практик з псих упр перс_1 / література / upr_razv_pers
.pdfуправлять эмоциями в себе и в отношениях с окружающими. Нали чие высокой степени “эмоциональной культуры” является необходи мым качеством успешного лидера.
Выделяют такие составляющие “эмоциональной культуры” [1]:
1)саморегуляция — способность контролировать или переори ентировать деструктивные импульсы и настроения и регулиро вать собственное поведение в сочетании со стремлением энергично
инастойчиво достигать намеченных целей. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: самоконтроль, честность, ини циатива, адаптивность (принятие неопределенности), открытость относительно изменений и высокая степень ориентированности на результат;
2)самоосознание — способность осознавать и понимать свои наст роения, эмоции и мотивы наряду с влиянием, которое они оказывают на окружающих;
3)социальная ориентация — способность понимать эмоцио нальный настрой других людей и умение строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции. Этот аспект связан с шестью факторами компетентности: симпатия, умение растить и удерживать таланты, организационное осознание, осознание куль турных различий, принятие разнообразия, обслуживание клиен тов и покупателей;
4)социальные умения и навыки — мастерство в управлении отноше ниями и создании сетей для получения результатов от других людей, умение достигать личные цели, способность находить общий язык и строить отношения с окружающими. Этот аспект связан с пятью фак торами компетентности: лидерство, эффективность в руководстве из менениями, управление конфликтами, влияние коммуникации, экс пертиза в создании и руководстве командами.
Предложены следующие шаги, требуемые для развития “эмоцио нальной культуры”[1]:
•оценка должностных требований в плане эмоциональных умений и навыков;
•оценка индивидуальных работников для определения уровня их “эмоциональной культуры”;
•круговая обратная связь как важный источник информации;
•измерение готовности к переменам, подготовка людей к повыше нию уровня “эмоциональной культуры”;
461
•мотивирование людей к осознанию того, что опыт обучения будет им полезен;
•превращение изменений в самоуправляемый процесс, стимули рование работников к составлению планов обучения, соответ ствующих их интересам, ресурсам и целям;
•фокусирование внимания на понятных, выполнимых целях, на ближайших доступных шагах, помня о том, что культивирование нового навыка — поступательный процесс, при котором время от времени будут проявляться старые привычки;
•предотвращение рецидивов, демонстрация людям, как они могут извлечь уроки из неизбежных ошибок;
•обеспечение обратной связи;
•стимулирование закрепления навыка на практике, исходя из того, что “эмоциональную культуру” нельзя сформировать быстро;
•представление моделей образцов поведения;
•стимулирование и поддержание климата, вознаграждающего за самосовершенствование;
•разработка правильных критериев оценки результатов и ее прове дение согласно этим критериям.
Развитие стратегической способности. Стратегическая способ
ность — способность выбирать наиболее подходящую стратегию и курс действий, необходимых для ее реализации, включая требова ния в области ресурсов. Стратегия РЧР для развития стратегичес кой способности включает планирование обучающих действий, кото рые позволят улучшить:
•способность формировать стратегическое видение;
•понимание быстроменяющейся внешней среды, процессов и инструментов стратегического принятия решений, способов со здания стратегии;
•отбор и оценку работников, ответственных за принятие стратеги ческих решений;
•связь между стратегией и ее реализацией на практике;
•качество стратегического мышления и обучения;
•управление и развитие базы знаний организации.
462
12.2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ
Рассмотрев взаимосвязи понятий теории управления (см. главу 1, рис. 1.1), можно сделать вывод об их взаимозависимости и взаимо влиянии, о том, что они концептуально отображают механизм страте гического управления развитием.
12.2.1. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Под механизмом управления развитием персонала понимают со вокупность цели, функций и методов управления развитием. Меха низм управления — составная часть системы управления развитием, обеспечивающей воздействие на факторы внешней и внутренней среды, от состояния которых зависит результат развития. Цель — образ будущего результата развивающей деятельности, к которому стремятся, а функция — фактическое действие по развитию.
Цели развития персонала организации характеризуются тремя признаками: отражают желаемые количественно качественные ха рактеристики персонала в будущем; обозначают эти состояния буду щего конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что об ладают свойством, обязательным для всех работников организации; их официально утверждают. Цели выполняют функции управления, координации и контроля. Они управляют поведением, стимулируют взаимное согласование поведения, осуществляют координирующую функцию, определяют критерии для контроля.
Управление развитием персонала предполагает: определение целей развития персонала и основных направлений деятельности; средств, форм и методов осуществления поставленных целей развития; органи зацию работы по выполнению принятых решений в сфере развития; координацию и контроль намеченных действий; постоянное совершен ствование системы работы с персоналом.
Когда общая стратегия развития организации осознана, стано вится возможным установить цели и стратегии развития персонала и механизмы управления развитием, совмещенные с ней (стратегией). Необходимость согласования между собой стратегии управления развития персонала и стратегии организации определяется требова нием закона соответствия систем (см. главу 2).
463
К эффективным методам управления развитием персонала на стратегическом уровне относятся программно целевые, а на такти ческом — экономические, административные и социально психоло гические.
Программно целевые методы осуществляют организующее, целе направленное объединение всех методов на достижение стратегичес кой цели управления развитием персонала организации.
Экономические методы включают прогнозирование и планирова ние работы с персоналом, например расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение потребности в развитии персонала, источников ее обеспечения и др.
Административные методы реализуют различные способы воз действия на развитие работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, поло жений о порядке оценки и высвобождения работников и т. д.).
Социально психологические методы управления развитием персо нала представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и от дельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны больше воздействовать на коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально психологического климата и др.), а вторые — на отдель ных работников (методы оценки персонала и др.). Социально психо логические методы — наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управле ния развитием персоналом заключается в дозированном и диффе ренцированном применении тех или иных приемов.
12.2.2.ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
К основным функциям организации, производящей товары и ус луги, относятся: производство, маркетинг, развитие и управление [4]. Поскольку механизм стратегического управления должен воз действовать на персонал, через который реализуются все законы раз вития в политической, материальной и духовной сферах, то суть
464
управления развитием персонала проявляется в конкретизации кад ровой деятельности на нижних уровнях организационной иерархии.
Производственная функция организации включает все действия, непосредственно связанные с производством товаров и оказанием услуг, влияет на функцию развития через систему требований к пер соналу, необходимому для ее реализации.
Маркетинговая функция проявляется в результатах продажи и (или) продвижении товаров либо услуг предприятия, определения потребности в кадрах и в их пополнении. Маркетинг персонала оп ределяет идеологическую основу развития персонала, подготовки необходимых человеческих ресурсов для организации сегодня и в будущем.
Функция развития направлена на постепенное раскрытие потен циала, усиление положения в мире бизнеса. В процессе принятия ре шения по развитию персонала формулируются кадровые стратегии, определяются программы развития и т. п.
Функция управления состоит в управлении функционированием и развитием предприятия. Под ее реализацией понимают системную деятельность, которую можно представить как совокупность процес сов, обеспечивающих развитие персонала посредством целенаправ ленных управленческих воздействий через разработку и реализацию комплексной целевой программы. Например, построив граф цели развития персонала, включающего цели развития способностей, мышления, личности, организма человека (рис. 12.1), можно:
•логически вывести критерии достижения подцелей и правильно соотнести планируемые мероприятия в органах управления с этими целями;
•оценить относительную важность (системные приоритеты меро приятий) персонала, привлекаемого к совместной деятельности;
•оптимально разделить между органами управления информаци онные ресурсы, средства управления, резервы;
•отслеживать варианты достижения главной цели деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе абстрагирования комплекса
плановых, проектируемых, программируемых мероприятий разви тия персонала. На рис. 12.2 представлен мыслительный механизм, который на основе конкретного содержания кадровой работы “внизу” (а) по развитию персонала замещает их абстрактно конкретными содержаниями (б) и предельно значимыми абстракциями высшей
465
Рис. 12.1. Общий вид графа целей деятельности
по развитию персонала организации
Рис. 12.2. Последовательная конкретизация содержания
стратегической деятельности персонала управления
466
определенности и организованности системной деятельности персо нала организации (в) с последующей передачей последних для прак тического воплощения в деятельности на конкретные уровни управ ленческой иерархии. Но передача на конкретный уровень К(А) осуществляется на основе конкретизации стратегии (А) на функцио нальном уровне (АК) и затем в виде норм направляется для практи ческой деятельности.
Система стратегического управления развитием персонала состоит из подсистем, имеющих свои механизмы управления. Причем управ ляющие воздействия формируются на основе принятия решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели (“дерева целей”) и стратегии управления. Так, это может быть программно целевая стратегия с механизмом управ ления, основанная на комплексной программе достижения цели ор ганизации.
Механизм управления является наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления развитием персонала, но требует развития рефлексивно мыслительного механизма.
12.2.3.РАЗВИТИЕ РЕФЛЕКСИВНО!МЫСЛИТЕЛЬНОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ
Понятие рефлексивно мыслительного механизма персонала управления. Особенностью современного управления развитием не только персонала, а и организационных систем, проявляющейся как стратегический фактор, является рефлексивно мыслительный меха низм управленца на стратегическом уровне иерархии управления.
Когда человек встречает препятствие в жизнедеятельности и дея тельности, то, испытывая затруднения, переходит в особое (рефлек сивное) отношение к действительности [2], если не начинает действовать методом проб и ошибок. В качестве условия “включе ния” рефлексии — затруднение в деятельности. Процедура рефлек сии представлена на рис. 12.3. Человек находится в сфере своей дея тельности (1), выполняет управленческие функции (2). По каким то причинам он начинает испытывать затруднения в работе (3). Процеду ра рефлексии начинается с “выхода” из деятельности (4) в рефлек тивную сферу (8). Затруднение исследуется (5). Строится картина
467
Рис. 12.3. Процедура управленческой рефлексии
(знания) о происшедшем. Результаты исследования подвергаются критическому анализу (6).
На основе найденных причин изменяют (7) норму. Под нормой по нимают предписание к деятельности (10). В зависимости от предписа ния различают проект, цель, план деятельности, технологию, метод и т. п. При этом учитывают индивидуальные особенности, связанные с целе направленной, плановой, программной деятельностью человека. Реф лексия заканчивается “возвращением” (8) в действительность (9).
Специфическим типом рефлексии выступает методологическая рефлексия. Связанная с выявлением реализуемых в деятельности мето дов, она осуществляется выходом из управленческой рефлексии и обра зованием еще одного этапа рефлексивной деятельности (рис. 12.4).
Методологическая функция (М) проявляется в связи с необходи мостью организации мыслительных и мыследеятельностных проце дур в методической (Д) деятельности. Рефлексируя методическую деятельность (13), критикуя (14) и нормируя (15) ее, выделяется особая роль средств и способов организации мышления. Средствами методологического мышления являются языки описания и проекти рования деятельности. Например, обычный язык (российский, укра инский) и профессиональные языки. Они определяют многие про цедуры мышления. При реализации методологической функции в критике чаще всего находятся новые пути достижения целей и конк ретные причины затруднений. В современных условиях ведущим требованием становится совмещение действия и рефлексии, что приводит к “самоорганизованности”. Методология придает культур ность самоорганизации в деятельности, особенно развивающей.
468
Рис.12.4. Схема построения управленческой
и методологической рефлексии:
1–10 — пояснения аналогичны с рис. 12.3; 11 — затруднения в управленческой реф лексии; 12 — выход в методологическую рефлексию; 13 — исследование причин за труднений в управленческой рефлексии; 14 — критический анализ результатов иссле дования причин затруднений в управленческой рефлексии; 15 — изменения (норми рование) средств и способов мышления; 16 — возврат в управленческую рефлексию; 17 — “сфера” методологической рефлексии; 18 — подпространство методологических средств
Следовательно, рефлексия позволяет изменять деятельность че ловека на основе ценностного сопровождения практики, определен ных критериев и ограничений в принятии решений. Это делает необ ходимым формирование рефлексивных способностей у человека, культуры рефлексивной организации деятельности.
В соответствии с уровнем культуры мышления и рефлексии дея тельность лиц, принимающих решения, может быть представлена в виде цикла рефлектирующего мышления. В цикле совмещаются функции и реализующие их процессы:
1)реконструкция ситуации с выделением “зоны” напряжения, затруднения, деструкции;
2)критическое оценивание деструктивных процессов с выделе нием источников деструктивности;
3)коррекция и нормирование цикла (проектирование, програм мирование, технологическое конструирование и т. п.) на основе учета выявленных причин, а также использование языковых средств для критики и нормирования [2];
469
4)построение понятийной (концептуальной) модели ситуации затруднения в развитии персонала при ее непонимании в ходе кри тического анализа и коррекции мировоззрения;
5)использование базовой и индивидуальных систем ценностей лицом, принимающим решения (мироотношения);
6)повторное обращение к критическому анализу причины затруднения (проблематизации) и последующего проектирования развития персонала организации.
В рефлексивном цикле можно выделить пять исходных функ циональных мест для мыслительных процессов (рис.12.5): а — ситуационная рефлексия, которая исследует сложившуюся си туацию в сфере развития персонала; б — нормирование как деп роблематизация рефлексии, т. е. разработка плана, программы, технологии развития персонала; в — критика результатов иссле дования причин затруднений в развитии персонала; г — концеп туальное оформление сложившейся ситуации в сфере развития персонала организации как основы для проблематизации и деп роблематизации; д — ценностное самоопределение или полага ние ценностей, лежащих в основе будущего корректирования или построения развивающей практики управленческой деятель ности.
Рис. 12.5. Рефлексивный цикл мыслительных процессов (1–6)
470