Тема 11. Служба управления человеческими ресурсами: организационный аспект.

В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутинговые агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного менеджера по персоналу в среднем на 100 – 300 единиц штата.

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного менеджера по персоналу, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

В тоже время, остальные функции управления персоналом перераспределяются между различными категориями руководителей и служб предприятия.

Таблица 11.1

Распределение функций управления человеческими ресурсами

Направление деятельности	Руково-дитель органи-зации	Линей-ные руково-дители	Кадро-вая служба	Профсоюзный комитет
Подбор персонала	70	20	37	3
Профессиональный отбор	63	37	30	-
Правовое оформление найма	27	10	50	-
Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации	37	27	23	-
Анализ отношений в коллективе	43	33	20	13
Организация культурных мероприятий и досуга персонала	27	33	10	43
Информирование персонала о состоянии дел и перспективах развития организации	90	20	-	3
Средняя по всем направлениям	52	24	23	8

Практически по всем указанным пунктам кадровая служба занимает одно из последних мест. Фактически за ней сохраняются опять же вопросы правового оформления. Таким образом, с изменением общего подхода к управлению персоналом, роль кадровиков осталась той же. Как показывает таблица, большая часть вопросов управления персоналом возлагается на руководство. По сути, это объясняется и тем, что не на каждом предприятии существует специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом.

Вообще определение места службы по управлению персоналом определяется рядом факторов:

• численностью работников предприятия;

• организационной структурой организации;

• принятой в организации системой управления;

• территориальным расположением подразделений.

На первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консультантов, биржи труда, рекрутинговые агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного менеджера по персоналу в среднем на 100 – 300 единиц штата.

Второй вопрос посвящен месту службы УЧР в структуре организации.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения.

Часто отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб УЧР: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП, обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вице–президент (с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри).

Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).И линейные менеджеры, и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и нижнего звена, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

• Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

• Бюро оценки персонала и работы с резервом.

• Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

• Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

• Сектор обучения рабочих кадров.

• Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

• Сектор социальных программ, льгот.

• Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

• Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В зарубежной практике выделяются несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы в зависимости от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Руководитель организации

Исследования и разработки

Производство

Реализация

Администрирование

Планирование

Финансы и бух.учет

Организация управления

Служба управления персоналом

Рис. 11.1.

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Служба управления персоналом

Рис. 11.2

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Руководитель организации

Служба управления персоналом

Коммерческий директор

Директор по производству

Технический директор

Финансовый директор

Рис. 11.3

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Директор по персоналу

Рис. 11.4

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Тема 12. Критерии и методы определения эффективности системы управления человеческими ресурсами

Используемые на практике методы определения эффективности управления персоналом можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д.

К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии.

Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.1.

Таб. 12.1.

Статистические показатели эффективности системы управления

человеческими ресурсами

Направление анализа		Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (V выр., в руб./чел.). Этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, используют коэффициент текучести (К_тек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям: оценка организации управленческого труда; анализ технологии управления персоналом; анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Направления анализа качества управления персоналом фирмы приводится в табл. 12.2.

Таб. 12.2

Направления анализа качества управления человеческими ресурсами фирмы

№	Направление анализа	Используемые критерии
1	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
2	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие ТК РФ
3	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие ТК РФ; Морально-психологический климат в коллективе
4	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
5	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

Критерии оценки эффективности системы управления персоналом могут состоять в следующем:

• формирование корпоративной культуры компании (в идеале сотрудники должны не только знать миссию и ценности организации, ее историю, традиции и ритуалы, правила делового поведения и бизнес-этикета, но и разделять их);

• улучшение психологического климата в подразделениях;

• увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих переход в другие организации;

• повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена, организация регулярного посещения ими семинаров и тренингов;

• своевременность и качество замещения вакантных должностей в компании.

К дополнительным критериям можно отнести:

• положительные отзывы руководителей и сотрудников о деятельности службы персонала;

• снижение числа увольнений по собственному желанию и изменение формулировок оснований для ухода сотрудников (причина увольнения по собственному желанию скрывает различные факторы, о которых работник предпочитает не писать в заявлении: отсутствие карьерных перспектив, авторитарный стиль управления непосредственного руководителя, несправедливое распределение премий – все это можно выяснить в беседе менеджера службы персонала с работником, подавшим заявление об уходе, что нередко позволяет сохранить сотрудника для компании).

Сегодня во многих компаниях действует обратная связь с персоналом в виде ящиков для предложений, горячих линий, бесед по итогам года каждого сотрудника с руководителями компании, корпоративных тренингов, на которых присутствуют менеджеры верхнего и среднего звена и рядовые сотрудники. Все это позволяет увеличить количество контактов руководителей с подчиненными. Обратная связь с сотрудниками может принимать, к примеру, форму устной информации от руководства о мероприятиях, которые будут проводиться с целью разрешения проблем в работе персонала. Статьи в корпоративной газете с оценкой руководства полученных материалов и описанием запланированных мероприятий по разрешению проблем, выявленных в работе службы персонала с сотрудниками, кроме того, служат прекрасным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций.

Большая часть описанных выше критериев оценки эффективности работы службы персонала актуальна для российских компаний. Учитывая высокие темпы развития организаций, выборочное интервью сотрудников всех уровней управления необходимо проводить не реже одного раза в полгода, а массовое анкетирование – не реже одного раза в год. Деятельность службы персонала станет эффективной, если будет построена с учетом четко разработанных критериев оценки.