Розділ 5. Управління трудовими ресурсами підприємства Управління трудовими ресурсами як система

На державному рівні та на рівні підприємства в систему управління трудовими ресурсами входять такі підсистеми:

1. На державному рівні управління:

Перша підсистема - формування робочої сили:

• управління процесом відтворення населення;

• управління процесом підготовки робочої сили;

• управління процесом відшкодування робочої сили.

Друга підсистема - управління процесом розподілу трудових ресурсів:

• управління створенням робочих місць;

• управління перерозподілом робочої сили.

Третя підсистема - управління процесом використання робочої сили:

• управління технічним прогресом;

• управління економікою праці.

II. На рівні управління підприємством:

Перша підсистема - формування трудових ресурсів:

• планування;

• набір;

• добір;

• визначення розміру заробітної плати і пільг.

• Друга підсистема - розвиток трудових ресурсів:

• професійна орієнтація й адаптація;

• оцінка трудової діяльності;

• підготовка керівних кадрів;

• управління просуванням по службі.

Третя підсистема - підвищення якості трудової діяльності:

• мотивація праці;

• удосконалювання організації праці і його оплати.

Таким чином, управління трудовими ресурсами на державному рівні і на рівні підприємства слід розглядати як пов'язані підсистеми, що повинні бути спрямовані на досягнення оптимального й ефективного використаннянаявних трудових ресурсів, виходячи з трудового потенціалу країни.

На встановлення ціни товару "робоча сила" впливає взаємодія попиту і пропозиції на ринку праці. Зміна попиту на робочу силу визначається, впершу чергу, з боку власних структурних підрозділів у зв'язку зі зміною обсягувиробництва чи в зв'язку з реорганізацією структури управлінняпідприємством,зміною асортименту продукції, що випускається, впровадженням новоїтехніки і технології, організацією виробництва і праці.

Особливо сильно міняється кон'юнктура попиту на власну робочу силу підприємства в умовах великих перетворень, коли одне виробництвозакривається, а замість нього починає розвиватися інше, або при реалізації працезберігаючоїполітики, коли перевага надається фактичному або ж відносномувивільненню робочої сили і коли завдяки росту продуктивності праці випуск продукції збільшується при тій же чисельності.

Таким чином, вирішення проблеми зайнятості населення в регіонізначною мірою залежить від підприємств і організацій, тому що саме тут формується попит на робочу силу і відбувається створення нових робочих місць.

Вплив на працівника з метою пристосування його до потреб виробництва і забезпечення його ефективного функціонування здійснюється через вимоги до якості робочої сили, до її кваліфікації, через мотивацію до праці, активне підключення працівника до професійної мобільності тощо. Підприємствоповиннопристосовуватися до змін ринкової кон'юнктури, проявляти відноснонаймання і використання найнятої робочої сили велику гнучкість. У цих умовах великогозначення набуває управління трудовими ресурсами як складова частинасистеми управління підприємством.

Підсистема управління трудовими ресурсами підприємства

Управління трудовими ресурсами підприємства — це комплекснасистема, елементами якої є основні напрямки, цілі, функції і методи кадрової роботи.

Кадри —це постійний склад працівників, вони поділяються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

До кадрів управління належать працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:

• керівники, які направляють, координують і стимулюють діяльністьучасників виробництва (директори заводів, начальники цехів). За рівнемуправліннякерівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники дільниць), середньої (керівники цехів, відділів, їхні заступники) і вищої ланки (керівники підприємств і об'єднань);

• спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам (інженери, економісти, психологи) або самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, керівники бюро, секторів);

• допоміжні працівники, які здійснюють технічне й інформаційнеобслуговування апарату управління (креслярі, діловоди).

До робочих кадрів належать працівники, які безпосередньо зайнятістворенням матеріальних цінностей чи роботами з надання різних виробничих послуг. Робітники умовно поділяються на основних і допоміжних.

Основні робітники — це персонал підприємства, безпосередньо зайнятий виконанням виробничих операцій по виготовленню основної продукції.

Допоміжні робітники — це персонал підприємства, який зайнятийвиконанням операцій, що сприяють виготовленню продукції.

У залежності від характеру трудової діяльності кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями, рівнями кваліфікації.Професійно-кваліфікаційна структура кадрів формується під впливом професійного ікваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією розумієтьсяособливий видтрудової діяльності, який вимагає певних теоретичних знань і практичнихнавичок, апід спеціальністю — вид діяльності в межах професії, яка має специфічніособливості і вимагає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок.

Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї професії. Наприклад, економісти (професія) поділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів (спеціальність). Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються за рівнем кваліфікації, тобто за ступенем оволодіння тією чи іншою професією.

Управління людськими ресурсами — головна функція будь-якоїорганізації. Урамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний управах зосновним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довгостроковіінвестиції;кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стаютьоб'єктом корпоративної стратегії; активно впроваджується групова організація праці.Тому робиться акцент на створення команди, розвиток здібностей людей іформування корпоративної культури; кадрові служби вирішують організаційній аналітичні питання, надають підтримку лінійним керівникам з метоюполегшити адаптаціюпрацівників у компанії. У концепції доктрини людських стосунківговориться, що людина прагне, по-перше, до способу існування в соціальномузв'язку з іншими людьми і, по-друге, як частина цього — до економічноїфункції, що потрібна групі і цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсамиспрямоване на вирішення нових, глобальних довгострокових завдань,підвищення економічноїі соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу ізсередовищем.

До головних завдань системи управління трудовими ресурсами на рівні підприємства сьогодні відносять:

• забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

• створення необхідних умов для ефективного використання знань,навичок і досвіду працівників;

• удосконалювання системи оплати праці і мотивації;

• підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

• надання працівникам можливостей для розвитку, професійного росту; стимулювання творчої активності;

• формування і збереження сприятливого психологічного клімату;

• удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;

• участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньомупередбачаєтьсятрансформація корпоративної стратегії в стратегію управліннялюдськими ресурсами).

Принципами побудови сучасної системи управління вважаються:

• ефективність підбору і розміщення працівників;

• справедливість оплати праці і мотивації;

• просування працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації;

• швидке й ефективне вирішення особистих проблем.

Управління трудовими ресурсами організації містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніхпотреб у трудових ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення винагороди: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників ворганізаціюі її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, чого очікує від нихорганізація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудових навичок, які необхідні для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до працівника.

8. Підготовка керівних кадрів: розробка програм, спрямованих нарозвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

9. Управління просуванням по службі.

10. Удосконалювання організації праці.

Розглянемо кожну з цих функцій докладніше.

Планування потреби в трудових ресурсах.

Процес планування містить у собі три етапи:

• оцінка наявних ресурсів;

• оцінка майбутніх потреб;

• розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінкиїхньоїнаявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнятовиконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економічному, можуть вплинути наперспективні потреби організації в трудових ресурсах. Визначивши свої майбутні потреби,керівництво має розробити програму їхнього задоволення, яка повиннавключатиконкретний графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки іпросування працівників, які вимагаються для реалізації цілей організації.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне вдеталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті йсуспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогоюаналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіхконторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностействорюєнадійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір,призначення зарплати, оцінку діяльності і підвищення в посаді.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неїпрацівників. Ця робота повинна проводитися по всіх спеціальностях — конторських, виробничих, технічних, адміністративних. Необхідний обсяг роботи з наборузначною мірою визначається різницею між наявною робочою силою імайбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію,плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму,розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень угазетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм,що постачають керівні кадри, напрямок людей, які уклали контракт наспеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій прагнуть проводити набір, в основному, усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат іпідсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань стосовномотивації можна вважати, що коли працівники вірять в існування залежностіїхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені вбільш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішенняпроблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що ворганізацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це можепризвести до застійних явищ, недостатнього розвитку персоналу та корпоративної культури підприємства.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів єрозсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованихпрацівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїхслужбовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зі сторони. Непоганим методом є й звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

На етапі добору кадрів при управлінні плануванням керівництвовідбираєнайбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. Убільшостівипадків вибирати слід людину, яка має найкращу кваліфікацію длявиконанняфактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який вважаєтьсянайбільшпридатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, узалежностівід обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійнихнавичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься дорозряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад,науковець), то найважливіше значення, очевидно, будуть мати освіта і попередня науковадіяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значеннямаютьнавички налагодження міжособистісних відносин, а також сумісністькандидата звищестоящими начальниками і зі своїми підлеглими. Ефективний добіркадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити,співбесіди і центри оцінки.

Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливезначення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людейпровступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинніпрацювати, коли пітиз організації, і чи варто це робити взагалі. Багатьма дослідженнямивстановлено, щокількість прогулів і плинність кадрів напряму пов'язані із задоволеністювинагородою.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди,виплачуваної організацією працівнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагородуслужбовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотиваціюдосягненнябажаного рівня продуктивності безпосередніх виконавців (робітників). Організація не може набрати й утриматиробочусилу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможнимиставками і не має шкали оплати, яка стимулює людей до ефективної роботи на даному робочому місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів читрудових ресурсів, відділівHR. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогоюаналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а такожпродуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагородиадміністративно-управлінського персоналу складніша, оскільки, крім самої зарплати, до неївходять різні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам різнідодатковіпільги, які раніше називали «дрібними привілеями» (fringe benefits). Однакчерез те, що ці доплати становлять значну частину пакета винагород (соціального чи компенсаційного пакета), виплачуваних організацією. Традиційний підхід до надання таких додаткових пільг полягає в тому, щооднакові пільги мають усі працівники одного рівня. Цінність додаткових пільг для працівника залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великимисім'ями звичайно дуже стурбовані розміром пільгового медичногообслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку — пільгами,надаваними при виході на пенсію, молоді працівники — негайним одержанням готівки.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомогапродуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництвозацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повиннезавжди пам'ятати, що організація — це суспільна система, а кожен працівник — цеособистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить ізсобою набуті раніше досвід і погляди, які можуть вписатися чи не вписатися в новірамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиноювладною і прагнув спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати записку, ніж просто підняти слухавку, хоча новий бос насправді прагне до усного спілкування.

Якщо керівник не робить активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через неможливість здійснення своїх надій, можуть вважати, що в поведінці слід керуватися лише досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про своюроботу.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальнуякістьта розвиток персоналу. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добірнайбільшкваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо.Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовкипрацівників, здійснювати доцільну розстановку кадрів, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей ворганізації.

Підготовка є навчанням працівників навичкам, які дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями,необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевіркавстановить,що в людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєїроботи.Специфічні методинавчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі йодержавнеобхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, будевизначенняступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатівдіяльності, якуможна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролюпередбачаєвстановлення стандартів і вимірювання результатів для визначеннявідхилення відвстановлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів.Аналогічно, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівниквиконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці дані своїм підлеглим,керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їмможливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій.Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконуватиоцінкупраці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень пропідвищення,переведення і припинення трудового договору. Просування по службідопомагаєорганізації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовців, які ужепроявилисвої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнєпрагнення до успіху, досягнень і самоповаги. Просування по службі — прекрасний спосіб визнання належного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування послужбі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності дляефективного виконання обов'язків на новій посаді. Переведення можна використовувати,щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництвовважає,що він чи вона будуть працювати ефективніше на іншій посаді. Інодіпереведення використовується й у тих випадках, коли людина працюєнезадовільно, але у зв'язку з її великим стажем чи минулими заслугамикерівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийнятиобґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки про те, чи добре він працює, а й про те, що конкретно є його силою чи слабкістю при виконанні виробничих завдань й у якому напрямку він можеудосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності єважливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне заохочення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю, повинно призводити до аналогічної поведінки й у майбутньому.

Ефективне управління людськими ресурсами викликає зміни як векономічній, так і в соціальній сферах діяльності підприємства та суспільства.