2. Разработка и реализация социальных программ.

Социальные программы - добровольно осуществляемая организацией деятельность по охране природы, развитию персонала, созданию благоприятных условий труда, поддержке местного сообщества, материальной поддержке персонала, благотворительная деятельность и добросовестная деловая практика.

При этом главным критерием является соответствие программ целям и

стратегии развития бизнеса.

Типология социальных программ:

- собственные программы компаний;

- программы партнерства с местными, региональными и федеральными

органами государственного управления;

- программы партнерства с некоммерческими организациями;

- программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями;

- программы информационного сотрудничества со СМИ.

Управление корпоративными социальными программами - это непрерывно протекающий в компании процесс, который состоит из следующих этапов:

- определение приоритетов социальной политики компании;

- создание специальной структуры управления социальными программами;

- проведение программ обучения в области социальной ответственности;

- реализация социальных программ компании;

- оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов социальных программ компании.

Основные направления социальных программ организации:

Добросовестная деловая практика - это направление социальных программ компании, которое имеет целью содействовать принятию и распространению добросовестной деловой практики между поставщиками, бизнес- партнерами и клиентами компании.

Природоохранная деятельность и ресурсосбережение - это направление социальных программ компании, которое осуществляются по инициативе компании с целью сокращения вредного воздействия на окружающую среду (программы по экономному потреблению природных ресурсов, повторному использованию и утилизации отходов, предотвращению загрязнения окружающей среды, организации экологически безопасного производственного процесса, организации экологически безопасных транспортных перевозок.)

Развитие местного общества - это направление социальных программ компании, которое осуществляется на добровольной основе и призвано внести вклад в развитие местного общества (социальные программы и акции поддержки социально незащищенных слоев населения, оказание поддержки детству и юношеству, поддержка сохранения и развития жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения, спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных организаций и мероприятий, поддержка социально-значимых исследований и кампаний, участие в благотворительных акциях).

Развитие персонала - это направление социальных программ компании, которое проводится в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников (обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений).

Социально ответственная реструктуризация - это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным образом, прежде всего в интересах персонала компании.

Социально ответственное инвестирование - инвестирование, заключающееся не только в извлечении финансовых доходов, но и в реализации социальных целей, обычно путем инвестирования в компании, действующие с соблюдением этических норм.

Наиболее развитыми вариантами социальных программ на отечественных предприятиях являются предоставление персоналу различного рода социальных льгот. Спектр льгот, предоставляемых работникам довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по дополнительной нетрудоспособности;

- помощь в повышении образования, профессиональной подготовке, переподготовке работников;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха ;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- предоставление помощи в переезде на новое рабочее место.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в

счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень дохода работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Решение данных задач позволит:

1) разработать детальный механизм стимулирования сотрудников, включающий как денежное, так и социальное стимулирование;

2) выработать инструменты пакета социальной компенсации, в частности:

- на основании юридического и финансового анализа системы отчислений в фонд социального страхования выработать технику управления этим фондом с целью обеспечения условий труда, отдыха и здоровья сотрудников (к примеру, взаимодействие с фондами обязательного и добровольного социального страхования, прямое взаимодействие с медицинскими, оздоровительными, рекреационными учреждениями);

- проработать программу жилищной политики, используя механизм ипотечного кредитования;

- отработать механизм взаимосвязи организации с учреждениями дошкольного воспитания и среднего образования для поддержки сотрудников, имеющих детей;

- разработать программу обеспечения временным жильем сотрудников, не имеющих жилья, для привлечения квалифицированных специалистов из российских регионов и зарубежья;

- разработать программу модернизации рабочих мест (ремонт зданий, помещений, обеспечение их необходимым оборудованием).

3. Коррекционное воздействие на социально-психологический климат организации, профилактика конфликтов. Теоретические основания данной функции подробно описаны в работах отечественных и зарубежных психологов. К сожалению, достаточная теоретическая проработанность данного направления не обеспечена квалифицированной практической работой на предприятиях по оптимизации социально-психологического климата в первичных группах. На наш взгляд, основной причиной этого является отсутствие на предприятиях специалистов, способных осуществлять подобное коррекционное воздействие.

Одним из важнейших направлений данной функции является профилактика конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности. Коснемся более подробно самого понятия «конфликт».

Конфликт (лат. conflictus — столкновение) — стол­кновение взаимоисключающих, противоположно-на­правленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов (субъектов взаимодействия).

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

Главную роль в возникновении конфликтов игра­ют так называемые конфликтогены — слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть — приводящие к конф­ликту непосредственно. Однако сам по себе — «одиночный» конфликтоген — не способен, как правило, привести к конфлик­ту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» — их так называемая эскалация.

В чем сущность эскалации конфликтогенов — на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Получив в свой адрес конфликтоген, «пострадавший» хочет ком­пенсировать свой психологический проигрыш, поэто­му испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив «обидой на обиду». При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». В результате сила конфликтогенов стреми­тельно нарастает.

Выделяют три основных типа конфликтогенов:

— стремление к превосходству;

— проявления агрессивности;

— проявления эгоцентризма.

Принято различать функциональные и дисфункциональные конфликты.

Если конфликты способствуют принятию обосно­ванных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными).

Конфликты, препятствующие эффективному взаи­модействию и принятию решений, называют дисфнкциональными (деструктивными).

В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (пред­метными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлет­ворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликт­ное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. Достаточно часто нереалистический конфликт определяется неточной, недостоверной информацией, которая располагает одна из сторон (например, знаменитый сюжет Отелло и Дездемоны). Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участни­ков, а они не могут найти приемлемое решение, спра­виться с ситуацией. Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, напра­вить по конструктивному руслу.

Существуют 5 основных видов конфликтов

• внутриличностный конфликт

• межличностный конфликт

• конфликт между личностью и группой

• конфликт между малыми группами

• социальный конфликт (конфликт между большими группами).

Внутриличностный конфликт — состояние неудов­летворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противореча­щих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.

Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены.), человек хотел бы вечера проводить дома, а положение руководителя может обя­зать его задержаться на работе.

Межличностный конфликт — трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызван­ное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

Примером межличностного конфликта можно назвать конфликт между руководителем и подчиненным. К примеру, подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Кроме того, принято выделять следующие типологические группы конфликтов:

• Конфликты реальные и потенциальные. Потенциальным конфликтом можно считать конфликтную ситуацию, где еще отсутствует инцидент

• Конфликты формальные и неформальные. Формальный конфликт – это противоречие между должностными лицами, возникшее в процессе и по поводу совместной деятельности. Неформальный конфликт – это противоречие, обусловленное трудностями межличностного взаимодействия.

• Конфликты вертикальные и горизонтальные. Вертикальный конфликт – конфликт между участниками, находящимися на разных иерархических уровнях. Горизонтальный конфликт - конфликт между участниками, находящимися на одном иерархическом уровне.

Можно выделить несколько основных причин кон­фликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбеж­но ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфлик­тов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполне­нии задачи.

Несколько инженеров, занятых разработкой одно­го изделия, могут обладать разным уровнем професси­ональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение рабо­ты, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях также приводит к конфликту.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения органи­зации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпада­ющие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руко­водителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов.

Неудовлетворительные коммуникации. Конф­ликты в организациях очень часто связаны с неудов­летворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необ­ходимой информации являются не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению кон­фликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребно­стями, установками, привычками и т. д.

В современной социальной психологии принято выделять так называемые формулы конфликта

Первая формула конфликта:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Конфликтная ситуация — это накопившиеся про­тиворечия, содержащие истинную причину конф­ликта.

Инцидент — это стечение обстоятельств, являю­щихся поводом для конфликта.

Конфликт — это открытое противостояние, как следствие

взаимоисключающих интересов и пози­ций.

Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлени­ем другого.

Таким образом, для того чтобы разрешить конф­ликт, необходимо либо 1) устранить конфликтную ситуацию; 2) исчерпать инцидент.

Часто бывает, что конфликтную ситуа­цию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать кон­фликта, следует проявлять максимальную осторож­ность, не создавать инцидента.

Вторая формула конфликта:

Конфликтная ситуация (Кс) + Конфликтная ситуация+ ... = Конфликт

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту

При этом конфликтные ситуации могут быть неза­висимыми, не вытекающими одна из другой. Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой). Разрешить конфликт по этой формуле — значит устранить каждую из конфлик­тных ситуаций.

Конфликт, как правило, имеет следующие стадии:

• Возникновение конфликтной ситуации. При появлении конфликтной ситуации фиксируется появление противоречий между членами группы;

• Осознание конфликтной ситуации. Приходящее через определенное время осознание конфликтной ситуации активизирует участников конфликта на осуществление конфликтных действий.

• Конфликтное поведение. Стадия, когда стороны вступают в открытое противоречие друг с другом, идет предъявление требований и т.д.

• Разрешение конфликта приводит к полному или частичному снятию конфликтной ситуации.

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраи­вает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них про­блемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между ру­ководителем и подчиненными разрушает так на­зываемый «синдром покорности» — страх откры­то высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногла­сий как «зло», всегда приводящее к дурным послед­ствиям.

Основные дисфункциональные последствия кон­фликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодей­ствия с противоположной стороной, препятствую­щее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое на­строение, текучесть кадров.

Стратегии и тактики поведения в конфликте

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмер­ную модель К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которая была разработана ими в 1972 году. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

— стратегия «партнерство» характеризуется ори­ентацией на учет интересов и потребностей парт­нера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» — провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (то есть при ее доминанте).

— стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлени­ем к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель — победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать дру­гих, стремятся навязать свое мнение, легко ссорят­ся и портят отношения.

Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей) поведения:

1. При низкой напористости и низком значении партнер­ства—тактика «избегание» («уход», «уклонение») — стрем­ление не брать на себя ответственность за принятие реше­ния, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции.

Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая столкновение, не представ­ляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению, мелочной, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил;

• обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;

• столкновение происходит между равными или близ­кими по силе (рангу) субъектами, сознательно избе­гающими осложнений в своих взаимоотношениях;

• участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;

• требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализи­ровать сложившуюся ситуацию, собраться с сила­ми, заручиться поддержкой сторонников;

2.При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству — тактика «уступка» («приспособле­ние») — стремление сохранить или наладить благопри­ятные отношения, обеспечить интересы партнера пу­тем сглаживания разногласий. Для тактики «уступка» характерна готовность удовлетворить интересы противоположной стороны, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуж­дения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями.

Обычно уступке (приспособлению) дают выход в тех ситуациях, когда:

• участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность, принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангов или приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

• оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;

• создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь нравственными;

Уступка применима при любом типе кон­фликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоя­щий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т. д.

3. При высокой напористости и низком партнер­стве — тактика «противоборство» («соперничество», «конкуренция») — стремление настоять на своем пу­тем открытой борьбы за свои интересы, занятие жес­ткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тен­денция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения.

Как правило, конкуренцию (или конфронтацию, противоборство) избирают в тех ситуациях, когда:

• проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он облада­ет достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

• конфликтующая сторона занимает весьма выгод­ную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;

• субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;

• участник конфликта в данный момент лишен дру­гого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих ин­тересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

Конкуренция вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается победы своего мнения, собственных интересов.

4. При средних значениях напористости и партнер­ства — тактика «компромисс» — стремление урегу­лировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на ус­тупки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются.

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально скла­дывающихся обстоятельствах, всех «за» и «против» собственных интересов;

• равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходи­мость смириться с данным положением дел и рас­становкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;

• участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на раз­рыв отношений, избежать излишних потерь;

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недо­брожелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия комп­ромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. При высоких значениях напористости и партнер­ства — тактика «сотрудничество» — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Иници­атива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхож­дение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

В конфликтном взаимодействии возможность со­трудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместно­го решения;

• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

• каждая сторона желает добровольно и на равно­правной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согла­сию относительно взаимовыгодного решения зна­чимой для всех проблемы;

• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с по­требностями, опасениями и предпочтениями оппо­нентов.

4. Социально-психологическое обеспечение стимулирования персонала предполагает целенаправленное создание условий для реализации таких потребностей персонала, как потребность работника в общении; потребность в социальном статусе; потребность в творческой самореализации.

Что такое мотивация? В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне ( стимулирование ) и внутри (мотивация) человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более полное определение мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Прежде чем приступить к детальному рассмотрению процесса мотивации, остановимся на основных понятиях, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к деятельности, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие задачи решает мотивирование, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу».Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Необходимо выделить несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидностьмотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их очень трудно определить. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивостьмотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Это еще раз подтверждает, что процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Стимулы в процессе мотивации выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - буквально: остроконечная палка, которой колотили зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение – принуждение. Поэтому правильно говорить, что стимул – это внешнее побуждение к действию или внешняя причина поведения человека.

Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на современных предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты и другое.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей человека: благодарности и почетные грамоты, доски почета и почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и другое.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия заключается в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Иными словами, стимулирование – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала, вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную, нравственную функции:

• экономическая- стимулирование содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;

• нравственная– стимулы формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе;

• социальная– посредством воздействия стимулов обеспечивается формирование социальной структуры общества.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность^'.

Комплексностьподразумевает единство моральных и нематериальных стимулов, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированностьозначает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Например, общеизвестно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться.

Гибкость и оперативностьпроявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и в коллективе.

Для того, чтобы максимизировать действие стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

• доступность- условия стимулирования должны быть демократичными и понятными

• ощутимость– практика показывает, что для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

• постепенность– материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился. Практические исследования подтверждают утверждения психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сражу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

• минимизация разрыва между результатом труда и его вознаграждением– одномоментность действия стимула замечена давно. Как показывают эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип “ лучше меньше, но сразу ”. Кроме того учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

• сочетание материальных и моральных стимулов– по своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника, но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость материальных и моральных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.

Если посмотреть на что в деятельности человека оказывают воздействие стимулы, то, например, Виханский О. С выделил следующие характеристики деятельности ׃ усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Одну и туже работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не увиливать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Настойчивость выражается в продолжении развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего на делать для их выполнения. Что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Направленность указывает на то, к чему человек стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (материальное или моральное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Направленность в конечном итоге формирует на предприятии структуру так называемых мотивационных типов работников. В.И. Герчиков различает следующие мотивационные типы работников:

Первый мотивационный тип- работник с инструментальной мотивацией. Работника интересуют цена - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознагражде­ния за труд; заработанность получаемых денег - минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства, отличает развитое социальное достоинство - возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он считает достойным;

Второй мотивационный тип- работник с мотивацией профессиональной мотивацией. Работника интересует содержание работы (разнообразие, интересность, творческий характер); возмож­ность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоя­тельность в работе, особенно в определении способов выпол­нения работы; отличает ориентация на профессиональное со­вершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как инди­катор того, в какой мере ценит руководство компании его профессионализм.

Стремясь наилучшим образом решить поставленные трудные задачи, постоянно пытаясь находить для этого самые эффективные пути, профессионально мотивированный работник в относитель­но короткие сроки становится лучшим специалистом компании в своем виде деятельности; .

Третий мотивационный тип- работник с патриотической мотивацией. Работника интересуют участие в реализации общего дела, очень важного для организации и общественное признание своего участия в общих достижениях; отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взять на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела;

Четвертый мотивационный тип- работник с хозяйской мотивацией. Работника отличают добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стрем­ление к максимальной самостоятельности в работе (суверените­ту), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимателей;

пятый тип - работник с избегательной мотивацией. Работника отличает стремление минимизировать свои трудовые усилил; низкая цена рабочей силы; расчет на «халяву) И благосклон­ность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь своими силами не может. Поэтому он как работник ценится невысоко, не может обес­печить себя своим трудом, и смирился с этим!

Каждый мотивационный тип работника требует особой системы морального и материального стимулирования.

В результате можно более точно определить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

В мировой управленческой практике можно выделить два подхода к стимулированию: американский, где основной акцент делается на материальное стимулирование работников, и японский, где методы морального стимулирования играют основное, ведущее значение. Большое значение моральные методы стимулирования играли в условиях социалистических методов управления, поскольку одновременно с побуждением работников к производительному труду они выполняли важную на тот момент задачу коммунистического воспитания трудящихся.

Следует отметить, что ликвидация традиционно существовавших при социализме форм и методов мотивации (социалистическое соревнование, работа по починам и т. п.) сама по себе отнюдь не создала никаких новых социально-психологических предпосылок к производительному труду, а нередко лишь усилила трудовую апатию. Современные исследования показывают устойчивый процесс изменения ценностных ориентаций персонала, где ведущее значение начинают приобретать материальные ценности. Однако этот факт вовсе не означает, что методы социально-психологического стимулирования не могут в сегодняшних условиях употребляться вовсе. Современный специалист по работе с персоналом должен быть в состоянии изобрести новые формы такого рода стимулирования и обеспечить их полноценное внедрение. При этом необходимо учитывать идею Ф. Герцберга о стимулирующем характере самого труда. По его мнению, только интересная содержательная работа, позволяющая добиться успеха и несущая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, способна стимулировать рост производительности труда.

Сам перечень средств морального стимулирования персонала весьма многообразен и зависит прежде всего от характеристик организационной культуры предприятия. К наиболее распространенным средствам морального стимулирования относятся:

1) признание заслуг (похвала) на вербальном уровне (как в приватной беседе, так и на коллективных собраниях);

2) признание заслуг, оформленное документально (почетные грамоты; благодарность с занесением в трудовую книжку; присвоение почетных званий). Причем данная форма морального стимулирования (часто сочетающаяся с материальным вознаграждением) практикуется как на внутриорганизационном уровне, так и на уровне города (по итогам деятельности за год в городе присваиваются, например, почетные звания «Лучший руководитель», «Лучший по профессии» и т. д.);

3) поощрения (подарки, сувениры) к профессиональным и общепринятым праздникам, а также юбилеям организации (в «благодарность за совместные достижения»). Поздравления в связи с важными жизненными событиями сотрудника (как в форме подарков, так и через специальные информационные/поздравительные стенды);

4) доверие новых участков работы.

Проведенные нами исследования показывают высокую неравномерность внимания к функции морального стимулирования в различных тапах предприятий. Крупные и средние бывшие советские предприятия в массе своей сохранили существовавшую со времен социализма систему морального стимулирования, освободившись от ее наиболее идеологизированных форм (социалистическое соревнование, звание «Ударник коммунистического труда» и др.). Характерно также, что, формально перестав быть государственными, крупные бывшие советские предприятия, помимо корпоративных, активно используют также государственные формы морального стимулирования. Например, Положение о поощрениях и наградах, применяемых в ОАО «КАМАЗ» предусматривает следующие формы морального стимулирования:

1. Корпоративные поощрения: объявление Благодарности; награждение Почетной грамотой ОАО «КАМАЗ»; присвоение звания «Лучший по профессии ОАО «КАМАЗ»; присвоение звания «Заслуженный работник КАМАЗа» (с занесением в Книгу почета); занесение на Доску почета ОАО «КАМАЗ».

2. Государственные поощрения: награждение Почетной грамотой главы администрации города Набережные Челны; присвоение звания «Почетный гражданин города Набережные Челны»; награждение Почетной грамотой Министерства промышленности, науки и технологий Российской Федерации; награждение Почетной грамотой Министерства экономики и промышленности Республики Татарстан; награждение Знаком «Почетный машиностроитель» Министерства промышленности, науки и технологий Российской Федерации; награждение Почетной грамотой Республики Татарстан; присвоение почетного звания Республики Татарстан; присвоение почетного звания Российской Федерации; награждение Государственной наградой Российской Федерации.