3. Забезпечення процесів добору персоналу.

Аналiз роботи може бути визначений як одержання iнформацiї про неї. Аналiз вiдповiдає на такi запитання: як називається робота, де потрiбно виконувати її, якою є мета роботи, хто вiдповiдає за працiвника, за що вiдповiдає працiвник, з ким працiвник має справу під час виконання роботи, в чому полягають основнi завдання роботи, як цi завдання виконуються, якi робочi стандарти (норми) потрiбнi, якi вмiння, знання, досвiд потрiбнi для того, щоб вiдповiдати цим стандартам, якi зусилля потрiбнi для виконання цiєї роботи, чи потребує ця робота фiзичних i/або розумових зусиль, якi завдання є простими, якi – складними?

До методів аналiзу робiт відносять: (наприклад менеджери з продажу)

• фотографування робочого часу, в ходi якого визначаються та реєструються в часi виконувані працiвником завдання та дiї, i за результатами якого можуть бути досить точно оцiненi ступiнь доцiльностi та ранг значущостi окремих трудових дiй;

• спiвбесiда з працiвниками або їхнiми безпосереднiми керiвниками;

• можливе також анкетне опитування, коли працiвники заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вiльнiй формi письмовий опис змiсту виконуваної ними роботи.

Цi методи, хоча й дають реальну можливiсть враховувати думку безпосереднього виконавця роботи, менш точнi, нiж безпосереднє спостереження, оскільки на оцiнку змiсту роботи може вплинути суб’єктивна оцiнка працiвника, стереотипнiсть його уявлень про трудовий процес.

Описуючи виконання обов’язкiв, необхiдно вказати основнi обов’язки та витрати часу у відсотках на виконання кожного обов’язку протягом типового робочого дня.

Iнформацiя, отримана в результатi аналiзу робiт, повинна бути використана для опису роботи, який включає: відомості про посаду працiвника; посаду начальника працiвника; посади пiдлеглих працiвникiв; мету роботи; основнi завдання роботи.

Опис роботи служить для: розробки опису потрiбної людини; написання об’яви про наймання на роботу; розробки форми заяви; попереднього розгляду претендентiв на роботу; оцiнки кандидатiв пiд час спiвбесiди; пiдготовки нових працiвникiв до нової посади; оцiнки працiвникiв; порiвняння рiзних робiт (за умовами та зарплатою).

У специфiкацiї особи детально описується тип потрiбної людини, зокрема вмiння, знання та досвiд. У практицi вiдомий «план семи точок», розроблений Алеком Роджером як основа для специфiкацiї особи: фiзичний стан, досягнення, загальний iнтелект, здiбностi, iнтереси, характер, iншi умови.

Iснує два джерела набору персоналу: зовнiшнiй та внутрiшнiй.

Внутрiшнi джерела: вивішування оголошень (постiнг) та подання заяв, меморандуми для керiвникiв, публiкацiї у внутрiшнiх виданнях.

Зовнiшнi джерела: реклама, агентства з працевлаштування, залучення персоналу спiвробiтниками, самостiйнi вiзити та листи, набiр випускникiв вузiв.

Переваги внутрiшнiх джерел: фiрма краще знає сильнi та слабкi якостi кандидатiв, кандидат краще знає компанiю, можлива мотивацiя працiвникiв за рахунок пiдвищення по службi, збiльшується вiддача iнвестицiй у людськi ресурси.

Недолiки внутрішніх джерел: працiвники можуть пiдвищуватись до рiвня, на якому вони вже не вiдповiдають вимогам; боротьба за кар’єру може створити поганий психологiчний клiмат; можуть виникнути проблеми з новими iдеями та впровадженнями.

Переваги зовнiшнiх джерел: збiльшується «ринок талантiв», бiль­ша вiрогiднiсть появи нових iдей та перспектив, буває дешевше набирати квалiфiкованих працiвникiв «ззовнi».

Недолiки зовнішніх джерел: складнiше залучати, контактувати та оцiнювати кандидатiв; великий перiод адаптацiї нових працiвникiв; можливi моральнi проблеми, оскільки часто «свої» працiвники вiдчувають себе достатньо квалiфiкованими для виконання такої роботи.

Якi методи добору, на ваш погляд, є найбiльш ефективними i в яких випадках?

Як ви розумiєте реалiстичнi та завищенi уявлення про роботу?