы по определению ме тодов обучения и развития управленческого персонала представлена на рис. 11.3.

Выбирать методы, технологии, техники обучения и развития це лесообразно в соответствии с конкретными потребностями мене джеров и целями обучения. В дальнейшем цель определяет средства обучения и развития персонала.

Рис. 11.3. Выбор методов обучения и развития

444

Таблица 11.4

Основные характеристики семи видов вмешательства для улучшения деятельности менеджеров [10]

Следующий этап заключается в выборе самих средств обучения и развития управленческого персонала. Однако прежде чем перейти к этому вопросу, важно учесть, что:

•не существует лучшего метода обучения и развития. Каждый из них используется в зависимости от таких факторов, как цель обу чения, квалификация преподавателя, исходная база и мотивация слушателей;

•в учебном процессе можно использовать ряд методов обучения. В каждой программе подготовки менеджеров ставится несколько учебных целей. Поэтому даже для одного отдельно взятого заня тия может потребоваться сочетание нескольких методов, обеспе чивающих, например, получение знаний, развитие навыков и спо собностей к деятельности;

•арсенал разнообразия средств обучения и развития позволяет достигать поставленных целей.

На выбор методов обучения влияют многие факторы, среди кото

рых — цели обучения, формы и содержание занятий, количество слу шателей и их уровень подготовки, время, финансовые возможности, оборудование и помещения и другие ресурсы. Наиболее важны ква лификация инструкторов (преподавателей), мотивация и готов ность слушателей к обучению, вовлеченность их в учебный процесс и организация самого занятия.

Потребности в развитии управленческого персонала, установ ленные в соответствии с существующими и (или) возможными проблемами либо задачами организации и способности конкрет ных менеджеров, являются основой для формирования целей обу чения. Цели определяют в зависимости от дополнительной качест венной подготовки, которую должны получить специалисты, — расширение и углубление знаний, совершенствование умений и на выков, развитие способностей, необходимых для эффективной де ятельности. Предполагается трансформация показателей управ ленческой деятельности. Ниже приведены примеры выбора целей обучения, иллюстрирующие каждую из категорий результатов обу чения.

При определении целей обучения необходимо ориентироваться на слушателя. Каждую цель следует сформулировать в перспективе: что именно сможет узнать, сделать и в каком качестве выступить слушатель после окончания программы обучения. Результаты и цели

448

обучения служат разработчику учебной программы и (или) препода вателю источником идей по выбору наиболее пригодных методов подготовки.

Взаимосвязь между общими целями развития управленческого пер сонала, процессом и методами обучения и развития показана на рис. 11.4.

По результатам предварительного анализа потребностей опреде ляются цели обучения и развития. Затем выбираются методы с уче том их потенциала передачи новых знаний, развития навыков и способностей.

Средства развития персонала в этой модели могут использовать ся для достижения различных целей, однако средства соответствуют и оказывают наибольшую эффективность только для определенной

Рис. 11.4. Связи между целями и средствами развития

управленческого персонала:

ОДИ, ОМИ, ОКИ — организационно деятельностные, мыслительные и коммуника ционные игры

449

цели. На следующем этапе необходимо из заранее составленных ши роких наборов методов выбрать те, которые более точно сфокусиро ваны на выявленных конкретных целях обучения.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Объясните особенности маркетинговой функция в развитии персонала.

2.Охарактеризуйте основные понятия МП.

3.В чем состоит сущность МП и его влияние на развитие кадров?

4.Проанализируйте социально экономический аспект МП и его влия ние на развитие кадров.

5.Охарактеризуйте функции МП.

6.Охарактеризуйте МП организации как философию развития кадров и организации.

7.Как определить потребности в обучении и развитии персонала управ ления организацией?

8.Приведите общую схему определения потребностей в развитии персонала.

9.Охарактеризуйте процесс оценки потребностей в обучении и разви тии управленческого персонала.

10.Как связано организационное развитие и развитие персонала органи зации?

11.Как определить цели, методы обучения и развития?

12.Как определить характер вмешательства в процесс развития управ ленческого персонала?

ЛИТЕРАТУРА

1.Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1995.

2.Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: Теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 2000.

3.Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. — М.: Инфра М,

2001.

4.Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать

иудержать рынок. — М.: АСТ, 2000.

5.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2002.

6.Маркетинг / Под ред. А. В. Романова. — М.: ЮНИТИ, 1996.

450