практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

11.2.МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВ

В конкретной организации маркетинг персонала направлен на оп ределение и покрытие потребности в персонале. МП организации — это прерогатива управления человеческими ресурсами на тактичес ком уровне.

Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70 х годов. В последнее время в работе с кадрами стал преобладать предринимательско рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга [8]. В определении состава и содержания задач МП сегодня используются два основных принципа.

Первый принцип предполагает понимать под МП рыночную философию, определяющую стратегическое управление человечес кими ресурсами (широкий смысл). Цель такого маркетинга — опти мальное использование человеческих ресурсов путем создания мак симально благоприятных условий труда; активизация человеческого фактора; развитие в каждом сотруднике “совокупности различных качеств, определяющих их трудоспособность к производству мате риальных и духовных благ” [13], и партнерского, лояльного отно шения к фирме. Этот принцип МП в его широком толковании обосновывает философию мышления управления человеческими ресурсами.

Второй принцип предполагает толкование МП как особой функ ции службы управления персоналом (в узком смысле). Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в человеческих ресурсах.

Широкое толкование МП определяет технологию кадровой политики организации (разработку системы управления кадро вой работой, планирование потребности, кадровый аудит, разви тие персонала, мотивацию и т. п.). В узком смысле под маркетин гом персонала понимают специфическую, обособленную деятель ность службы управления персоналом. Ниже представлены положения, характеризующие МП как специфическую, относи

421

тельно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Цель МП — владеть ситуацией на рынке труда, обеспечивая покры тие потребности в персонале, формировать идеологию развития ко личественно качественных характеристик человеческих ресурсов организации. Маркетинговая деятельность может быть представлена

ввиде последовательно реализуемых нормативных этапов (плана, программы, проекта МП), где и закладывается технология реализа ции рыночной идеологии в обучении, воспитании и развитии кадров (рис. 11.1).

Исходную информацию для разработки нормативных докумен тов маркетинговой деятельности получают на основе анализа внеш них и внутренних факторов. Под внешними понимают движущие силы и причины, создающие условия, подлежащие учету в марке тинговой деятельности.

Факторы, приведенные в табл. 11.1 [8; 9], по отношению к органи зации можно классифицировать как внешние, т.е. не зависящие от ее деятельности, и рассматривать как внешнюю среду организации

вобласти МП. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при организации маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимают те, которые в значитель ной степени поддаются управляющему воздействию со стороны ор ганизации (табл. 11.2) [8; 9].

Основные направления МП стратегически взаимосвязаны с общим (“производственным”) маркетингом.

Направления МП:

•разработка требований к персоналу;

•определение потребности в персонале;

Рис. 11.1. Этапы маркетинговой деятельности в области персонала

422

•расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование (воспроизводство) персонала;

•выбор вариантов покрытия потребности в персонале и принятие кадровых решений.

Требования к персоналу разрабатываются на основе стратегии

развития организации, штатного расписания, текущего и перспек тивного анализа требований к должностям и рабочим местам. Опре деление требований к персоналу предусматривает формирование его

423

Таблица 11.2

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

качественных характеристик в мотивационно смыслоцелевой и операциональной (технологической) сферах профессионализма.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персо нала состоят:

1)из внешних:

•оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке пер сонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости);

•затраты на исследовательские и оперативные работы в об ласти МП (сбор и анализ информации, затраты на рекламу,

424

представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т. п.);

2)из внутренних:

•капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов соци альной инфраструктуры, учебных подразделений и т. п.;

•затраты по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных вы плат и т. п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от стра тегии маркетинговой деятельности, которая организует разработку проектируемых или текущих профессиональных требований к персо налу и определяет размеры затрат на воспроизводство человеческих ресурсов (приобретение и дальнейшее использование персонала).

Маркетинговая деятельность по покрытию потребностей в персо нале включает основные этапы:

•проведение маркетинговых исследований в сфере МП;

•анализ рынка рабочей силы и обоснование источников покрытия потребности;

•определение вариантов путей привлечения персонала;

•анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требо ваниям качественных и количественных параметров потенциаль ных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

•принятие кадрового решения (выбор варианта источников и пу тей покрытия потребностей в человеческих ресурсах). Источники покрытия потребности в человеческих ресурсах (пер

сонале):

•учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

•международный рынок рабочей силы;

•коммерческие учебные центры;

•посреднические фирмы по подбору персонала;

•центры обеспечения занятости (биржи труда);

•профессиональные ассоциации и объединения;

•родственные организации;

•свободный рынок труда;

•собственные внутренние источники.

425

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале от носятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала

сучастков работы, имеющих резервы кадров или в связи с изменения ми номенклатуры и объемов производства, механизацией и автома тизацией технологических процессов, снятием продукции с произ водства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ практики реализации стратегии развития организации, научной ор ганизации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. При определении путей покрытия дополни тельной потребности в персонале специалисты выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников актив ные и пассивные разновидности [8; 9].

Активные пути покрытия потребности в персонале предполага ют, что организация:

•набирает персонал в учебных заведениях посредством заключе ния двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

•представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональ ные центры занятости (биржи труда);

•использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

•вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происхо дит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале организации:

•сообщение о своих вакантных местах через рекламные объявле ния в средствах массовой информации и специальных изданиях;

•ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны

свнешними источниками покрытия потребности в кадрах. Соб ственная организация может рассматриваться в качестве внутрен него источника. Пути покрытия потребности в персонале в данном случае:

426

•перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, ко торое может происходить с соответствующим переобучением либо без него;

•перемещение сотрудников на более высокий иерархический уро вень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

•формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формиро

вание направлений маркетинговой деятельности, специалисту необхо дима информация, от качества и полноты которой зависит результа тивность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для МП могут быть:

•учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных за ведениях;

•учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

•аналитические материалы, публикуемые государственными орга нами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

•информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

•специализированные журналы и специальные издания (напри мер, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказы вать аналитические обзоры новейших специализированных жур налов в информационных службах государственных или коммер ческих органов;

•сеть научно технических библиотек, в которых также могут гото виться тематические аналитические обзоры;

•технические выставки, конференции, семинары;

•экономические публикации в газетах;

•рекламные материалы других организаций, в особенности орга низаций конкурентов;

•презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых “дней открытых дверей” и т. п. Таким образом, главные задачи МП: исследование рынка для ус

тановления текущих и перспективных потребностей организации в

427

количестве и качестве персонала; изучение складывающейся ситуа ции в развитии производства, проектирования новых рабочих мест и требований к сотрудникам; кадровый аудит; поиск и приобретение необходимого персонала. Следовательно, МП определяет базовую основу для системы отбора персонала.

11.3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ И РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА

11.3.1.ОБЩАЯ СХЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Для определения потребностей в обучении и развитии менедже ров необходимо:

•установить, какие количественные и качественные показатели профессионализма требуются менеджерам организации;

•оценить профессионализм менеджеров и установить, кого из них

ичему учить, какие способности развивать;

•принять решения относительно содержания, форм развития ме неджеров организации и разработать соответствующие про граммы;

•принять решения о выделении необходимых ресурсов для обуче ния менеджеров с оптимальным показателем “затраты — выгоды”

ив отношении дальнейшей стратегии развития персонала управ ления и т. п. Последовательность этапов оценки потребностей в совершенствовании управления и организационном развитии представлена на рис. 11.2 [10].

В предлагаемой модели отправной точкой являются не конкрет

ные менеджеры, а скорее существующие (или возможные) пробле мы организации, их острота и значение. В дальнейшем отслеживают ся и определяются основные причины неблагополучия и проблем ные области. На этапах 4–6 (см. рис. 11.2) обращается внимание непосредственно на менеджеров различных уровней иерархии уп равления организацией, и выясняются проблемы, порождаемые их недостаточной подготовкой. На этих этапах сосредоточиваются уси

428

Рис. 11.2. Модель оценки потребностей в обучении

и развитии менеджеров

429

лия по совершенствованию управления персонально на тех лицах, которые на самом деле являются источниками проблем. Посред ством оценки показателей их деятельности, изучения особенностей их работы и сопоставления реальных показателей с нормативными или ожидаемыми выявляются конкретные потребности в подготовке этих лиц.

На последнем этапе потребности, не связанные с обучением, отде ляются от потребностей в обучении и предлагаются решения, касаю щиеся тех и других. Решения в отношении потребностей, не связанных с обучением, могут быть трансформированы в цели и мероприятия особой программы, удовлетворяющей потребностям в совершенство вании управления и преодолении организационных проблем.

Заключительные этапы модели ориентированы на конечный ре зультат. Обучение завершается установлением обратной связи (оценкой результатов обучения и развития управленческого персо нала) на базе сравнения практических достижений в области эффек тивности и качества после завершения учебной программы, а не на основании успехов в совершенствовании способностей и углубле нии знаний конкретных менеджеров.

Определение показателей деятельности. Определение теку щих показателей деятельности начинается со сбора информации по показателям, их описания и измерения. Например, в качестве общего показателя может быть выбран коэффициент использова ния производственных мощностей. Затруднения, связанные с оп ределением показателей деятельности, — это сфера компетенции менеджеров. Они могут быть связаны с планированием и контро лем производственной деятельности, организации ее технического обслуживания или повышения качества снабжения. Факторами, не относящимися к компетенции управляющих производством (и тре бующими принятия решений, не связанных с обучением), могут быть нехватка валютных средств, отсутствие какой либо системы пре мирования как стимула более эффективного использования мощ ностей и т. п.

При формировании суждения о текущих показателях деятель ности и их желательных уровнях можно использовать стандарты и нормативы следующих типов [10]:

•достигнутые некоторыми другими организациями, выбранными в качестве моделей (успешные компании или организации, кото

430