49. Краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование.

Понятие планир-ния имеет 2 смысла:

1)Планир-е(с общеэк-кой т.зр) - это мех-м, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рын-ной с-мы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения (внутри фирмы- с-ма плановых решений, вне – цены).

2) Планир-е(конкретно-управленч)- процесс подготовки управленч. решения, основ-й на обработке исходной инф-ции и включ-й в себя выбор и научную подготовку целей, опр-е ср-в и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтерн-х вариантов и принятия наиболее приемлемого из них.

Краткосрочное финансирование обычно применяется в связи с сезонными и временными колебаниями конъюнктуры финансового рынка, а также для достижения долгосрочных целей. Например, краткосрочное финансирование может применяться для обеспечения дополнительного оборотного капитала, финансирования оборотных активов (таких как дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы) или обеспечения промежуточного финансирования долгосрочного проекта (покупка завода и оборудования), пока не обеспечено долгосрочное финансирование. (Долгосрочное финансирование не всегда может быть выполнено из-за повышенных рисков долгосрочного кредитования или чрезмерно высокой стоимости.)

По сравнению с долгосрочным финансированием, краткосрочное имеет несколько преимуществ. Оно, как правило, легче осуществляется, менее затратное и имеет большую гибкость. Отрицательные стороны: оно подвержено влиянию изменений процентных ставок, часто требуется дополнительное финансирование; имеется риск неплатежа (быстрее наступает срок погашения ссуды), а любая неуплата наносит вред рейтингу кредитоспособности компании.

Источники краткосрочного финансирования: коммерческий кредит, банковский заем. банковский акцепт, ссуды финансовых компаний, коммерческие ценные бумаги, ссуды под залог дебиторской задолженности и товарно–материальных запасов. Один источник при определенных обстоятельствах может быть более подходящим, чем другой, — из-за процентной ставки или дополнительных требований

КФП связано с понятием б-тирования. В практике ФМ различаются несколько видов б-та (бюджета).

Общий б-тхаракт-т прогнозы компании в отн-нии объема реализованной продукции, расходов других фин-вых операций на предстоящий период. Обычно состоит из прогнозного отчета о прибыли, прогнозного баланса и б-та ДС. В самом общем виде б-т подразделяется на операционный б-т и фин-й б-т.

Операционный б-тсостоит из: реализации, пр-ва, прямых затрат на материалы, прямых затрат на труд, производ-х накладных расходов, общих и администр-х расходов и прогнозного отчета о прибыли.

Фин-й б-тсостоит из: б-та ДС и прогнозного баланса.

Осн-ми этапами составления б-та являются следующие: составление прогноза реализации; опред-е расчетного уровня объема пр-ва; расчет производ-ной с/с-ти и операц-х расходов; расчет потока ДС и др. фин-х показателей; составление прогнозных форм отчет-ти.

Б-т реализацииявл-ся стартовой точкой составления общего б-та, поскольку объем реализации продукции оказывает влияние практически на все другие статьи общего б-та. Прогнозный объем реализованной продукции рассчитывается посредством умножения ожидаемого кол-ва ед-ц продукции на ожидаемую цену ед-цы продукции. В б-те реализации опр-ся также сумма ДС, которую п/п-е может получить от своих клиентов, для учета этих данных в б-те ДС.

Б-т производствасоставляется после б-та реализации. Ожидаемый объем пр-ва опр-ся посредством вычитания расчетных остатков МПЗ на начало периода из объема продукции, которую планируется продать, и того объема МПЗ на конец периода, которое предприятие считает для себяopt-ным.

Б-т прямых затрат на материалысоставляется после опред-я объема пр-ва для опред-я потребностей в МПЗ и соответственно для планирования закупок на предстоящий период. Объем планируемых закупок зависит от ожидаемого потребления материалов и объема материальных запасов п/п-я. Б-т материальных затрат обычно включает расчет ожидаемых наличных платежей за приобретаемые материалы.

Б-т прямых затрат на трудтакже составляется на основе б-та пр-ва. Для его составления необходимо умножить количество единиц производимой продукции на трудоемкость изделия и на ст-ть одного часа прямых трудовых затрат.

Б-т производственных накладных расходоввключает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в с/с-ть, арендная плата и др.

Б-т общих и административных расходоввключает статьи операц-ных расходов, такие, как расходы по реализации продукции, общие расходы по упр-ю и другие, рассмотренные ранее. При составл-и б-та отдельно рассч-ся постоянные и переменные операц-е расходы.

Б-т ДС(под ДС поним-ся ДСв кассе и на счетах в банках) позволяет оценить будущие притоки и оттоки ДС за опр-ный период, поддерживать остатки ДС наopt-ном уровне и избегать избытка ДС и их дефицита. Б-т ДС состоит обычно из четырех осн-х разделов:раздел поступлений, который включает остаток ДС на начало периода, поступления ДС от клиентов и другие статьи поступления ДС;раздел расходовДС, отраж-й все виды оттоков ДС на предстоящий период;раздел избытка или дефицитаДС - разница между поступлением и расходованием ДС;фин-й раздел, в котором подробно представлены статьи ЗС и погашения задолж-ти на предстоящий период.

Прогнозный отчет о прибыли- расчетная оценка доходов и расходов п/п-я на предстоящий период.

Прогнозный баланспозволяет оценить фин-ое положение компании по прошествии соответ-го периода.

1-им из наиболее распространенных приемов фин-го планиров-я явл-ся метод %-та от реализации. Осн-н на увязке отчета о прибыли и баланса с планируемым объемом реализованной продукции.

Основанием для подхода: тот факт, что бол-во статей переменных затрат, оборотных средств и кр/срочных обяз-в находятся в непосредственной зависимости от объема реализованной продукции.

фин-й менеджер: опр-т статьи, которые в прошлые периоды изменялись прямо пропорционально изменению объема реализованной продукции; планируемый объем реализации; оценивает соответствующие статьи в соответствии с предполагаемым изменением объема реализации

Результатом использования этого метода является расчет по балансу необходимых дополнительных источников внешнего финансирования, обусловленных планируемым приростом реализованной продукции.

Исключительно важное значение для успеха упр-я фин-ми п/п-я имеет анализ выполнения намеченных планов, в первую очередь — анализ показателей фин-вой отчетности.

Планир-е подразделяется на 3 вида: стратегическое планир-е (2-5 лет); текущее – (год); оперативное – (менее 1 года).

Упр-е как процесс начинается со стратег-го планир-я, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленч. решений.

Ст-нь актуальности стратег-го планир-я в соврем. России можно косвенно оценить по уровню спроса росс. компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России показывают, что стратег-е планир-е сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.

В спец-ной литер-ре приводится множ-во толкований категории «стратег-е планир-е» и его способ-тей:

стратег-е планы опр-т осн-е направления развития п/п-я; ориентируется на д/срочную перспективу; осн. цель: обеспеч-е потенциала будущей успешной деят-ти п/п-я

Стратег-е планир-е– это набор действий и решений, предпринятых руков-вом, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспеч-я осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

1-ое и самое ответственное решение при стратег-ком планир-и -выбор миссии организации.– осн-й общей цели, четко выраженной причины существ-я организации. Опр-ся интересами организации (собств-ки и сотруд-ки), кругом удовлетворяемых потребностей, местом на р-ке, состоянием среды обитания.

Выбор целей организации.описание будущего состояния объекта упр-я, способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе.

Экономические цели: обеспеч-е целевой доли р-ка, обеспеч-е выхода на новые р-ки, получение максим-й прибыли, наращивание объемов сбыта, увеличение степени участия на уже освоенных р-­ках.

Психографические цели (влияние на покупательское поведение): повышение степени осведомленности насе­ления о Т и У фирмы, формир-е у потребителей +^ного имиджа и приверженности к Т и У, ↑ ст-ни удовлетвор-ти при исполь­зов-и купленных товаров; стимулирование решений о покупке товаров.

Управление по целям.Менеджмент, как целостная с-ма упр-я, ориентир-ся на достижение всей совок-ти целей, стоящих перед организацией. Каждый руков-ль, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Анализ стратегических альтернатив.После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутр-х сильных и слабых мест организации, можно опр-ть стратегию, которой организация будет следовать.

Выделены 4 осн-ые направления развития п/п-я и соответствующие им типовые стратегии:

1. Стратегии концентрированного роста(осн-е внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

1. Страт-я усиления позиций на рынке–фирма стремится с данным продуктом на данном р-ке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.

2. Страт-я расширения рынка–поиск новых рынков сбыта для данной продукции.

3. Страт-я развития продукта – выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой р-ке.

2. Страт-я интегрированного роста:

2.1. Страт-я горизонт-й интеграции– присоединение или слияние с фирмами, производящими

аналогичную продукцию.

2.2. Страт-я вертик-й интеграции– рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над

организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

2.3. Страт-я обратной вертик-й интеграции– приобретение или усиление контроля над

поставщ-ми.

3. Стратегии диверсифицированного роста.Диверсификация пр-ва- одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов пр-в:

3.1. Страт-я концентрической диверсификации – пр-во новых товаров, которые заключены в

существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собств-х целей.

3.2. Страт-я горизонт-й диверсификации – выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней

технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3.3. Страт-я конгломератной диверсификации – расширение фирмы за счет пр-ва новых продуктов,

технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых р-ках. Фирма не

имеет налаженных систем поставок и сбыта.

4. Стратегии целенаправленного сокращения:

4.1. Страт-я сокращения расходов.

4.2. Страт-я сокращ-я пр-ва. Испол-ся, когда сокращение расходов на пр-во не приносит +^ных резул-в.

Предполагает 2 возможных пути: консервация нерентаб-го пр-ва или его отсечение.

4.3. Страт-я сбора урожая– страт-я максим-го получения дохода в бесперспективном бизнесе за

кр/срочный период времени, который не м.б. прибыльно продан.

4.4. Страт-я ликвидации– прекращение деят-ти, распродажу им-ва.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не 1-ой единственной стратегии, а испол-т сочетание различных стратегий для развития различных видов деят-ти. Однако выбранная страт-я дает лишь качеств-е рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно страт-я утверждается в стратег-м плане после расчета эк-ких результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других ф-ров (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии  и т.д.).