практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

Шаг 4 — определение точек стабильности. Все сотрудники долж ны узнать, что представители высшего руководства, некоторые из ко торых, возможно, лишь недавно пришли в фирму, не отказываются от всех ценностей прошлого и не пренебрегают тем, что было достиг нуто до этого. В процессе объяснения необходимости перемен лиде рам фирмы следует выразить четкую и понятную всем позицию отно сительно того, что меняться не будет.

Действия по обеспечению мотивированности на изменения и развитие персонала. Шаг 5 — создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием. Люди не хотят изменений до тех пор, пока они не будут абсолютно убеждены в неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно обеспе чиваться как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровнях.

В достижении интеллектуального воздействия важное значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы текущего состояния. Особая роль отводится бенчмаркингу (оценка организационного потенциала путем сравнений с другими фирмами). Большинство людей имеют тенденцию оценивать свою результатив ность достаточно высоко, пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отражающими, например, время, требуемое для вве дения на рынок нового продукта, процент удовлетворенности поку пателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника, — только тогда возникает понимание того, что они обманывали себя.

Обеспечение эффекта на эмоциональном уровне возможно за счет использования так называемого “сценария катастрофы”, связанного с представлением возможных последствий отсутствия изменений. Так, начиная программу изменений в 80 х годах, руководство фирмы Xerox особое внимание уделяло тому, чтобы в наглядной форме пока зать сотрудникам сигналы возможного кризиса. Было проведено множество собраний, на которых люди могли видеть графики, диа граммы, отображающие судьбу отдельных отраслей американской экономики (например, связанных с производством телевизоров и мо тоциклов, где к тому времени уже доминировали японские фирмы). Затем представлялись данные, показывающие подобные тенденции в секторе по производству копировальных аппаратов. Эта картина вы звала, однако, необходимые чувства неудовлетворенности и тревоги.

Шаг 6 — вовлечение сотрудников в планирование и осуществле ние преобразований. Существуют, как минимум, три причины того,

481

что активное участие возможно большего количества сотрудников в планировании и осуществлении изменений приносит успех.

Во первых, в процессе участия люди формируют чувство “соб ственности”, позволяющее воспринимать изменения как нечто не посредственно связанное с их трудом, т. е. успех преобразований они будут склонны рассматривать в том числе и как личное достижение. Во вторых, участие формирует лучшее понимание ситуации и про блем. В третьих, чем больше сотрудников участвуют в планировании преобразований, тем больше вероятность появления новых полез ных идей в отношении того, как эти преобразования можно осущест вить наиболее эффективно.

Шаг 7 — формирование системы вознаграждения в поддержку перемен и развитию. Выше отмечалась необходимость этого, казалось бы, очевидного на практике часто игнорируемого условия. Авторитеты изменены и, следовательно, доверие к ним значительно снизится, если системы оценки и вознаграждения не будут отвечать требованиям новых стратегий. Среди менеджеров американских фирм популяр ностью пользуется поговорка: “Скажи мне, как ты будешь меня оцени вать, и я скажу тебе, как я буду себя вести”.

Шаг 8 — предоставление времени и возможностей для дистанци рования от стереотипов прошлого. Мотивированность редко обеспе чивается мгновенно. Сотрудники должны иметь время для анализа и адаптации к новым реалиям. Это важно еще и потому, что, как отме чает И. Ансофф, сопротивление изменениям обратно пропорцио нально периоду времени, в течение которого они происходят.

Действия по поддержанию эффективного контроля над процес сом трансформации. Шаг 9 — формирование четкого представления относительно будущего состояния фирмы и доведение его до сведе ния всех работников. Практически невозможно управлять трансфор мацией, когда персонал не имеет представления о том, куда конкретно направлены изменения (в случае же, если это представление не сфор мировано у высших руководителей, изменения становятся опасными). Таким образом, задача лидеров фирмы — как можно более полное опи сание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех работающих. Крайне важно здесь — планирование эффективной системы коммуникации. Высшие руководители должны инвестиро вать много времени в проведение различного рода собраний, встреч (в том числе один на один), работу в малых группах и т. д.

482

Шаг 10 — использование интегративного (системного подхода) организационными сферами. Каждая из них должна рассматриваться как возможность для углубления и ускорения изменений.

Шаг 11 — разработки специальных трансформационных программ. Очень часто усилия высшего руководства фирмы концентрируются лишь на управлении текущим состоянием и планировании того, где фирма окажется в будущем. При этом без внимания остается “прос той” вопрос, как обеспечить этот переход. Практика успешных органи заций показывает необходимость разработки специальных программ управления трансформацией, включающих следующие элементы:

•план трансформации — перед тем как тревога и неопределенность парализуют всю организацию, необходимо иметь план, определя ющий содержание и последовательность действий, распределе ние функций и ответственности между менеджерами;

•менеджер трансформации — крайне важна персонификация ру ководства. Если один человек не будет наделен полномочиями и ответственностью за управление трансформацией, эта трансфор мация не будет успешной;

•ресурсы для трансформации — эффективная трансформация обычно предполагает большие затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих спе циалистов от выполнения своих непосредственных обязанностей и т. д. Непродуманность вопросов, касающихся идентификации и распределения требуемых для трансформации ресурсов, как пока зывает практика, может в итоге обусловить значительные расходы;

•трансформационные структуры — ни один менеджер не может эф фективно функционировать без помощи и поддержки трансфор мационной команды. Эффективными могут стать неформальные механизмы, включая команды по проектированию, эксперимен тальные подразделения, например для концентрации на конкрет ных задачах на протяжении трансформационного периода.

Шаг 12 — формирование системы обратной связи. Едва ли можно

прогнозировать успех трансформации, если менеджеры не разрабо тали систему инструментов, позволяющих на постоянной основе проверять “температуру организации” и определять, какие из эле ментов программы изменений работают, а какие нет. Эффективно использование таких методов анализа, как фокусные группы, опрос ники, а также формальные и неформальные интервью.

483

12.3.3. РЕФЛЕКСИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ

Понятие “рефлексивное управление” введено в теорию и практику управления сравнительно недавно, поэтому единство в понимании не достигнуто. Феномен рефлексии объясняет отражение внешнего мира через внутренний мир человека с преобразованием образов в мозгу человека, возникших в прошлом или настоящем. Человек — субъект реальности существования в определенном типе бытия. Эти типы бы тия он осуществляет в субъективных мирах, например, в жизнедея тельности, деятельности (реализует нормы, определенные сферой де ятельности), социокультурном (выполняет нормы социума) и т. д. Рас сматривая субъективные миры человека как онтологический тип реальности, можно говорить, что в плане воздействия на эти миры сле дует трансформировать индивидуальную концепцию бытия человека.

Человек — это биосоциальная и духовная система. Установлено, что одухотворенные (активные) системы принципиально отличаются от биологических. Одним из основных отличий является наличие у них рефлексивности — системного принципа, реализующегося через функцию самоотражения и саморазвертывания системы. С исполь зованием рефлексии человек может подниматься над повседнев ностью и полагать себя действующим в роли, функции другого чело века или организации. Рефлексивность как системный принцип взаимосвязан с другими принципами, например, генетического раз вития, ценности, материального воплощения и другими.

В психологии выделяют “реактивный” (жизнь человека не выхо дит за пределы непосредственных связей с окружающими) и “реф лексивный” (сознание человека выходит из поглощенности процес сом жизни, занимает позицию над ним) способы существования чело века как субъекта жизни. С их учетом возможны два варианта перехода человека на новую форму жизнедеятельности [28, 29].

Вариант 1 — “схема развития” включает следующие процедуры:

•фиксация разрыва, ранее сложившейся деятельности — форми рование состояния готовности к принятию новых форм деятель ности; человек сам приходит к осознанию необходимости соответ ствующей смены;

•актуализация рефлексии как единственной возможности осо знанного выбора новой формы деятельности и организации пере хода к ней;

484

•рефлексивная кооперация — поддержка человека, совершающего рефлексивный выход за пределы сложившейся деятельности. При использовании “схемы развития” человек является субъек

том развития, происходит переход с реактивного способа жизнедея тельности на рефлексивный. “Схема развития” ориентирована на свободную развивающуюся личность.

Вариант 2 — “схема рефлексивного программирования”, включа ющая следующие процедуры:

•фиксация разрыва ранее сложившейся деятельности;

•рефлексивная блокада — блокировка “несанкционированных” рефлексивных процессов, фактически лишение человека воз можности самостоятельно выбирать форму деятельности;

•социальная изоляция — блокировка “несанкционированных” ин формационных психологических воздействий социального окруже ния, лишение возможности выбора формы жизнедеятельности;

•рефлексивное программирование — навязывание человеку зара нее предопределенных кем то представлений, точек зрения, пози ций, мнений и других психических образований, чтобы сформи ровать осознанное принятие предлагаемой нормы деятельности. При использовании “схемы рефлексивного программирования”

человек превращается в объект управления, он подчиняется “реак тивному” способу жизнедеятельности. Смысл рефлексивного пове дения заключается в осознании субъектом своей роли и места в со циальной системе как активного члена общества. Существенное пре пятствие для реализации рефлексивного поведения — сложность понимания социальных, политических, экономических процессов в силу их взаимозависимости и неоднозначности. Однако наиболь шую сложность отражения реальности определяет информационное поле, создаваемое средствами информации. Человек формируется во взаимосвязи с другими людьми в социуме и “управляется” только информацией.

В разных сферах социального взаимодействия используются раз личные методы скрытого для человека воздействия, принуждения к необходимому поведению и действиям. К ним можно отнести мани пулирование, рефлексивное управление при использовании этих по нятий как метода. При этом под рефлексивным управлением пони мается навязывание управляемому определенной стратегии поведе ния за счет передачи ему оснований, с учетом которых последние

485

логически выстраивают “свое” решение, предопределенное управля ющим. Любые “обманные” движения (провокации и интриги, мас кировки и розыгрыши, создание ложных объектов и вообще ложь в любом контексте), предопределяет собой реализацию рефлексивного управления [24].

Таким образом, в понятии рефлексивного управления отражается общий подход к управлению человеком с использованием разнооб разных приемов скрытого психологического принуждения его и при менением рефлексии как ведущего системообразующего психологи ческого механизма данного управленческого процесса. В основе реф лексивного управления лежит такая качественная характеристика, свойственная только человеку, как рефлексивная самоорганизация. Человек простые деятельностные функции осуществляет либо в фор ме [28] “норма — реализация”, “задача — решение задачи” (реактив ное управление), либо в форме “норма — реализация — затруднение в реализации — рефлексия — ситуационное включение — корректиро вание нормы — реализация измененной нормы” (рефлексивное уп равление). Рефлексия “включается” у человека, когда он испытыва ет затруднения. При этом развитие человека осуществляется в том случае, когда он, испытывая затруднения, предпринимает попытки их преодоления.

Если он, испытывая затруднения в деятельности, не предприни мает таких попыток, то и не развивается. В связи с этим “секрет” хо рошего преподавателя не в том, что так хорошо все излагает, что обу чаемому не надо учить, а в дополнительной мотивации, побуждении его в понимании, вроде бы, усвоенных текстов. Однако следует раз личать рефлексивное управление и манипулирование (манипуля тивное воздействие). При рефлексивном управлении применяются средства и приемы для введения человека в заблуждение осознанно

ицеленаправленно, при манипулировании — приемы и средства скрытого психологического принуждения на неосознанном уровне. Пример манипуляции — некоторые психологические игры, когда включаются механизмы внутриличностной психологической защиты

иистинная цель манипуляции вытесняется.

486

12.3.4.ИНФОРМАЦИОННО!ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ

Методы управления используются для формирования навыков, умений принятия и реализации решений в ситуации, когда управля ющие воздействия носят косвенный характер и объекту управления предоставляется информация о ситуации (информационная картина), ориентируясь на которую он как бы самостоятельно выбирает ли нию поведения. В условиях информационного общества основными средствами донесения соответствующего воздействия становятся средства массовой информации (СМИ). В становлении обществен ного мнения в пользу развития персонала сегодня нет более мощной силы, чем пресса.

Представления человека о реальном мире возникают как след ствие накопления сведений о происходящих событиях. В результате у него формируется определенная модель видения мира, соответ ствующая реакция на складывающуюся ситуацию. Когда сведения оказываются неполными, неадекватно характеризуют обстановку, то модель мира начинает отражать нереальный мир. Механизм инфор мационного воздействия основан на манипуляции сознанием масс. Он вносит в сознание человека, группы, массы информацию в целях реакции на сообщение о “реальной ситуации”. При этом стремятся придать сообщениям видимость правдоподобия и “подсказать” как поступить, какой сделать выбор.

Метод характеризуется высокой избирательностью воздействия и эффективностью внедрения в сознание, конкретностью, оператив ностью, возможностью концентрации усилий на определенном объек те, регионе, социальной группе.

Информационный метод воздействия на человека, персонал преобразует ценностные установки на развитие. Н. Макиавелли был прав, говоря, что цель определяет средство, в нашем случае, метод. Если ставить цель регрессивного развития, то надо первич ные цели заменять вторичными, третичными и более низкими, приземленными, но с увеличивающейся вероятностью их дости жения. При этом действуют экономическими и материальными рычагами так, что достижение заменяющих целей воспринимается как благо. А если цель — развитие прогрессивное, то надо делать наоборот.

487

12.4.СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сценарное планирование — один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления развитием, интенсивно развивающееся. Сценарии начали разрабатывать в качестве альтер нативы одновариантным прогнозам будущего развития организа ций. Одновариантные прогнозы жестко задавали единственную тра екторию развития организации, но в условиях турбулентной и измен чивой внешней среды часто оказывались ошибочными.

При сценарном подходе для конкретной организации начали раз рабатывать несколько вариантов будущего развития при различных условиях изменения среды. Особенность прогнозных сценариев в том, что они становились инструментами корпоративной стратегии.

Стратегические беседы. Для высококачественного сценарного планирования, так как и для эффективного стратегического управ ления в целом, очень важна общая стратегическая культура коммер ческой организации. Особую роль в ее становлении может сыграть система так называемых “стратегических бесед” (strategic conversa tions). Один из результативных способов построения системы стра тегических бесед — проведение в серии бесед диалогов между мене джерами и специалистами в процессе освоения и (или) развития метода сценарного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы сформировать некоторое общее понимание стратегических целей коммерческой ор ганизации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей. Стратегически ус пешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фунда ментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перс пективы развития организации. Форма проведения стратегических бесед во многом определяется конкретной ситуацией, складываю щейся в организации. При этом общей конечной целью могут быть качественные сценарии развития персонала на ту или иную конкрет ную стратегическую перспективу. Для достижения эффективности необходимо правильно формировать группы персонала, уметь фоку

488

сировать беседы и вести результативные обсуждения. Целью отдель ных бесед может быть получение сценариев развития персонала ор ганизации на заданную стратегическую перспективу.

Важной целью всей системы стратегических бесед является соз дание развивающего эффекта в организации, перевод ее на режим стра тегического самообучения. В этом случае стратегические беседы представляют одну из форм превращения организации, где постоянно идет обучение персонала. Возможны узкая специализация стратеги ческих бесед (обучение сценарному планированию) и широкая (обуче ние стратегическому управлению в целом). Отправной точкой постро ения системы стратегических бесед в организации могут стать методи ческие рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования. Ниже изложен вариант методики из работы [32].

Восемь шагов методики. Сценарное планирование — методичес кий инструмент, позволяющий получать информацию для принятия решений в рамках стратегии развития персонала и организации. При водим методические рекомендации по сценарному планированию.

Шаг 1 — определение ключевых стратегических направлений и (или) вопросов. Осуществляется сбор результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. Затем формиру ется команда разработчиков сценариев. Как правило, сценарии раз рабатывает отдел стратегического развития организации, который:

•проводит специальное целевое исследование для определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития организации на заданный сценарный период;

•анализирует ключевые стратегические решения, которые органи зация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Полный перечень формулировок направлений и решений дол

жен интегрировать и специфику деятельности организации, задан ного сценарного периода с точки зрения ее интересов. Предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению.

Сценарный метод позволяет персоналу сформировать общее по нимание стратегических целей организации и согласованно действо вать для достижения главных стратегических целей. Руководитель формирует правильное представление о перспективе развития. Средством достижения может стать метод “стратегические беседы”. Форма их проведения определяется конкретной ситуацией, но об щей конечной целью бесед могут быть качественные сценарии раз

489

вития на ту или иную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть хорошо организованы и направлены на цели деятельности. Надо научиться правильно формировать группы пер сонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуж дения.

Наряду с получением сценариев развития организации на задан ную стратегическую перспективу важнейшей целью системы страте гических бесед является создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.

Главному менеджеру организации надо собрать ее топ менедже ров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, обсуж давшихся за последние два три месяца, обсудить самые актуальные и важные стратегические вопросы.

Шаг 2 — фиксация и анализ ключевых факторов из ближней внеш ней среды организации. Определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1 и факторы, предопределя ющие ответы по выявленным стратегическим вопросам. Выявляются ресурсы ближней внешней среды организации, по ее потребителям и конкурентам.

Вкаждом сценарии должен даваться четкий ответ о необходимой информации для менеджеров, принимающих стратегические решения (делать осознанный выбор того или иного варианта решения).

Шаг 3 — определение ключевых факторов дальней внешней среды. Выявляются и анализируются ключевые факторы дальней внешней среды организации, определяющие действие факторов, установлен ных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST ана лиза внешней среды организации. На этом уровне должны быть оп ределены ключевые факторы, влияющие на данную организацию именно через факторы шага 2.

Некоторые факторы дальней внешней среды организации явля ются вполне предопределенными (например, демографические тен денции), а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На данном шаге важно установить, что конкретно по ключевым факторам внешней среды в будущем прои зойдет обязательно, а что — случайно.

Висследовательском плане — это один из самых интенсивных и сложных шагов. Во первых, следует представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней

490