Использование японских методов активизации чр на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увели­чить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым ра­ботником, независимо от занимаемого места и характера его ра­боты, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его ра­ботой и рабочим местом. В американской компании были ликви­дированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета ра­бочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на окла­ды.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе по про­изводству телевизоров, построенном в Калифорнии японской ком­панией "Сони". На предприятии работали 1800 рабочих не японс­кой национальности. Всех работников администрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел и производственных зада­чах. Четыре раза в год компания устраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало разви­тию их общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежно­сти к "Сони". Работники могли по специальному телефону ано­нимно жаловаться на условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организации труда. Работники Кали­форнийского завода "Сони" были довольны своей работой, чув­ствовали, что их ценят, сознавали необходимость высококачествен­ного труда. Администрация также была вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методов управ­ления человеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Для того, чтобы эти методы оказались действен­ными, прежде всего необходимо, чтобы "работник, когда он нахо­дится на работе, максимально использовал свои способности и та­лант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в произ­водство принесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в на­граду от работников высокую производительность и высококаче­ственную продукцию". /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующие вы­воды и рекомендации:

• Менеджмент должен избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должно отказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

• Менеджмент должен объяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

• Менеджмент должен начать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

• Должна быть начата переподготовка среднего управленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулы или профессиональное мастерство своих подчиненных. Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены, следует переводить на другую работу.

• Следует приступить к формированию и развитию кружков контроля качества. Эти кружки представляются удачным средством для наиболее полного использования талантов работников в интересах организации. Кружки контроля качества представляет также простую возможность показать работникам, что менеджмент ищет их совета и оценивает их ум, проницательность и творческие способности.

США

Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опи­рается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руко­водством корпораций. Функция управления людьми является од­ной из самых централизованных в американских компаниях, сте­пень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширени­ем содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управле­ния человеческими ресурсами; повышением доли средств, расхо­дуемых этими службами, в общих издержках производства; при­менением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляю­щими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функ­ции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управлен­ческой деятельности предназначались для работы с высокооплачи­ваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространя­лись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудо­вым отношениям, в обязанности которых входит — вести перегово­ры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персо­нала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым воп­росам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодатель­стве США; но определяется, в конечном счете, более общими со­циально-экономическими факторами. В реальной практике управ­ления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленчес­ким персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупнос­ти образуют по американской классификации категорию админис­тративного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленчес­ким персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техника­ми задачи управления решаются заводскими службами и струк­турно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общ­ность в деятельности службы управления человеческими ресурса­ми можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференциро­ваны не только размеры материального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют сис­темы работы с управленческим персоналом высшего уровня орга­низационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается пла­номерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тща­тельному отбору претендентов на эти должности. Некоторые кор­порации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе про­работку вопросов, касающихся планирования подготовки, продви­жения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделе­ние, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и по­дотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а так­же с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработ­ка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, под­бор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тре­мя высшими руководителями фирмы — председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.