4. Стимулювання фірмою набору персоналу.

Метою набору є залучення певної кiлькостi персоналу на кожну з вакансiй. Стимулювання фiрмою — це тi позитивнi можливостi та переваги, якi фiрма пропонує для залучення кандидатiв. Трьома найважливішими стимулами є: система компенсацiй; можливостi кар’єрного просування; репутацiя фiрми.

Система компенсацiй: стартова зарплата, частота пiдвищення зарплати, премiї та пiльги.

Можливостi кар’єри примушують працiвникiв удосконалювати свої особистiсні якості та професiйнi навики, сприяють залученню до роботи у фiрмі здiбних людей. Важливим є також подання допомоги працiвникові в розробцi ним своїх кар’єрних планiв i можливостi одержання та продовження освiти.

Фактори репутацiї фiрми: розмiр фiрми, престиж фiрми, ставлення до працiвникiв, суть i якiсть товарiв та послуг, участь фiрми в програмi соцiального забезпечення, турбота про дiтей, органiзацiя побутового обслуговування працiвникiв на фiрмi тощо.

Крiм того, важливим є: можливiсть iндивiдуальної для одних i групової для iнших роботи, надiйнiсть робочого мiсця, тобто гарантiя зайнятостi, наявнiсть вiльного часу.

Щоб обмежити кiлькiсть кандидатiв на посаду i скласти список для спiвбесiди, можна вивчити: заяви, автобiографiї (резюме), особистi листи, бесiди по телефону. Якi переваги та недолiки кожного з методiв?

Мета спiвбесiди полягає в тому, щоб дати можливiсть оцiнити, якою мірою кандидат відповідає його майбутнiй роботi; дозволити кандидатові вирiшити, чи пiдходить для нього ця робота; створити образ хорошого бiзнесу, навiть якщо кандидату вiдмовлено).

Методи спiвбесiди: наодинці, групове iнтерв’ю.

Пропозицiя про наймання включає таку iнформацiю: посада, мiсце роботи, посада безпосереднього начальника, заробiтна плата – сума, коли i як виплачується, оплата понадурочних, години роботи – за день, тиждень, перерви на обiд, вiдпустка, випробувальний термiн, дата початку роботи, умови пропозицiї (зазвичай пропозицiя обумовлюється наданням задовiльних довiдок, наприклад, медицинських), нормування працi, гарантiї та компенсацiї, трудова дисциплiна, охорона працi, праця жiнок та молодi, пiльги для працiвникiв, якi одночасно навчаються, способи вирiшення трудових спорiв, iнформацiя про профспiлки, органiзацiя соцiального страхування.

Модуль III. Управління процесом використання персоналу. Тема 8. Розвиток персоналу

Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Ефективне функціонування підприємства визначається ступінню розвитку її персоналу.

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.

Розвиток персоналу – це сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників:

• навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід;

• кваліфікації, поліпшення проф.знань, навичок у зв’язку з розвитком науково-технічного прогресу;

• перекваліфікація (друге навчання), профорієнтація на нову спеціальність;

• навчання в школі управління – призначення на керівну посаду, формування кар’єри керівника.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами:

• упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей;

• виходом на ринок з високим рівнем конкуренції;

• тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Розвиток персоналу – вирішення взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуальний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспроможність найманого працівника на ринку праці.

Предметом розвитку персоналу є не тільки організація навчання та підвищення кваліфікації, а й цілеспрямоване планування руху співробітників службовими щаблями з метою реалізації виробничих цілей, мотивації працівників.

Завданням організації є визначення кількісних і якісних потреб у розвитку персоналу та забезпечення відповідних можливостей навчання.

Важливе завдання розвитку персоналу – забезпечити його високий якісний рівень через організацію навчання, підвищення кваліфікації та індивідуальне планування кар'єри.

Професійний розвиток – це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. (навчання, розвиток кар’єри)

Інвестування в людський капітал – це вкладання спрямовані на персоналу, це витрати на освіту, здоров’я, мобільність робочої сили (нових технологій, зростання продуктивності праці)

Завдання навчання підприємства – підвищення ефективності якості праці, в інтересах людини – це підвищення рівня життя, підвищення реалізації рівня.

Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах.

Профорієнтація – це система заходів, спрямованих на виявлення особистісних своєрідностей, інтересів і здібностей людини з метою надання їй допомоги в розумному виборі такої професії, яка найбільше відповідає її індивідуальним можливостям (психологи, керівники, кадровики).

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у та вдосконаленні економіки (нові техніки, методи, технології). Це до кількості, якості, асортименту продукції чи надання послуг, результатів фінансової діяльності.

Розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців.

Окрім підвищення конкурентоспроможності підприємства, перепідготовка і розвиток персоналу може також вирішити проблему безробіття.

До напрямів професійного розвитку підприємства відносяться:

• первинне професійне навчання, враховуючи специфіку і сферу діяльності підприємства;

• навчання з метою наближення знань і якостей найманого працівника згідно посади, яку він займає;

• навчання з врахуванням нових напрямів розвитку організації;

• навчання для підвищення загального рівня кваліфікації найманого працівника тощо.

Розвиток персоналу забезпечує загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також рівень плинності кадрів.

Успішний розвиток персоналу обумовлений 3-ма факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників.

Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу.

Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Знання можливості досвід.

Поведінка персоналу – розвиток змінює поведінку: взаємовідносини, комунікації і навпаки.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів:

• формування і розвитку кадрового потенціалу;

• розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносять методи:

• організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур;

• поліпшення стилю управління;

• конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;

• техніка групової роботи менеджера.

До другої групи належать методи:

• підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників;

• підвищення кваліфікації;

• проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.

Умовами розвитку персоналу можуть бути:

• оцінювання персоналу (визначення здібностей, можливостей для ефективності роботи;

• визначення мінімальної кваліфікації працівника як у нинішній момент, так і в майбутньому;

• визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу.

Завданням розвитку персоналу організації є:

• здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи;

• організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

• забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника для впровадження у практику нововведень;

• проведення оцінювання персоналу (адаптація, атестація);

• формування позитивного ставлення персоналу до підприємства (мотивація кар’єрою, оплатою).

Професійне навчання персоналу – це цілеспрямований процес формування у працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється у професійно-технічних і вищих навчальних закладах І – ІV рівнів акредитації. В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників та фахівців.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу є:

• первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;

• навчання з метою поєднання вимог посади і діловими якостями;

• навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

• навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

• навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.

Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості.

Професійно-технічна освіта має 3 ступені. Навчальні плани і програми кожного ступеня професійно-технічної освіти складаються таким чином, щоб випускники першого ступеня мали можливість продовжувати навчання на другому ступені, а випускники другого ступеня на третьому.

Вища освіта – рівень освіти, який здобувається особою у ВНЗ в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації.

Вищими закладами освіти є технікум, коледж, інститут, консерваторія, академія, університет та інші.

Рівень акредитації – рівень спроможності ВНЗ провадити освітню діяльність, пов'язану із здобуттям вищої освіти та кваліфікації. Відповідно до статусу ВНЗ встановлено 4 рівні акредитації: 1 рівень – технікум, училище; 2 рівень – коледж; 3-4 – інститут, консерваторія, академія, університет.

Підготовка МС, Б, С та М здійснюється за освітньо-кваліфікаційними рівнями згідно з відповідними програмами.

Молодший спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності. (І рівень акредитації).

Бакалавр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, спеціальні уміння та знання щодо узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності (ІІ-ІУ рівень акредитації).

Спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту спеціальні уміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності (ІІІ-ІУ рівень акредитації)

Магістр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для виконання проф.завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності (ІУ рівень акредитації).

Підготовка кваліфікованих робітників в організації проводиться відповідно до переліку професій, що наведені у Класифікаторі професій. Профе.підготовка робітників на виробництві здійснюється шляхом курсового (навчальні групи 5-30 осіб) чи індивідуального навчання (теоретичний курс самостійно).

Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу

кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу кваліфікації є те, що в даному випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві.

Навчальні плани, програми кваліфікації робітників розробляються і затверджуються для:

• виробничо-технічних курсів

• курсів цільового призначення

Перепідготовка робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється у наступних випадках:

• для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;

• для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

• при потребі змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як і первинна їх професійна підготовка, проводиться на виробництві шляхом курсового та індивідуального навчання кадрів та завершується кваліфікаційною атестацією.

Післядипломна освіта є системою фахового удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня підготовки та набутого досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців включає: кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

підвищення кваліфікації керівників і фахівців в організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість встановлюється від 72 до 500 годин. Короткострокове кваліфікації керівних працівників і фахівців (не більше 72 годин).

Самостійне навчання керівників та фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником.

Стажування передбачає засвоєння ними досвіду щодо виконання обов’язків на займаній посаді.

Перепідготовка осіб з ВО – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки МС, Б, С чи М у межах одного чи різних освітніх напрямів та досвіду практичної роботи, що не обумовлює освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки МС, Б, С в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з освітньо-кваліфікаційного рівня.

Планування трудової кар'єри в організації

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційним або службовим рівням (ступеням) по визначеній схемі.

Кар’єра у загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Види внутрішньоорганізаційної кар’єри::

• вертикальна – піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії;

• горизонтальна – переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі. Розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним.

Кар’єра буває професійна та внутрішньо-організаційна.

Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається на протязі всього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Внутрішньо-організаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри якраз і відносяться до внутрішньо-організаційного її виду.

Планування трудової кар’єри має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією.

Планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв’язку планування кар’єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації.

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

• формування в організації стабільних кадрів робітників;

• підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості;

• надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

• забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

• заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби УП, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналом разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Планування трудової кар’єри фахівців та керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з однієї сторони, професійний розвиток фахівця, а другої сторони, послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов’язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі:

• розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, за посадою, рівень проф.підготовки, перепідготовки наявність ступеня);

• обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване);

• додержання принципів і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

• інформованості фахівців та їх активної участі у планування власної трудової кар’єри;

• об’єктивні оцінки результатів діяльності фахівців, визначення відповідності їх якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців зі здібностями та включення їх до резерву (керівників).

Робота щодо встановлення ступеню відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді повинна здійснюватися службою УП організації у процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестації працівників.

Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

• виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

• підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

• забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

• створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба УП спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок, що необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

• навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

• річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

• роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

• роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші не повідомляють (перевага - мотивація)

Перевагою другого підходу щодо формування резерву – є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади ( переважно у державних закладах).

Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників можуть бути такі джерела інформації:

• матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після 3 років його роботи в організації;

• підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

• результати виробничої діяльності структурного підрозділу;

• дані особистої справи кандидата;

• інформація про освіту, рівень проф.підготовки і кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

• результати підвищення рівня кваліфікації, або професійної перепідготовки кандидата;

• відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників та колег, відділу кадрів тощо.

Вивчення і оцінка претендентів у резерв повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести, що визначають здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба УП проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року.

Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом.

Як виглядає криза персоналу?

- низька продуктивність праці;

- висока плинність кадрів;

- дефіцит кваліфікованого персоналу;

- відхід співробітників з компанії;

- відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;

- надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

- відсутність мотивації персоналу;

- відсутність ініціативи працівників;

- напружена емоційна атмосфера в колективі.