практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers
.pdf7.Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. — СПб.: Питер, 2002.
8.Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Ки банова. — М.: Инфра М, 1998.
9.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я.Кибанова. — М.: Инфра М, 1998.
10.Управление эффективностью и качеством: Модульная программа / Под ред. И. Прокопенко: В 2 ч. — М.: Дело, 2001.
11.Хартген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха. — М.: Инфра М, 2000.
12.Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М.: Междунар. отношения, 1997.
13.Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика. — К.: МАУП,
2000.
451
Глава 12
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
12.1.КОНЦЕПТУАЛЬНО! МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
Методология — учение о структуре, логической организации, мето дах и средствах деятельности. В праксеологическом аспекте под методо логией понимают систему теорий, которые используют роль руководя щего принципа, орудия научного анализа и средства его реализации. Назначение методологии — давать четкое, системное, развивающееся знание о законах, категориях, при помощи которых действительность может получать адекватное отражение в сознании людей. Есть и другое понимание, где методология — не просто учение о средствах, методах мышления и деятельности, а и о форме организации жизнедеятельности людей.
Л. С. Выгодский (один из основателей современной отечествен ной психологии) отмечал необходимость целенаправленного руко водства со стороны методологии, называя ее философией специаль ных дисциплин. По его мнению, функциональное место и значение методологии в “организме” науки то же, что место и значение скелета в организме живого существа. Этот “принципиально методологичес кий скелет” обеспечивает единство и целостность научных систем. Под “скелетом” понимается система основных понятий какой либо области знания, ее концептуальный каркас. Методология разрабаты
452
вает не только методы исследования интересующих нас объектов уп равления развитием, но и средства организации рефлексивных про цессов человека, организации его мышления во время этих исследований.
12.1.1.ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ
Сравнительный анализ стратегических концепций управления персоналом за рубежом свидетельствует [15], что ни одна из них не является универсальной. Главными моментами в работе с персона лом должны стать ресурсная ориентация, т. е. использование инди видуальных способностей работников в соответствии со стратеги ческими целями организации (в первую очередь для овладения но выми технологиями), а также интеграция стремлений, потребностей
изапросов работников с интересами организации. При максимиза ции использования технических возможностей, гуманизации труда
ивсемерном развитии инициативы сотрудников как стратегических направлений совершенствования деятельности персонала необходи мо исходить из таких концепций:
•социальные инновации важны так же, как и технологические;
•капитал нужно инвестировать не только в передовую техноло гию, но и в подготовку и обучение кадров;
•координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;
•проблемы следует решать совместными усилиями коллектива с преобладанием кооперативного стиля работы.
Ключевые элементы передовой кадровой стратегии включают
стратегические намерения и направления [15].
Стратегические намерения предполагают наращивать кадровый по тенциал корпорации, чтобы реализовать ее стратегию, повышая роль кадровых служб, обеспечивая конкурентоспособность фирмы через партнерство руководства и персонала, и создать соответствующую кор поративную культуру, порождающую ответственность и мотивирую щую персонал на развитие. Исходя из этих намерений, службы управле ния персоналом должны создавать конкурентные преимущества фирме:
•повышать уровень ответственности ее работников, используя сред ства управления корпоративной культурой. Сильная корпоратив
453
ная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда способствуют высокой репутации фирмы, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников;
•наращивать ее человеческий потенциал и обеспечивать повышение профессиональной компетентности работников, что становится лейтмотивом деятельности кадровых служб и линейных руково дителей. Успех достигается тщательной диагностикой персонала, разработкой планов его развития, выполнение которых позволяет устранить разрыв между возрастающими профессиональными тре бованиями и существующим уровнем компетентности работника. Составление планов основывается на моделях компетентности, раз рабатываемых для каждой должностной позиции.
Моделирование интеллектуальных и деловых качеств работника
позволяет направлять развитие персонала на адаптацию к сложив шейся организационной сфере деятельности и овладение знаниями, умениями и навыками для работы в профессиональной сфере.
Стратегические направления как компонент стратегии раскрыва ют пути достижения стратегических целей корпорации. Для их реали зации персоналу управления макроуровня следует владеть стратеги ческим мышлением, обеспечивающим стратегическое видение разви тия организации и ее персонала. Следовательно, ключевым элементом предстоящих изменений в кадровом менеджменте должен стать ме неджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию и последующей готовности к управлению развитием персо нала организации зависит, с одной стороны, выход общества из сис темного кризиса, а с другой — состоится ли эта новая профессия.
12.1.2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направ лено на создание обучающейся организации и условий для обуче ния, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивиду альной эффективности. Стратегическое РЧР включает [1] введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники
454
и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компе тентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией. Это развитие, исходящее из ви дения будущих способностей и потенциала людей, протекает в рам ках общей стратегической модели организации. Стратегии РЧР вы текают из деловых стратегий и поддерживают их реализацию. Теку щие и будущие потребности организации удовлетворяются за счет использования качественных человеческих ресурсов.
Стратегическое РЧР направлено на создание целостной модели развития персонала, большая часть процессов РЧР — на формирова ние среды, где работников поощряют к развитию. Деятельность РЧР включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и ин дивидуального обучения. Создается обучающая организация, в ко торой происходит систематическое управление знанием. Стратеги ческое РЧР также планирует подходы к стимулированию самостоя тельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации.
Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и развити ем человеческого капитала организации. Одна из основных целей уп равления человеческими ресурсами (УЧР) — создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включаю щий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.
Основные задачи стратегического РЧР [1]:
•разработка стратегий индивидуального обучения;
•совершенствование организационного обучения и создание обу чающейся организации;
•управление знанием;
•формирование интеллектуального капитала;
•улучшение качеств руководящих работников;
•развитие “эмоциональной культуры” и стратегической способ ности.
Стратегии развития человеческих ресурсов. Стратегии инди
видуального обучения. В организации руководствуются их требова ниями к человеческим ресурсам, выраженными в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных
455
целей. Начальной точкой должны служить подходы к предоставле нию возможностей для обучения и развития. Под обучением специ алисты США подразумевают повышение уровня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функциони рования организации.
Стратегия должна отражать:
•способы определения потребностей в обучении;
•роль планирования личного развития и самообучения;
•поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, внеорга низационных курсов (для удовлетворения конкретных потреб ностей работника), внутренних и внешних тренинговых прог рамм и курсов (для удовлетворения потребностей группы).
Стратегии организационного обучения. Организации можно
назвать постоянно обучающимися системами, а организационное обу чение — процессом скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования информационных ресурсов пред приятий структуры и культуры в целях развития организационной способности.
Стратегия организационного обучения нацелена на развитие ресурс ной способности компании. Это созвучно одному из базовых принци пов управления человеческими ресурсами, а именно необходимости ин вестирования в людей для развития человеческого капитала, требуемо го для организации, и увеличения объема знаний, умений и навыков. Согласно теории человеческого капитала знания, умения и навыки, по лученные работником в результате образования и тренинга, включая приобретение профессиональных навыков на основании личного опыта, формируют определенный объем производственного капитала.
Принципы организационного обучения:
•передача работникам четкого и целостного видения организации для повышения осознания необходимости в стратегическом мышлении на всех уровнях;
•необходимость разработки стратегии в рамках организационного видения, которое помимо убедительности отличается емкостью и недвусмысленностью. Это будет способствовать расширению ди апазона стратегических возможностей и развитию мышления, а также задаст нужное направление генерации знаний;
456
•в рамках видения и целей основными движущими факторами ор ганизационного обучения становятся процессы регулярного диа лога, коммуникации и обсуждения;
•важность стимулирования людей к пересмотру принимаемых на веру предположений;
•значимость развития стимулирующего обучения и инновацион ного климата.
Организации с одиночной “петлей обучения” определяют для себя
“ведущие переменные”, т. е. то, чего они ожидают достичь. Затем они контролируют и оценивают достижения и при необходимости предпринимают корректирующие действия, завершая, таким обра зом, “петлю”. Двойная “петля обучения” возможна, если контроль инициирует действие по пересмотру “ведущих переменных” в связи с необходимостью соответствия новой ситуации, возникшей во внешнем окружении. Организация получает для себя новые ориен тиры в свете изменившихся обстоятельств и, следовательно, способна принять решение о методах достижения новых целей.
Процесс организационного обучения — основа концепции обучаю щейся организации, которая постоянно совершенствуется благодаря созданию и развитию способностей, требуемых для будущего успеха. Эта организация способствует обучению всех своих членов и посто янно трансформируется. Она должна уметь адаптироваться к изме няющимся условиям и развивать свой персонал. Обучающаяся орга низация обладает умением создавать, приобретать и передавать зна ние, а также изменять поведение, чтобы учесть новое знание и идеи.
Вней реализуются [1]:
1)систематический процесс решения проблем, базирующийся на философии и методах движения за повышение качества. Его осново полагающие идеи:
•научное обоснование, заменяющее догадку в диагностике проблем;
•предпочтение фактических данных предположениям как основа для принятия решений (управление, основанное на фактах);
•использование простых статистических инструментов (гис тограмма, карта Парето и причинно следственная диаграмма) для структурирования данных и формулирования выводов;
2)экспериментальная деятельность, которая состоит из систе матических исследований и проверки новых знаний. Программы
457
непрерывного совершенствования (“кайзен”) — важная характерис тика обучающейся организации;
3)обучение на базе прошлого опыта — обучающаяся организация пересматривает успехи и неудачи, систематически их оценивает и фиксирует полученные уроки доступным для сотрудников способом;
4)обучение за счет других — выход за рамки непосредственного окружения в целях приобретения новой перспективы нередко со провождается выдающимися откровениями (“бессовестная кража идей”). Более формальное название этого процесса — “бенчмаркинг” — описывает организованный процесс выявления компаний с “наилуч шей практикой” и последующего анализа возможности и целесооб разности копирования их действий с некоторыми модификациями для применения внутри компании;
5)быстрое и эффективное распространение знания по всей орга низации посредством поддержки людей с новым экспертным знани ем или путем обучающих и тренинговых программ, если они откры то связаны с реализацией.
Фокусирование на коллективном решении проблем внутри орга низации достигается благодаря использованию командного обуче ния и метода “гибких систем”. При этом рассматриваются все воз можные причины возникновения проблем, чтобы провести более четкую границу между теми, которые можно решить, и теми, кото рые нельзя решить в принципе.
Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение — непрерывный процесс, а не набор дискретных тренинго вых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, орга низационного обучения и управления знанием.
Стратегия управления знанием. Управление знанием базиру ется на отношении к знанию как к ключевому ресурсу, включает трансформацию ресурсной базы знания путем выявления релевант ной информации и затем обмен ею для стимулирования обучения. Цель — генерация потока знания и последующее ускорение его дви жения от организации в направлении ее членов.
Стратегия управления знанием стимулирует обмен информацией посредством взаимодействия людей и предоставления им доступа к необходимым ресурсам. Знание содержится в презентациях, отчетах, базах данных, библиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Оно может перемещаться по организации
458
традиционными методами: собрания, рабочие группы, курсы, мастер классы, публикации, видео и аудиосредства. Важно при этом раскре пощение скрытого знания, что достигается в ходе проведения ин тервью и организации системы, позволяющей проговаривать скрытое знание и затем обмениваться им внутри организации.
Интеллектуальный капитал состоит из “скрытых” активов орга низации, которые могут относиться к потребителям (бренды, лояль ность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное зна ние, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуаль ным работникам (ноу хау, способности, особые умения и навыки). Последние составляют человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются кадровые стратегии.
Стратегия развития интеллектуального капитала, которая концент рируется на максимизации активов и минимизации пассивов, должна базироваться на информации об имеющихся способностях и оценке будущих потребностей. Определяются возможности развития спо собностей для удовлетворения будущих потребностей организации и разрабатывается стратегия обучения.
Стратегии развития руководящих кадров. Руководящие кадры в своих подходах к повышению эффективности организации ориен тируются на долгосрочную перспективу:
•снабжают менеджеров информацией о том, чего от них ожидают;
•предоставляют возможность сверить цели, согласно которым бу дет оцениваться эффективность работы менеджеров, и опреде лить области несоответствия, в которых следует повысить уро вень компетентности;
•позволяют выявить менеджеров, обладающих определенным по тенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению пла нов личного развития и обеспечивают условия для развития, обу чения и опыта, для подготовки к более сложным задачам индиви дуального и организационного характера;
•формируют условия для сохранения преемственности руководи телей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.
Развитие руководящих кадров должно быть ориентировано на
потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала. Именно организация должна решать: какие руководи
459
тели ей нужны для достижения стратегических целей; как можно их привлечь; как развивать наиболее эффективно. Даже акцентируя внимание на значении и целесообразности самостоятельного разви тия, что само по себе правильно, организация должна определять направление этого саморазвития в плане приобретения знаний, уме ний, навыков и типов поведения, пусть в более широком смысле, но достаточно четко.
Способность организации реализовывать деловые стратегии со гласно ключевым факторам организационного успеха (инновация, качество, лидерство в издержках и т. д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей удовлетворять конкретные потребности бизнеса и соответствовать определенным условиям. Управленческие способности, подчеркивая их масштаб ность, это:
•формулирование амбициозных целей;
•разработка товарно рыночных стратегий, поддерживающих ус тойчивую конкурентоспособность организации;
•создание функциональных стратегий, поддерживающих страте гические амбиции и товарно рыночные стратегии;
•разработка и эффективное использование систем управления ор ганизацией;
•формирование организационной культуры будущей организации;
•структуризация и реструктуризация частей и организации в це лом согласно возникающим приоритетам;
•повышение прибыли за счет постоянного улучшения показателей производимых продуктов и обслуживания потребителей. Основные виды деятельности по развитию руководящих кадров,
подлежащие учету при формулировании стратегии:
•анализ существующих и будущих потребностей в обучении руко водящих сотрудников;
•оценка уже имеющихся и потенциальных умений, навыков и уровня эффективности работы руководителей в соответствии с выявленными потребностями;
•разработка политики, стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.
Стратегии развития “эмоциональной культуры”. Понятие
“эмоциональная культура” включает: способность осознавать собствен ные чувства и чувства других людей; мотивировать себя и других,
460