практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

среды с учетом последствий в данной среде как сложной и динамич ной системе. Во вторых, вообразить, как изменения уровня дальней внешней среды повлияют на ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо описать таким образом, чтобы соответствую щая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.

Шаг 4 — ранжирование по важности и степени неопределенности. Приводим четкое ранжирование факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый — важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй — степень неопределенности по факторам уровней шагов 3 и 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е. двух трех самых важных факторов и двух трех — самых неопределенных. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом раз личаться по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.

Шаг 5 — выявление логики каждого сценария. Результатом шага должны стать так называемые “логические стержни”, т. е. альтерна тивные логики развития каждого сценария. Цель состоит в том, чтобы

всоответствии с разными логическими стержнями выйти на относи тельно небольшое число сценариев, являющихся действительно существенно разными по критерию содержания решений, принима емых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной раз работке различных сценариев они должны показывать положитель ные результаты, т. е. определенный бизнес успех от принятия соот ветствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много,

видеальном варианте — не более четырех.

Врамках каждого сценария динамический аспект логики его разви тия определяется как особенный, так называемый “сценарный драйвер”. В зависимости от количества сценарных драйверов получается много образие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — ли нейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче аль

491

тернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Но на практике — в условиях современного сложного и неоп ределенного мира — всегда остаются актуальными такие вопросы. А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями?

Шаг 6 — “очистка” сценариев. В ситуации, когда установлены наи более важные факторы драйверы логики развития различных сцена риев надо вернуться к ключевым факторам уровней шагов 3 и 2. Каждому фактору и (или) тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каж дому сценарию должны стать предметом отдельного целевого иссле дования.

Шаг 7 — выводы. Следует вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития орга низации в целом относительно разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организа ции должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Однако выйти на такие решения, во первых, весьма сложно, а, во вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типична ситуа ция, когда стратегические решения и (или) стратегия в целом оказы ваются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других. Поэтому при обосновании тех или иных реше ний уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, свя занные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, следует вести осознанный поиск таких стратегических реше ний, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, “закладываться” на один или часть из возможных сценариев развития (т. е. выберет для себя так назы ваемую “стратегию пари”), то даже для подобных случаев такой азартно игровой выбор должен быть достаточно осознанным.

Шаг 8 — определение характерных индикаторов. По мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой

492

конкретный сценарий из разработанных оказался ближе к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые “характер ные или лидирующие индикаторы”. Установить их не просто.

Например, попробуйте назвать несколько конкретных характер ных индикаторов, которые точно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно насыщенную фазу развития. Тем не менее интеллектуальные усилия на задачу опреде ления характерных индикаторов надо затратить. Такие затраты целе сообразны, поскольку в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев организация в области своей стратегической компетенции сразу выхо дит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегичес кого конкурентного преимущества. Кроме того, характерные инди каторы и система раннего обнаружения играют исключительно важ ную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.

Стратегичность и эффективность сценарного планирования развития персонала. Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления развитием персонала и этап стратеги ческого анализа определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, в первую очередь, данные анализа внешней и внутренней среды организации. Различ ные сценарии как продукт сценарного планирования — лишь опреде ленным методическим образом полученная и представленная инфор мация, которая используется при принятии основных стратегических решений.

Сценарии необходимы для разработки и принятия так называе мой “министратегии” организации, которая состоит из ее миссии, ос новных целей и стратегических приоритетов. Министратегия и сце нарии обязательно используются при разработке всех специализиро ванных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т. д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии. Стратегическая значимость, или собственно “стратегичность” сцена риев, прежде всего, определяется степенью их соответствия отдель

493

ным ключевым стратегическим вопросам и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.

Эффективность сценарного планирования как инструмента стра тегического управления организации существенно зависит от каче ства отдельных информационных позиций, а также от общего каче ства полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, скла дывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из восьми этапов представленной методики). На конкретное содержание и качество сце нариев (конечный результат процесса сценарного планирования) существенно влияет качество самой методики, в соответствии с кото рой этот процесс осуществляется.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Каким способом можно оценить результаты выполнения программы РЧР, ориентированной на повышение эффективности использования рабо чей силы, и о каких принципах следует помнить при планировании проце дуры оценки?

2.Обоснуйте необходимость введения РЧР в Украине.

3.Назовите три важнейших способа согласования приоритетности ме роприятий при реализации управления человеческими ресурсами.

4.Охарактеризуйте особенности развития стратегического управления персоналом.

5.Охарактеризуйте концептуально методологические основы стратеги ческого управления развитием персонала.

6.Охарактеризуйте концептуальную модель взаимосвязи основных понятий стратегического управления развитием персонала.

7.Охарактеризуйте взаимосвязь понятий стратегического управления развитием персонала.

8.Охарактеризуйте зарубежный опыт стратегических концепций управ ления персоналом.

9.Охарактеризуйте стратегии развития человеческих ресурсов.

10.Охарактеризуйте развитие обучающейся организации.

494

11.Охарактеризуйте стратегию управления знанием.

12.Объясните суть уровней развития рефлексивно мыслительного меха низма персонала управления.

13.Охарактеризуйте принципы стратегического управления развитием персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра М, 2002.

2.Анисимов О. С. Принятие управленческих решений: методология и технология. — М., 2002.

3.Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

4.Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

5.Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менедж мент. — К.: МАУП, 2005.

6.Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К.: МАУП, 2005.

7.Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 2003.

8.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

1995.

9.Управление эффективностью и качеством: Модульная программа / Под ред. И. Прокопенко. — К., Норта; М.: Дело, 2001.

10.Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 1998.

11.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М., 1997.

12.Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. — К.: МАУП, 1997.

13.Щёкин Г. В. Теория и практика управления персоналом. — К.: МАУП, 1998.

14.Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МАУП, 1998.

15.Щёкин Г. В. Теория социального управления и кадровая политика. — К.: МАУП, 2000.

Дополнительная литература

16.Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление. — К., 1998.

17.Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — М.: Изд во МГУ, 2000.

495

18.Кабаченко Т. С. Методы психологического воздействия: Учеб. пособие. — М.: Педагог. о во России, 2000.

19.Кандыба В. М. Основы гипнологии. — СПб.: Лань, 1999.

20.Канбыба В. М. Сверхвозможности человека. — СПб.: Макет, 1996.

21.Кара Мурза С. Г. Манипуляция сознанием. — М.: Алгоритм, 2000.

22.Князева Е. Н., Курдюмов С. П. Синергетика и новые подходы к процессу обучения // Синергетика и учебный процесс. — М.: Изд во РАГС, 1999.

23.Лебон Г. Психология народов и масс. — СПб.: Макет, 1995.

24.Лефевр В. А. Конфликтующие структуры. — М.: Сов. радио, 1973.

25.Ортега и Гассет Х. Восстание масс // Психология масс: Хрестоматия / Ред. сост. Д. Я. Райгородский. — Самара: БАХРАХ, 1998.

26.Почепцов Г. Г. Информационная война. — К.: Ваклер, 2000.

27.Почепцов Г. Г. Имиджелогия: теория и практика. — К.: АДЕФ Украина,

1998.

28.Рефлексивное управление / Под ред. А. В. Брушлинского, В. Е. Лепского: Тез. междунар. симп., Москва, 17 19 окт. 2000 г. — М.: Изд во РАН, 2000.

29.Рефлексивные процессы и управление / Под ред. А. В. Брушлинского,

В.Е. Лепского: Тез. междунар. симп., Москва, 8 10 окт. 2001 г. — М.: Изд во РАН, 2001.

30.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000.

31.Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.

32.Стратегическое управление (Модуль 4). — М., 2001.

33.Шейнов В. П. Скрытое управление человеком: Психология манипули рования. — М.: АСТ, 2002.

34.Шиллер Г. Манипуляторы сознанием. — М.: Мысль, 1980.

496

Глава 13

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

13.1.СОВРЕМЕННОЕ ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА

13.1.1.ЭМПИРИЧЕСКИЙ ПОДХОД

КФОРМИРОВАНИЮ ПОНЯТИЯ “ЛИДЕР”

Термин “лидер” (согласно Оксфордскому словарю английского языка) возникло в XIII ст. В украинском, русском, романских и дру гих языках нет аналога английскому понятию “leader”. Заимствован ное из старославянского понятие “вождь” этимологически означает “предводитель войска”, или позднее — “общепризнанный идейный руководитель партии, общественного движения”. Но руководитель не всегда лидер. Проблема лидерства с начала ХХ ст. все чаще начала обращать на себя внимание, что особенно проявилось в нестабиль ные периоды социального развития. Определяя “лидерство” как объект управления развитием, необходимо обусловить более точные значения, стоящие за этим понятием.

Многие исследователи пытались дать собственное толкование этому феномену, отмечая самые разные грани лидерства. При види мых различиях в характеристиках лидерства между ними существует некоторое сходство. Р. Стогдилл [64] объединил существующие в западной литературе определения в различные группы (табл. 13.1).

497

498

Продолжение табл. 13.1

499

Продолжение табл. 13.1

500