практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers

Уровни развития рефлексивно мыслительного механизма персо нала управления. В процессе принятия решений рефлексивно мысли тельного механизма можно выделить уровни, приведенные на рис. 12.6.

Индивидуально смысловой уровень. Решения принимаются на основе логического рассуждения и индивидуального смысла, прису щего только данному человеку. Этот смысл формируется благодаря индивидуальному опыту человека, его “модели” или “образу” реаль ного мира, он тесно связан с изменением конкретной ситуации. Ис ходя из этого, люди на смысловом уровне не могут понять друг друга, а решения принимаются ими часто не только необоснованно, но и лишены организационного смысла. Таким образом, на этом уровне решения принимаются на основе “здравого смысла”.

Коммуникативно смысловой уровень. Предполагает принятие решения на основе коммуникативного взаимодействия управленчес кого персонала. Речь идет не о традиционном общении, а о специаль но организованной коммуникации (см. рис. 7.4).

Коммуникация лиц, принимающих решения, начинается в связи с необходимостью согласования совместной деятельности по управ лению развитием. При этом должно быть как минимум двое: автор, формирующий текст, и человек, понимающий его. Результат подоб ного понимания называется смыслом. Он не совпадает с содержанием

Рис. 12.6. Рефлексивно мыслительные уровни

рефлексивно мыслительного механизма персонала

471

текста. Понимание — это смыслообразование у понимающего автор ское представление. Значение же — эталон организованного, согласо ванного с другими или сконструированного представления. В восприя тии сначала порождаются стихийные индивидуальные представле ния, на основе которых формируются общезначимые.

Таким образом, после восприятия текста понимающий его вос принимает с помощью эталонных представлений. Значение предпо лагает, что автор и понимающий одинаково представляют главные составляющие реального мира и могут их использовать для рекон струкции или проектирования мира деятельности. Понимание текста — целостность, состоящая из всевозможных процессов, включая вос приятие текста с построением первичного образа смыслового типа и различными рефлексивными процедурами.

В схеме коммуникации дополнительно предусмотрены позиции критика, арбитра и организатора коммуникации. Эти позиции могут занимать автор, понимающий или специально подготовленные лица. Условием возникновения критики является появление иного истол кования мысли автора. В позитивной критике сказанное не должно противостоять исходному содержанию мысли автора, а подчерки вать его. Критика усиливает и определенным образом организует содержание мысли, придает ей форму. Организатор коммуникации обеспечивает и поддерживает существование коллективной мысли тельной деятельности. При этом уровень развития рефлексии у организатора коммуникации должен быть выше, чем у остальных участников. Организатор коммуникации (управленец, лицо, прини мающее решения) “запускает” коммуникацию, когда появляется за труднение, порождающее задачную или проблемную ситуацию. Важнейшие компоненты организованной коммуникации — цель совместной деятельности и способ как нормативное представление о порядке ведения дискуссии в определенных рамках для каждого участника. При возникновении затруднений, требующих арбитраж ных действий, используется позиция арбитра. Однако сейчас, как правило, нет культуры организованной коммуникации, и руководи тель выбирает вариант деятельности только на первом уровне.

Участники коммуникации пребывают в одном мире деятельности, но занимают различные позиции с характерным для каждой из них сознанием, мировоззрением и языком. Они в одной и той же ситуа ции могут видеть различное, исходя из своей позиции. Организатор

472

коммуникации с помощью арбитра, способного оперировать абстракт ными понятиями и категориями, организует обоснованную критику и арбитражную оценку различных точек зрения. Владение абстракт ными понятиями позволяет арбитру иметь превосходство над участ никами коммуникации, их субъективными смыслами. Он обеспечи вает слияние индивидуальных точек зрения с общезначимыми в дея тельной кооперации.

Первый и второй уровни считаются допонятийными. Именно на них чаще всего принимают решения руководители организаций.

Понятийный уровень. Основан на отходе от субъективных, ин дивидуальных мнений и использовании в понимании строгих поня тий. Понятия как формы логического мышления отражают общие и существенные свойства, связи и отношения предметов и явлений. Они характеризуются постоянством, совершенной определен ностью, всеобщим признанием, однозначностью языкового выраже ния. В повседневной жизни люди, хотя и пользуются понятиями, но очень часто вкладывают в них индивидуальный смысл. Поэтому в большинстве своем эти понятия редко обладают общими признаками и перечисленными характеристиками.

Для принятия решения на этом уровне необходимо владеть поня тийным мышлением, использовать специальные средства для про фессионального общения управленцев и лиц, принимающих реше ния, например язык теории деятельности [2]. С помощью языка теории деятельности оформляются смыслы заказчика, создаются абстрактные взаимосвязанные представления о процессе реализа ции заказа, формируется пространство предстоящей деятельности. Таким образом, язык теории деятельности позволяет профессиона лам в сфере управления понимать друг друга на абстрактном уровне.

Задачно проблемный уровень. Рефлексивно мыслительный механизм лиц, принимающих решения, характеризуется задачной и проблемной формами организации мышления. При этом для реше ния задач и проблем необходимо выходить на абстрактные уровни, т. е. владеть методом перехода от абстрактного к конкретному и на оборот. Цель — перейти от индивидуально смыслового понимания проблемной ситуации, сложившейся в процессе принятия решений, к пониманию ее через значения, выраженные на абстрактном уровне мышления. Исходя из этого, проблематизация опирается на опериро вание понятиями, на мыслительную культуру.

473

При задачной форме организации мышления решение принима ется по заранее известному алгоритму и требует освоения неслож ных процедур. При проблемной наблюдается ситуация неопределен ности (не понят заказ, не ясно, как его реализовывать, нет аналогий), и принятие решения требует творческого подхода. При постановке проблемы фиксируется ситуация затруднения, “включается” реф лексия и начинается понимание ее природы. Выход из ситуации воз можен с помощью построения теоретической модели (схемы), фор мулирования гипотез и разработки норм деятельности. Затруднения в этой деятельности должны вывести на следующий уровень приня тия решений.

Управленческая задача состоит в наличии у руководителя норма тивной схемы, алгоритма действий по выработке управленческого решения или реализации организационной функции. Управленческая проблема заключается в отсутствии у управленца организованного нормативного или концептуального представления о том, как надо действовать в сложившейся ситуации. Умение поставить, а затем и решить управленческую проблему характеризует управленца более высокого уровня профессионализма. Очевидно, что уровень решения управленческих проблем базируется на способностях решать их.

Системно онтологический уровень. Требует от лиц, принимаю щих решения системного видения мира, целостности представления объекта управления, взаимодействия его частей. Взаимодействие должно быть преобразовано во взаимосодействие элементов целост ности, что обеспечивает системный эффект от деятельности. На этом уровне лицо, принимающее решение, должно воспринимать объект управления как объект социокультурного мира, имеющего свою функ циональную предназначенность и встроенность в структуру общества.

Онтология как учение о бытии [2] в процессе принятия реше ний служит основанием сущностной “картины мира” деятельности, позволяет создать набор средств для конструирования тех “миров”, которые необходимы для выражения значимого для лиц, прини мающих решения смысла. Таким образом, онтология способна вы разить сущность бытия в целом наиболее абстрактными средствами и может быть эффективно использована в стратегическом управ лении.

Нечто универсально онтологический уровень. “Нечто” — единица целостного единого мира — универсума. Принятие реше

474

ния на этом уровне предусматривает видение лицами, принимающи ми решения, целостности в объекте управления и его встроенности в картину универсума. Эмпирические наблюдения и аналитичес кая информация используются здесь для определения тенденций развития объекта. На этом уровне необходимо принимать реше ния руководителям больших и сложных объектов, например гла вам государств или транснациональных корпораций. В противном случае управление станет ситуационным, случайным и не будет отражать всей сложности и богатства взаимосвязей организацион ных систем в ноосфере Земли. Это, в свою очередь, требует от лиц, принимающих решения, предельного абстрагирования и владения стратегическим мышлением.

Универсально псевдогенетический уровень. Деятельность лица, принимающего решения, планируется с учетом того, что мир целос тен, вселенная едина, и они находятся в постоянном развитии. Если мир бытия лиц, выбирающих вариант действий, существует в соот ветствии с принципом разворачивания мира деятельности в целом, если все уровни бытия функционально связаны, то можно считать, что их рефлексивно мыслительный механизм готов работать. В этом случае построенная псевдогенетическим способом картина мира обладает универсальной системностью [2]. Она позволяет корректи ровать системы деятельности с учетом универсальной полноты вза имосвязей, закономерностей системогенеза.

Учет целого (универсума) и части (системы деятельности) повы шает гарантию результатов онтологического конструирования, пре дельно уменьшает вероятность ошибок. Реализация данного подхода к построению системного пространства деятельности соответствует высшему уровню принятия управленческого решения, достигается соответствующее действительности сочетание учета содержания це ли и пространства деятельности как абстрактно выраженного меха низма достижения цели. Правильно построенная картина деятель ности становится основанием “правильности” на остальных уровнях и разработки единой стратегии, объединяющей все уровни управ ленческой иерархии.

Таким образом, переходить с уровня на уровень побуждают затруднения в принятии решений. В одном случае это могут быть субъективные сомнения, в другом — объективная необходимость решать задачи и проблемы с учетом требований конкретного уров

475

ня. Каждому уровню должен соответствовать определенный реф лексивно мыслительный механизм принятия решения, необходи мо также использовать уровневые критерии выбора варианта дей ствий.

12.3.МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

12.3.1.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО! СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ МЕТОД

В 80 х годах ХХ ст. признанным инструментом управления пер соналом становится организационная культура. Под ней понимают:

•совокупность базовых гипотез, ценностей и артефактов;

•усвоенные и применяемые членами предпринимательства цен ности и нормы, которые одновременно решающим образом опре деляют их поведение;

•атмосфера или социальный климат в организации;

•доминирующая система ценностей и практик и т. д.

Исходя из этих определений, организационная культура — это в

основном ценности, нормы и их внешнее проявление (артефакты). Специалисты в области корпоративной культуры считают, что она находится в нашей душе, душе организации, в наших мыслях, в фор мировании процесса мышления, в восприятии, в оценках, в опреде лении причин, в речи, вообще в мировоззрении, в эмоциях, чувствах, в уровне материального и духовного развития [31] и проявляется через поведение человека. В основе формирования корпоративной культуры — система информационного обеспечения жизнедеятель ности и деятельности персонала организации.

Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или “модель мира”, у персонала орга низации можно прогнозировать, планировать, “возрождать” желае мое поведение, в том числе на развитие. Особенности информацион

476

ного воздействия формируют у персонала индивидуальный опыт, культуру, вырабатывают “подпрограммы” реакций на определенную информацию. Для перестройки культуры поведения персонала (чело века), управления развитием необходимо знать его “модель мира” (жизненный опыт), позволяющей изменять персонал в соответствии с культурой организации.

Учитывая резонансную природу обучения (закон резонансного возбуждения систем), можно формировать корпоративную куль туру в процессе профессиональной адаптации персонала, ускоренно переходить к новым, модифицированным структурам знания и по ведения, производить “штамповку”, матричную передачу целост ных образцов знания. С позиций синергетики внедрение корпора тивной культуры происходит как специфическое видоизменение уже существующих паттернов (способ движения, форма выраже ния, вид реакции) поведения в направлении той задачи, которую предстоит решать. Сегодня наука еще не может объяснить, что происходит в мозгу человека, но есть основания полагать, что в процессе усвоения корпоративной культуры усиливаются следы памяти и существующие синоптические связи, перестраивается конфигурация аттрактора. Когда процесс внедрения корпоратив ной культуры завершен, отпечатавшийся в памяти паттерн опреде ляет аттрактор [5], т. е. человек становится иным, как бы перепро граммируется.

Однако существуют внутренние, глубинные основы культуры, их нельзя перевести в стереотипы и штампы, на их основе нельзя соз дать какие то техники или технологии, используя которые можно было бы автоматически стать культурным человеком или сформиро вать отдельную корпоративную культуру. Ф. М. Достоевский считал, что человека нельзя изменить, его можно только сломать, человечес кая природа не поддается внешнему воздействию, никакой “переделке” и “перековке”. Действительно, человек — самоорганизующаяся, само регулирующаяся, самопрограммирующаяся биосоциальная, духов ная, живая и самообучающаяся система. Создай ему соответствую щую информационную среду, и он может измениться, переродиться, усвоить чужую ему ранее культуру или, как показала практика пос ледних лет “перестройки”, — сломаться по Ф. М.Достоевскому. Пос леднее дает основание к опасению внедрения чужих культур, без учета национального и профессионального менталитета.

477

Формирование корпоративных культур в организациях — попытка выхода из кризиса культуры, переживаемого в обществе, попытка уйти от массовой культуры, насаждаемой обществом. Феноменология масс, психология толпы и соответствующая ей массовая культура уже не устраивают современный бизнес, требующий высокого индивидуаль ного развития человека в личностной, профессиональной сфере.

Корпоративная культура — это культура, организованная в инте ресах меньшинства, и, если это меньшинство является управленчес кой элитой, то имеем цивилизованный рынок, необходимую культуру гражданского общества. Формирование новой корпоративной куль туры требует сложного управления изменениями в организации, постоянной диагностики, выявления норм, системы ценностей, не соответствующих действительности, разработки стратегии, реструк туризации предприятия, перестройки корпоративного сознания.

12.3.2.УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И РАЗВИТИЮ

Сопротивление персонала организаций организационным изме нениям (реструктуризации и т. п.), развитию является закономерным проявлением поведения, следствием действия законов инертности человеческих систем и социально психологических законов (уста новки, доминанты, традиции и др.). На основании многолетнего опыта работы по управлению организационными изменениями и развитию персонала в компаниях американские специалисты предложили ме тод преодоления сопротивления изменениям [16]. Этот метод пред полагает последовательное осуществление 12 шагов, связанных с тремя типичными организационными задачами управления изменениями: формированием политической динамики в поддержку перемен; обес печением мотивированности на перемены; поддержанием эффектив ного контроля над процессом трансформации (рис. 12.7).

Действия по формированию политической динамики в под держку изменений и развитию. Шаг 1 — обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы. Широкому анонсированию плани руемых изменений должна предшествовать поддержка со стороны

478

Рис. 12.7. Шаги по управлению сопротивлением персонала

в процессе организационной трансформации

главных руководителей. Кроме того, необходима работа по выявле нию неформальных лидеров — лидеров мнений — и вовлечению их в формирование благоприятного для осуществления изменений орга низационного климата.

В то же время следует учитывать, что в любой ситуации сущест вует лишь небольшое количество людей, чье участие в самом начале является абсолютно необходимым. Успешные менеджеры изначально ориентируются на действительно “ключевых” людей, а затем обеспе чивают участие остальных. По приоритетности методы обеспечения

479

поддержки согласно данному подходу ранжируются следующим образом:

•приглашение к участию (предоставляют возможность сотрудни кам отождествлять себя с переменами);

•убеждение (используется для обеспечения поддержки людей, участие которых не обязательно на самой трудной начальной ста дии — проектирования изменений, поддержка со стороны этой категории может быть достигнута за счет апеллирования к наибо лее значимым ценностям организации);

•формальные и неформальные стимулы (включая возможность получить новое задание, сделать новый шаг в карьере, создание ощущения повышения статуса и т. д.).

Кроме того, часто может использоваться:

•изоляция (иногда прием применяется в отношении людей, которые важны для организации, но при этом вряд ли будут поддерживать изменения на начальных этапах трансформации; сохранение пози ций таких людей в служебной иерархии обычно сопровождается действиями, направленными на создание их дистанцированности от решений задач, непосредственно связанных с изменениями);

•“вентилирование” (практика показывает, что увольнения неболь шого числа руководителей высшего звена, несмотря на их интел лект, знания и опыт, не способных по разным причинам интегри роваться в новую жизнь организации, являются неизбежными).

Шаг 2 — формирование стиля поведения, ориентированного на ли

дерство. В обеспечении поддержки изменений особое значение имеет стиль поведения лидеров организации, а также то, как лидеры исполь зуют механизмы вознаграждения и наказания, какой терминологией оперируют, как ведут себя публично. Наблюдение сотрудников за ли дером особенно интенсивно на начальных стадиях трансформации.

Шаг 3 — преднамеренное использование символов и термино логии изменений. Еще один прием в обеспечении поддержки из менения связан с преднамеренным использованием связанных с этими изменениями символов и терминологии. Так, успех фирм в реализации философии тотального управления качеством в зна чительной мере базировался на активном использовании терми нов типа “постоянные улучшения” и “дисциплина процессов”, по степенно органично вошедших в повседневный лексикон сотруд ников этих фирм.

480