6.5. Виды деловых рисков
На практике различают два вида рисков, с которыми постоянно сталкиваются предприниматели:
неизбеж ные риски, то есть те, которые постоянно сопровождают предпринимательскую деятельность и являются достаточно хорошо прогнозируемыми; это риски связанные со стихийными бедствиями, военными действиями, противоправными действиями, народными волнениями, нечестностью и небрежностью сотрудников организации и партнёров, смертью или болезнью руководителя организации и т.п.; единственный и общепринятый способ борьбы с последствиями подобных рисков – это страхование;
риски, связанные с неопределённостьюсамого процесса предпринимательства, также постоянно сопровождают предпринимательскую деятельность, но в отличие от вышеприведённых практически не прогнозируются; это риски связанные с изменениями рыночной конъюнктуры (колебания спроса и предложения), научно-техническим прогрессом, истощением ресурсных баз, изменениями моды и некоторые другие; перечисленные риски, как правило, не страхуются и полностью ложатся на менеджеров предпринимательских организаций.
Тема 7. Основы антикризисного управления
Разделы:
7.1. Понятие кризиса организации и антикризисного управления.
7.2. Антикризисные стратегии.
7.3. Контроль и контроллинг в организации.
7.1. Понятие кризиса организации и антикризисного управления
Под кризисом
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Изменение качества может и не состояться, если менеджменту организации удаётся преодолеть внутренние и внешние противоречия. Обычно это достигается путём согласования или подчинения интересов составляющих частей единой цели организации, хотя есть и другие пути обеспечения её целостности. Если менеджменту не удаётся согласовать противоречивые интересы, то неизбежным становится изменение качественного состояния организации, то есть кризис.
Наиболее часто кризисы встречаются в хозяйствующих организациях, а из них – на машиностроительных предприятиях. Это объясняется спецификой машиностроительного производства: длительный и технологически сложный цикл производства изделий, высокая стоимость технологического оборудования, высокая квалификация персонала и т.п., что в итоге выливается в низкую производственную и рыночную маневренность предприятий, прямо отражающуюся на их конкурентоспособности. Причём на машиностроительных предприятиях кризисы обычно носят затяжной характер (до 5-ти и более лет) и нередко приводят не к просто банкротству и последующей их реструктуризации, а к их ликвидации и физическому уничтожению. Поэтому проблемы кризисов на машиностроительных предприятиях являются наиболее сложными с точки зрения менеджмента.
Наступление кризисов на предприятии достаточно хорошо иллюстрируется графиком его жизненного цикла (см. рис. 7.1).
Рис. 7.1. Жизненный цикл организации
Обычно жизненный цикл состоит из набора характерных этапов:
0 – 1 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1 – 2 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 – 3 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 – 4 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 – 5 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Таким образом, из графика жизненного цикла предприятия следует, что на этапах роста и стабилизации (0 – 1, 1 – 2) реализация продукции предприятия не уменьшается, то есть оно имеет устойчивый доход и прибыль, которую может расходовать по своему усмотрению. На этапе стагнации (2 – 3) начинает сокращаться реализация продукции, что приводит к сокращению доходов предприятия вплоть до невозможности дальнейшего функционирования, то есть до наступления кризиса.
Основной и нередко единственной причиной кризиса на производственном предприятии является сокращение совокупного спроса. Это сразу же вызывает цепную реакцию по сокращению производства, занятости и инвестирования. Выход из такого состояния, как правило, ищется по следующим направлениям:
Поиск выгодных заказов и инвестиций под их выполнение.
Внутренняя реструктуризация предприятий и переход на выпуск продукции, пользующейся устойчивым спросом.
Расчленение предприятия по предметному (товарному) принципу, то есть разделение исходного предприятия на ряд юридически самостоятельных производств.
Следует отметить, что все предлагаемые направления поиска выхода из кризиса являются очень болезненными для работников предприятия и труднореализуемыми. Это связано с тем, что, как уже упоминалось выше, все процессы на предприятии в период кризиса являются трудно предсказуемыми, что требует особого управления – антикризисногоуправленияпредприятием. Обычно под этим управлением понимается такое управление, которое ещё в начале этапа стагнации, а в идеале – ещё на этапе стабилизации позволяет предотвратить будущие серьёзные осложнения.
Антикризисному управлению присущи следующие характерные черты:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
Из приведённого перечня характеристик антикризисного управления следует, что, как правило, на этапе стагнации и кризиса управлением предприятия должна заниматься команда специально подготовленных менеджеров – антикризисных управляющих.