Kapferer

низационными требованиями. Бренды созданы для того, чтобы передавать ценности одному или многим целевым покупателям.

Корпоративные бренды

итоварные бренды

Втечение многих лет компании прятались за своими брендами. Из-за осторожности и страха оказаться затронутыми в случае провала бренда компании отделяли свои имена от имен брендов. Так, Procter & Gamble по-прежнему остается неиз­ вестной публике, в то время как ее бренды стали настоящими звездами рынка (Ariel, Pampers). На самом деле именно это позволило компании сохра­ нить свой товарооборот стабильным, когда по США прокатились слухи о ее связи с сектой. Бренды, не­ зависимые от самой компании, не пострадали и их продажи не уменьшились. Однако подобные случаи бывают редко, и все больше возрастает тенденция

кпрозрачности, связанная с коммуникационными обязательствами. Кроме того, в последнее время уве­ личивается число людей, которые хотят знать, кто стоит за брендами. Журналисты постоянно пыта­ ются выяснить, какой «бренд стоит за этим брендом». Это помогает понять, почему так много компаний взяли себе имена своих самых известных брендов (например, Alcatel-Alsthom, Danone). Благодаря чему они получили большую видимость и известность. Кроме того, это помогает участникам фондовой биржи, не относящимся к числу специалистов или не обладающим достаточной информацией, понять, что они покупают. Помимо всего прочего, подобное изменение названия может создать выгодную пута­ ницу для самого бренда. На сегодняшний день, после покупки Audi, Seat и Skoda, компания Volkswagen Group стала ко-лидером в Европе по совокупным по­ казателям. Однако многие люди ошибочно называют Volkswagen брендом номер один в Европе.

Усиление тенденции к повышению видимости корпоративных имен имеет и другие причины. Одна из них связана с дистрибуцией. Дистрибьюторы, многочисленные розничные торговцы и сети гипермаркетов не проявляют особого интереса к брендам. Они имеют основные связи с корпорациями, а не брендами. Это отношения В2В. Поэтому имя могу­ щественной корпорации служит убедительным на­ поминанием об этих связях.

Только корпоративные имена могут наделить бренды «статью», то есть тем параметром, который

способен вызвать уважение. Было бы чудесное воз­ вращение Audi столь успешным, если бы не было из­ вестно, что Audi принадлежит к Volkswagen Group? То же самое можно сказать о Seat и Skoda. Статус торговой марки Nissan также должен измениться, так как теперь она стала частью группы Renault. До тех пор, пока производители автомобилей действуют только как бренды, а не часть более крупной и дина­ мичной корпорации, они вызывают у потребителей ощущение воспринимаемого риска, что не гаранти­ рует им долгосрочного присутствия на рынке.

Многие компании ведут торговлю одновременно на промышленных и коммерческих рынках. В этом случае возникает проблема выбора между исполь­ зованием товарных брендов или корпоративной репутации, способной поддержать товар. Решение зависит от качества представительства компании и того, какой степени видимости она хочет достичь. На практике соответствующий вес товарного и кор­ поративного брендов определяется с помощью ана­ лиза от случая к случаю прибылей, принесенных каждым из них в каждом конкретном случае, при условии обязательного учета всех тех целей, ко­ торые это затрагивает. В таблице 12.2 представлен примерный план такого анализа.

Таблица 12.2. Распределение ролей между корпоративным и товарным брендом

302

Компания ICI использовала три вида политики бренда (рис. 12.11).

Первая — политика классического зонтичного бренда, когда товары сохраняют свои общие имена и подписываются корпоративным именем. Чаще всего это касается сырья и недифференцированных товаров, когда компания гарантирует определенное качество, а дифференциация носит, главным об­ разом коммерческий характер (то есть при каждой сделке клиенту предлагаются особые условия). При­ мером могут служить полиуретаны компании ICI.

Вторая политика — поддерживающий бренд. Компания ставит свое имя рядом с именем товара, тем самым подтверждая статус товара как высоко­ технологичного и надежного. Так, на красках Dulux присутствует логотип ICI.

Третья политика предполагает эксклюзивное использование товарного бренда. Tactel — одно из наиболее широко продаваемых волокон, но в связи с ним никогда не упоминается ICI. Товар продается предприятиям текстильной отрасли и представи­ телям мира моды, поэтому существуют опасения, что упоминание имени ICI может изменить позитивный имидж товара, связанный с торговой маркой Tactel. То же самое происходит с инсектицидом Karate, ко­ торый продается по всему миру, на нем нет ника­ кого упоминания ICI. Не связано ли это с желанием обойти вопросы экологии и избежать возможных обвинений, связанных с вредным воздействием пе­ стицидов на грунтовые воды? Эта ситуация меняется не только в зависимости от времени, но от компании. Decis, мировой лидер по производству пестицидов, указывает на своих упаковках имя Roussel Uclaf (под­ разделения компании Agrevo). Точно так же Du Pont

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

de Nemours, чтобы извлечь выгоду из своих инно­ ваций, упоминает о Lycra от Du Pont во всех своих коммуникациях для Lycra (ткани, которая совершила революцию в области женского белья).

Создание товарных инноваций, как правило, пре­ доставляет идеальную возможность задать основные вопросы о политике брендинга. Как назвать эти ин­ новации? Давайте представим, что Lafarge Roofing Division решает запустить радикальную инновацию в области содержания и восстановления кровли, которая сопровождается гарантией на 10 лет или более: «одновременный подход», ориентированный на обслуживание, а не на технологии. Как ее следует назвать? Что лучше использовать для такой инно­ вации — имя типа Lafarge Roofing Total Solution или новое специфическое международное имя?

Вне всяких сомнений, это хорошая возможность для группы продемонстрировать свою способность предоставлять не только цемент, ее основной сим­ волический товар, к тому же самый известный (что означает возможности быстрого роста и высокой прибыльности). Однако вопрос кровельных работ предполагает высокую вовлеченность и связан со значительным воспринимаемым риском, а также с эмоциональным аспектом. Возможно, корпорации будет трудно это признать, но вопрос в том, сможет ли имя Lafarge пробудить достаточные эмоции, не­ обходимые для всех реальных брендов в реальном времени. Может быть, будет лучше использовать это имя в качестве гарантии и позволить специальному коммерческому имени извлекать выгоды, матери­ альные и нематериальные, из этого комплексного решения, используя их против мелких местных ком­ паний, с которыми предстоит конкурировать?

Глава 13. Портфели брендов

ГЛАВА 13. Портфели брендов

Основная функция расширения бренда — обес­ печение экономического роста компании, однако возможности одной торговой марки в этом плане ограничены. Но существует другой способ, позво­ ляющий ей расти, а именно создание новых брендов, отвечающих спросу, который существующая тор­ говая марка не может удовлетворить. Тем не менее запуск и позиционирование новых брендов с пре­ тензией на доминирование на рынке требует опре­ деленной смелости.

В данном случае речь идет о смелости, потому что во время, когда расширения становятся основным вопросом повестки дня, сложно признать, что даже мегабренд имеет свои ограничения. Компании предпочитают связывать неудачи с производствен­ ными проблемами, что позволяет им предприни­ мать новые попытки — и снова терпеть поражение. Так, компании Mattel приходится решать проблему детей пред-подросткового возраста (tweens) (Lindstrom, 2003), которые уже перестали быть детьми, но еще не вошли в подростковый или юношеский возраст. В бизнесе существует поговорка о том, что сегодняшние дети взрослее в более юные годы.

С практической точки зрения это означает, что бизнес-модель компании для 1970-х годов, 1980-х и 1990-х уже вышла из употребления. В прошлом Mattel рассматривала детей от 4 до 10 лет как одно­ родную группу и обращалась с ними совершенно одинаково. Это давало компании значительное пре­ имущество с точки зрения затрат (эффект экономии от масштаба) — всем детям продавали одну и ту же куклу Барби, на долю которой приходилось 40 % продаж компании.

Первой реакцией Mattel на проблему промежу­ точного возраста стало сегментирование целевой группы и создание специальной куклы Барби для детей 8-10 лет, Barbie Generation Girl с единственным обозначением «Barbie». Затем в ответ на успех выпу­ щенной компанией MGА куклы Bratz для 8-12-летних детей Mattel перезапустила куклу My Scene Barbie, на которой все еще стояла подпись Barbie, но более мелкими буквами. Однако все-таки компании при­ шлось сделать решительный шаг вперед и создать на­ стоящий новый бренд, а не расширение бренда: так в 2003 году на смену Барби пришла Флавас (Flavas), которая была выпущена на рынок разных стран.

303

В конце концов в жизни каждой девочки наступает момент, когда она больше не хочет играть с Барби.

Компания Levis сделала такой решительный шаг еще раньше, запустив бренд джинсов Dockers после того, как первоначально попыталась использовать простое расширение бренда — Levi's Tailored Classic. Однако один и тот же бренд не может быть одно­ временно революционным и классическим. В авто­ мобильном секторе бренды служат воплощением продвижения по социальной лестнице. Так, Honda выпустила автомобиль Accura в США, a Toyota соз­ дала Lexus и Nissan Infinity, потому что покупатели во всем мире рассматривают смену бренда своего автомобиля как свидетельство финансового успеха. Именно по этой причине Renault необходимо купить Volvo или Jaguar, чтобы добавить к своему мароч­ ному портфелю какие-либо бренды высокой це­ новой категории.

То же самое можно сказать о сетях дистрибуции. Например, Hanes, самый крупный бренд одежды в мире, продается в больших универмагах, но в супер­ маркетах его продавать нельзя, и для этой сети был создан бренд Eggs.

Таким образом, цель портфеля брендов заклю­ чается в том, чтобы лучше удовлетворять потреб­ ности сегментированных рынков, поэтому любой пересмотр такого портфеля поднимает вопрос, какие сегменты должны быть сохранены. Так, в 1999 году компания Procter & Gamble приняла решение лик­ видировать ряд брендов в Европе. Оно объяснялось тем, что эти бренды не соответствовали европейской сегментации группы — класс «премиум», умный по­ купатель и невысокая цена.

Сложный унаследованный портфель брендов

Вопрос, какое количество брендов следует сохра­ нять на каждом рынке, волнует всех высших руко­ водителей по маркетингу. Дело в том, что вследствие исторических причин на сегодняшний день многие фирмы вынуждены управлять большим марочным портфелем. В процессе роста компаний у них на­ блюдалась естественная тенденция добавлять новые бренды каждый раз, когда возникало желание про­ никнуть в новые рыночные сегменты или каналы дистрибуции. Это делалось для того, чтобы не со­ здавать конфликтов со старыми сегментами и кана­ лами, которые могли подвергнуть опасности старые бренды компании. Мода на слияния и поглощения

компаний приводила к появлению дополнительных брендов, руководители неохотно их ликвидировали или объединяли с другими брендами. Таким об­ разом, портфель брендов постоянно рос, становился все более сложным и избыточным.

Однако времена изменились, и теперь преобладает тенденция к максимально быстрому уменьшению размера марочного портфеля. Для такой смены тен­ денций существует несколько причин.

1. На промышленных рынках, где различные бренды иногда используются для одного и того же товара с целью упрощения отношений с дистрибью­ торами, поддерживать одновременно несколько брендов достаточно просто, однако на розничном рынке это почти невозможно. В итоге для получения значительной доли рынка возможно продвижение только нескольких брендов из портфеля. От других приходится отказаться.

2. В результате концентрации распределительной торговли произошло сокращение числа розничных продавцов, а некоторые розничные каналы и мелкие компании были практически уничтожены. Бренды, работавшие раньше только с определенными кана­ лами дистрибуции и продававшиеся только в кон­ кретных магазинах, теперь можно найти у какоголибо отдельного оптовика или закупочной группы. Это ведет к сокращению числа таких брендов. Тор­ говля также стала следовать политике создания собственных брендов дистрибьюторов. Их появ­ ление одновременно с ограничением пространства на полках супермаркетов приводит к сокращению места, предоставляемого другим торговым маркам, что становится еще одним фактором уменьшения числа брендов.

3.Процесс концентрации происходит также и в промышленном производстве. Международная кон­ куренция вывела на первый план высокую произ­ водительность и низкие издержки, а также привела

кперегруппировке производственных единиц и дея­ тельности в области исследований и разработок. Когда товары, какими бы разнообразными они ни были, поступают с одних и тех же фабрик и даже с одних и тех же производственных линий, существо­ вание большого марочного портфеля выглядит менее оправданным.

4.Однако последнее слово всегда остается за по­ требителями. Несмотря на то что цель бренда — внесение ясности на рынок, покупатели чаще всего жалуются, что их сбивает с толку растущее число брендов. По их мнению, компания вводит потреби-

теля в заблуждение, если продает два идентичных товара под двумя разными именами брендов. Произ­ водители вынуждены реагировать на эти замечания

ирационализировать свои бренды.

5.Последний по порядку, но не по значению, мо­ мент связан с интернационализацией брендов. На сегодняшний день во многих областях экономики существование национальных барьеров не имеет никакого смысла. Например, в Европе стиль жизни

ипотребности потребителей больше не замыкаются в рамках одной страны. Такая отрасль, как произ­ водство товаров класса «люкс», уже давно ориенти­ руется на мировой рынок, то же самое делает боль­ шинство промышленных компаний. Однако не все бренды подходят для международной арены. Размер инвестиций, необходимых для создания серьезного глобального присутствия, предполагает, что ком­ пании могут поддерживать только небольшое коли­ чество брендов или всего лишь один для осуществ­ ления стратегии монобренда, как это делают Philips, Siemens, Alcatel, Mitsubishi или ABB.

Итак, какое количество брендов должно быть включено в марочный портфель? На данном этапе очевидно, что для ответа на этот вопрос не суще­ ствует какой-либо универсальной волшебной фор­ мулы или числа. Вопрос о количестве включаемых в портфель брендов тесно связан с их стратегической ролью и статусом. Если компания использует только один бренд, можно предположить, что на рассмат­ риваемом ею рынке возможна и уместна политика зонтичного бренда. В течение десятилетий бренд Philips включал как «коричневую» (телевизоры, му­ зыкальные центры и т. п.), так и «белую» технику (холодильники, стиральные машины и т. п.). Однако он все-таки ушел с рынка последних, продав их аме­ риканской компании Whirlpool. Решение о количе­ стве брендов в портфеле должно быть тесно связано с анализом функционирования бренда на соответ­ ствующем рынке. Каждый рынок может быть сег­ ментирован по товару, ожиданиям покупателей или типу клиентской базы. Однако это не означает, что в случае деления рынка, например, на шесть сегментов необходимо иметь шесть торговых марок. Количе­ ство брендов определяется их функциями (какие бренды нам нужны: поддерживающие, зонтичные, ассортиментные или товарные?). Также важно учи­ тывать долгосрочные корпоративные цели, уровень конкуренции и ресурсы компании. Необходимое число брендов определяется в результате многоэтап­ ного процесса принятия решения с использованием

Глава 13. Портфели брендов

большого числа критериев, в ходе которого рассмат­ риваются и оцениваются различные сценарии. Хо­ рошим примером такого подхода может служить компания Michelin.

От одного бренда к портфелю брендов: Michelin

Отношение компаний к брендам меняется: они размышляют над тем, следует ли им использовать политику одного бренда или проникать на рынки

снескольких направлений (множественные входы на рынок)? Некоторые принимают решение скон­ центрироваться на небольшом количестве меж­ дународных брендов, так как это не мешает им продвигать сильные местные бренды в странах их происхождения. Так сделала компания L'Oreal

сбрендом Dop. Другие сосредотачивают свои усилия на одном бренде (Philips), в то время как третьи от­ казываются от политики одного бренда и создают настоящий марочный портфель, как это сделала компания Michelin, ведущий мировой производи­ тель автомобильных шин. Этот случай представляет особый интерес.

Первоначально Michelin отказывалась признать необходимость обладания марочным портфелем. Успех компании определялся тем, что она фокуси­ ровала свое внимание на исследованиях в области качества товаров, производимых под одним именем семьи, которая создала набор ценностей и средств для реализации эффективной долгосрочной поли­ тики. Образно говоря, все в компании Michelin вра­ щалось вокруг имени Michelin. Конечно, у компании были и другие бренды, но чаще всего их можно было найти в мусорных корзинах на фабриках, приобре­ тенных для проникновения на местный рынок (во всем мире насчитывается 80 фабрик Michelin). На этих фабриках не было никаких нововведений, им не оказывалась никакая маркетинговая поддержка: они были всего лишь тактическими брендами.

Однако в данном случае проблема заключается в наличии на рынке разных сегментов. Так, на автомо­ бильном рынке США, несомненно, есть покупатели, желающие получить самое высокое качество в мире, но существуют также покупатели, которые хотят при­ обретать крупный бренд, предлагающий хорошую ценность за разумные деньги, а также те, у кого на покупку комплекта шин есть только 100 долларов. Кроме того, на рынке есть водители внедорожников и пикапов, интересующиеся модными тенденциями

305

и желающие покупать шины, адаптированные к их потребностям. По мнению таких водителей, бренд Michelin обладает излишней уравновешенностью. Один бренд не способен удовлетворить столь раз­ нообразный спрос, в то время как группа брендов может это сделать. Именно поэтому BF Goodrich позиционируется как спортивный бренд на процве­ тающем рынке внедорожников, где мало внимания уделяется цене.

В США бренд Uniroyal, его представляет компания General Motors, нацелен на покупателей, придающих значение цене. Бренд Kleber обслуживает этот сег­ мент рынка в Европе, где в результате серии слияний и реструктуризации групп управление Uniroyal по-прежнему осуществляет компания Continental, немецкий конкурент Michelin. В Китае эту роль вы­ полняет местный бренд Warrior, имеющий самую большую долю рынка. Кроме того, необходимо учи­ тывать требования дистрибьюторов, так как на сего­ дняшний день они хотят иметь качественные шины со своими собственными именами брендов. Для этого случая Michelin использует две политики. Вопервых, она поставляет шины с именами брендов ди­ стрибьюторов, соответствующие самым последним спецификациям. Так, Michelin производит шины для бренда Liberator, которые продаются только через ма­ газины Wal-Mart в США и Norauto в Европе. Вторая политика заключается в поставке дистрибьютору бренда, принадлежащего Michelin. Так, название тор­ говой марки Warrior, позиционируемой в Китае как бренд среднего ценового диапазона, в Соединенных Штатах и Европе используется в качестве имени для недорогих шин. Та же самая ситуация с японским брендом Riken, венгерским брендом Taurus и чеш­ ским брендом Kormoran.

Глобальная стратегия Michelin нацелена на поощ­ рение покупателей к переходу от товаров массового производства к товарам среднего, а затем высокого ценового диапазона, для чего необходимо наличие разных брендов, помогающих подчеркнуть вос­ принимаемое отличие. Эта стратегия предполагает адаптацию к рынку. Например, китайский рынок в течение долгого времени оставался маленьким и эли­ тарным, потому что он характеризовался высокой долей транспортных средств высокого ценового диапазона. Компании Michelin удалось получить на этом рынке большую долю благодаря недовольству потребителей, возникшему из-за аварий, которые произошли во время гонок «Формула 1», их связы­ вали с качественными дефектами шин производства

306

японской группы Bridgestone-Firestone. По мере того как китайский автомобильный рынок становится все более демократичным, возникает потребность

впредложении новым покупателям качественных шин, так как шины местных предприятий опасны при тех скоростях, которые теперь могут развивать автомобили на новых автострадах Китая. Соответ­ ственно, группа Michelin должна предоставить товары

всреднем и экономичном сегментах (если этого не произойдет, она окажется в изоляции), но сделать это, не подвергая опасности репутацию Michelin как бренда номер один в мире по качеству. Приобре­ тение ведущего местного бренда Warrior позволило ей пополнить свой марочный портфель в данном сегменте. В Японии и Корее, кроме того, существует сегмент клиентов, требующих товары, «сделанные в Соединенных Штатах». Эта потребность была удов­ летворена благодаря покупке американской ком­ пании BF Goodrich.

Последний аспект глобальной стратегии Michelin, позволяющий создать полную картину, — благодаря достаточно невысокой стоимости транспортировки данного товара рынок шин имеет действительно глобальный характер (в отличие от автомобиль­ ного рынка). Сегодня китайские фабрики группы Michelin производят шины для брендов дистрибью­ торов (частных торговых марок) в Соединенных Штатах, а вскоре начнут производить шины Uniroyal и BF Goodrich для Michelin North America. Когда-ни­ будь они будут делать и шины Michelin. Более того, глобализация производства позволяет обойти та­ моженные барьеры. Например, японские произво­ дители автомобилей не могут экспортировать свои машины в США, если для их производства не было использовано минимальное количество деталей, изготовленных в США, поэтому они комплектуют свои машины шинами Michelin, выпущенными на американских фабриках. В свое время это позволило Michelin проникнуть на японский рынок, считающийся националистическим и закрытым, с помощью этой, пока еще сдержанной, дистрибуции.

Такой пример иллюстрирует гибкость и адаптив­ ность, которые становятся возможными благодаря марочному портфелю. Переход от местных брендов через бренды среднего диапазона к брендам, форми­ рующим образ жизни или относящимся к высокому ценовому диапазону, сопровождается вниманием к связям с сетями распределения через бренды дис­ трибьюторов. Все это представляет собой глобальную сегментацию и логику глобализованных платформ

Часть третья. Создание и поддержание напитала бренда

товара. Даже при этом, как мы видим на примере Michelin, отдельные филиалы компании остаются полностью независимыми, а позиционирование для таких подразделений, как авиация, сельское хозяй­ ство, грузовики, и автомобильной отрасли применя­ ется совершенно разное.

Выгоды множественных входов на рынок

В начале этой главы мы рассмотрели практиче­ ские причины, объясняющие нам, почему компания бывает вынуждена сокращать количество брендов, иногда сводя его до одного. Все эти причины связаны со стратегией доминирования и получения конку­ рентного преимущества через низкие издержки.

Подход, основанный на использовании портфеля брендов, напротив, — логическое следствие стра­ тегии дифференциации и, таким образом, не может сосуществовать с политикой низких издержек, при­ нимая во внимание сниженный эффект масштаба, техническую специализацию, специфические тор­ говые сети и необходимые рекламные капитало­ вложения. Тем не менее, если исключить эксклю­ зивные бренды класса «люкс», давление остается. Для того чтобы воспользоваться ростом произво­ дительности, компании склонны фрагментировать серийное производство в целях дифференциации в самый последний момент, тем самым используя вы­ годы кривой обучения. Это справедливо для такой отрасли, как бытовые приборы, рассматривающей проведение промышленной перегруппировки как необходимость, а также для производства пищевых продуктов или автомобильной индустрии. Политика обладания общими автомобильными брендами по­ зволяет оптимальным образом использовать весь возможный синергизм в области производства и корпоративных коммуникаций и формирует при­ верженность покупателя, который переходит от одной модели к другой одной и той же марки.

С учетом всех преимуществ политики монобренда что определяет необходимость иметь на рынке одно­ временно несколько брендов?

Прежде всего, это рост рынка. Никакой бренд не может развивать рынок в одиночку. Даже если в самом начале он обеспечивает себе единоличное присутствие, после того как рынок создан, его раз­ витие требует размножения игроков, каждый из которых будет в него инвестировать с целью про­ движения своих отличий. Коллективное присут-

ствие ряда брендов, вносящих свой долевой взнос, помогает стимулированию рынка. Несмотря на су­ ществующие между ними отличия, их совместная реклама подчеркивает общее преимущество данной товарной категории. Множественное присутствие необходимо для поддержки рынка в целом. Вряд ли компании Philips понравится, если исчезнут все ее конкуренты на рынке электрических бритв. Это при­ ведет к снижению числа сообщений, восхваляющих достоинства данного товара, что может пойти на пользу только компаниям Gillette и Wilkinson Sword. В этом случае Philips следует купить какой-либо бренд и поддерживать его в качестве активной тор­ говой марки на рынке. В фармацевтической отрасли лаборатория, открывшая новую формулу, может, без сомнения, извлечь выгоды из ее совместного марке­ тинга с другими лабораториями, позволяющего уси­ лить его влияние. Примером может служить история аспартама.

Многочисленные бренды обеспечивают лучший охват рынка. Ни один бренд не может охватить рынок в одиночку. По мере его развития возникает необходимость в дифференциации и более ши­ роком ассортиментном предложении: рынок ста­ новится сегментированным. Бренд не может быть одновременно нацелен на несколько разных качеств, не рискуя при этом потерять свои отличительные особенности. В любом случае против роста доми­ нирующего влияния бренда будут возражать потре­ бители и розничные продавцы. Этот двойственный процесс можно проиллюстрировать на примере ком­ пании Rossignol, использующей двойную политику бренда:

-политика монобренда для множества товаров: Rossignol ставит свой символ на выпускаемые ею лыжи, лыжные костюмы и лыжные ботинки (последние она начала производить после приоб­ ретения бренда Le Trappeur, имя которого было соответственно изменено);

-политика разных брендов для одного товара: бренд Dynastar на лыжах, бренд Kerma на лыжных палках и бренд Lange на ботинках.

Владея 20 % мирового рынка лыж, Rossignol — ве­ дущий производитель в этой области. Считается, что доля компании в верхнем секторе лыжного рынка еще выше и равна примерно 40 % или более. Это сфера деятельности, в которой компания не может оскорбить чувства людей, ожидая, что они будут одеваться в товары Rossignol с ног до головы. Если

мировой лидер хочет стать еще больше, он должен расширять возможности выбора в сравнении со своими конкурентами. На данном рынке дистри­ буция все еще осуществляется большим количе­ ством мелких независимых розничных торговцев, которых пугает контроль со стороны одного постав­ щика. По этой причине каждый бренд компании имеет своих собственных продавцов. В США при­ сутствие компании Rossignol обеспечивают две от­ дельные компании — Dynastar Inc. и Rossignol Inc. В промышленном секторе два доминирующих ли­ дера — Facom и Legrand — успешно повысили соб­ ственное влияние на своем рынке, создав отдельные и самостоятельные бренды. Это позволило им найти новых дистрибьюторов, которые только рады были получить в свое распоряжение новый эксклюзивный бренд, отличающийся от торговых марок других роз­ ничных продавцов в этой зоне.

Многочисленные бренды обеспечивают тактиче­ скую гибкость, которая позволяет компании ограни­ чить область расширения конкурента. Так компания Desley, ведущий европейский производитель товаров для перевозки багажа, «загнала в угол» своего сопер­ ника Samsonite. Desley создала новый бренд Visa, по­ зиционированный так, чтобы сбить цены Samsonite

иодновременно удержать эту компанию от перехода

вверхний сегмент рынка.

Спомощью политики мультибрендов можно оста­ новить любых новых конкурентов, пытающихся выйти на рынок. Надежный барьер на входе на рынок может быть создан за счет предложения роз­ ничным продавцам полного ассортимента товаров с именем бренда для каждого сектора рынка. Таким образом, на европейском рынке компании-произво­ дители безалкогольных напитков создают барьеры для входа, предоставляя в местах торговли полный ассортимент необходимых товаров (Coke, Fanta, Sprite и т. д.).

Политика мультибрендов необходима для защиты имиджа основного бренда. Это отчасти объясняет, почему Disney Corporation использует несколько брендов в кинопроизводстве, например, Buena Vista и Touchstone. Это позволяет ей выпускать фильмы всех жанров, не подвергая опасности признанное имя Disney. Кроме того, когда компания не уверена в успехе инновации, безрассудно идти на риск, свя­ зывая ее с успешным брендом. По этой причине Procter & Gamble запустила свое первое жидкое сред­ ство для стирки под именем торговой марки Vizir, а не под именем своего ведущего бренда Ariel. Инверсной

308

политикой воспользовалась группа Cadbury Schweppes, когда приняла решение выпустить на рынок свои новые газированные напитки не под именем бренда Wipps, а как Dry de Schweppes. Это было сделано не только из-за того, что имя Schweppes помогало про­ дажам. Предполагалось, что новый бренд Wipps может подчеркнуть достаточно старый и надменный имидж Schweppes и в долгосрочном плане подвергнуть угрозе ценность бренда. Чтобы избежать вынужденного сни­ жения цен на свою основную продукцию, компания ЗМ создала суббренд Tartan, который охватывал те товары, в производстве которых компания была до­ минирующим лидером. Это минимизировало риск нежелательной «каннибализации». В тех областях, где ЗМ не доминировала, а выступала в роли претендента, она могла убедить розничных продавцов перейти не­ посредственно на более дешевые альтернативные то­ вары, предлагаемые компанией.

Связь между портфелем брендов и сегментированием

Портфель брендов компании указывает на ее же­ лание как можно лучше удовлетворять потребности рынка не только через дифференцированные товары, но также через различные бренды и, соответственно, разные отличительные особенности. Организация марочного портфеля отражает выбранный компа­ нией тип сегментирования рынка. Компания Ferrero (Kinder) в качестве основы для сегментирования рынка использует возрастные группы и статус поль­ зователя, L'Oreal — каналы дистрибуции, Legrand — типы факторов мотивации потребителей, Procter & Gamble и Volkswagen — ценовые группы, SEB — по­ требительские совокупности и системы ценностей, Evian — выгоды, получаемые от потребления воды, Guinness — ситуации потребления и т. д.

В следующем разделе рассматриваются особен­ ности связи между портфелем брендов и сегменти­ рованием.

Социально-демографическое сегментирование

Несмотря на то что некоторые специалисты счи­ тают социально-демографическое сегментирование устаревшим понятием, оно все еще считается по­ лезным инструментом для изучения поведения и пред­ почтений потребителей и, соответственно, может быть использовано для создания портфеля брендов. Компания Ferrero (Kinder) — ведущий европейский

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

производитель кондитерских изделий. В отличие от батончиков Mars, Kinder разработала портфель брендов, строго соответствующий сегментированию по возрасту и учитывающий потребности и ситуации для каждой возрастной группы — от шоколадных яиц Kinder для самых юных покупателей до легких закусок для подростков. Все редакторы журналов предлагают разные названия для своих изданий, определяемые возрастом и полом читателей. Их журналы наце­ лены на очень узкие возрастные группы и отражают школьное развитие детей или, если быть более точ­ ными, когнитивное развитие ребенка по Жану Пиаже. Компания Lego также имеет марочный портфель, ос­ нованный на различных возрастных группах от очень маленьких детей до пред-подростков.

Сегментирование по выгодам

Ключевой критерий сегментирования — основная выгода, которую ищут потребители. Компании могут организовывать свой марочный портфель, позиционируя каждый бренд по одному мотиву/ выгоде, конечно, при условии прибыльности своего бизнеса. Этот принцип лежит в основе портфеля брендов Danone Waters в Европе. Последние марке­ тинговые исследования выявили следующие мотивы для совершения покупки: статус, хорошая жизнь (13 %); здоровье (57 %) и цена (30 %). Макромоти­ вацию, связанную со здоровьем, следует поделить на субсегменты: для 16 % опрошенных это эстетиче­ ское видение здоровья, для 15 % мотивом покупки становится приобретение энергичности и жизне­ стойкости, а для 26 % покупка связана с решением определенных проблем. В результате Danone Waters реорганизовала свой портфель брендов негазиро­ ванной воды следующим образом.

*Вода Evian нацелена на 29 % покупателей (тех, кого интересует статус и эстетическая составляющая здоровья).

*Volvic позиционируется как вода для поддержания жизненной энергии (15 % рынка) и конкурирует с Vittel компании Nestle.

*Для удовлетворения психологических потреб­ ностей были созданы новые бренды: Taillefine, конкурент Contrex (Nestle) (каждый из которых предназначен для поддержания стройности) и еще один новый бренд Talians.

• Большое количество видов родниковой воды для удовлетворения ожиданий дистрибьюторов отно­ сительно недорогого бренда.

Глава 13. Портфели брендов

Такой марочный портфель определяет роль Evian как объект сравнения рынка и инструмента для мак­ симальной стабилизации цен на воду (помимо всего прочего, это согласуется с тем, что поставки Evian не могут быть неограниченными: для образования этой воды в Альпах требуется время). В результате исключаются некоторые расширения бренда, на­ пример в растущем сегменте ароматизированной воды. Второй бренд группы, Volvic, цена которого на 10 % ниже цены Evian, имеет возможность стиму­ лировать рынок через подобные расширения. Бренд Taillefine (известный в других странах как Vitalinea), в действительности, — расширением в сегменте воды бренда молочных продуктов, который позициониру­ ется как товар, содержащий 0 % жиров. Компания приняла решение о расширении этого франчайзинга на воду вместо запуска совершенно нового бренда,

стем чтобы конкурировать в сегменте, связанном

стаким мотивом, как заботе о весе, с Contrex (ли­ дером сегмента, производимым компанией Nestle).

Сегментирование по отношению

В отличие от большинства производителей автомо­ билей, организующих свой портфель брендов в соот­ ветствии с ценовой вертикалью, компания PSA пред­ почла разработать два параллельных универсальных бренда — Peugeot и Citroen. В 2003 году PSA была вторым по величине производителем автомобилей в Европе. Что стало основой для сегментирования? Отличительные особенности Peugeot определяются рядом ключевых ценностей (надежность/качество плюс динамизм и эстетика), адресованные главным образом потребителям, которые любят управлять автомобилем, совершенствовать его, получая от этого удовольствие. Citroen (хотя 60 % скрытых де­ талей автомобилей этой марки такие же, как в мо­ делях Peugeot) предоставляет совершенно иной опыт вождения и жизни. Несмотря на то, что когда-то этот бренд отличался индивидуальностью, оригиналь­ ностью и инновационностью, до приобретения его Peugeot он дважды становился банкротом. Открыв Citroen заново, PSA сделала его брендом автомобиля для людей, ожидающих, что их машина способна предвидеть развитие стилей жизни (Folz, 2003).

Обладание двумя параллельными брендами может принести значительные выгоды помимо ис­ пользования одной производственной базы. Эти бренды нацелены на один и тот же ценовой сегмент, и когда одна модель бренда начинает приближаться к концу своего жизненного цикла, другой бренд

309

запускает свою собственную модель. В результате уровень инновационности группы в рамках каждого ценового сегмента исключительно высокий в срав­ нении с конкурентами, что становится ключевым фактором успеха на современных рынках. Кроме того, имея только два бренда, компания может избе­ жать тех проблем, с которыми сталкивается группа Volkswagen с ее четырьмя брендами, частично сов­ падающими, что оказывает негативное влияние на прибыльность глобального портфеля. Продавцы пы­ таются продать покупателям автомобили по более низким ценам, предлагая им модели Skoda и Seat в качестве брендов, входящих на рынок и очень по­ хожих на автомобили Volkswagen. Кроме того, не­ давно эти два бренда столкнулись с проблемой даль­ нейшего роста: куда должны идти Skoda и Seat? Для того чтобы воспользоваться недавно обретенной приверженностью потребителей, эти бренды хотят продавать своим собственным покупателям модели с более высокой ценой, но идут на определенный риск, связанный с повышением вероятности «каннибализации» и все еще недостаточной дифферен­ циацией от более дешевых линий Volkswagen.

Сегментирование по каналам дистрибуции

Данный способ сегментирования и организации брендов получает все более широкое распростра­ нение. Это связано с борьбой, которую ведут между собой каналы дистрибуции. Предоставление раз­ личных брендов каждому каналу позволяет избе­ жать конфликтов и проблем, связанных с согласова­ нием цен, а также максимально адаптировать бренд к мотивам клиентов конкретного канала. Кроме того, если производители, к примеру, мелких бытовых приборов продают свою продукцию исключительно через Wal-Mart, то это мешает брендам обеспечить свое присутствие в избранных каналах дистрибуции, которые до сих пор представляют 55 % рынка в США. Именно это определяет пользу, которую может принести марочный портфель при распределении брендов по каналам дистрибуции.

Примером такого подхода служит компания L'Oreal — все ее бренды должны продаваться только через один канал. У компании есть:

• бренды для избранной системы распределения класса «премиум» и универмагов: Lancome, Helena Rubinstein, Biotherm, Keihl's и Sue Emura;

ш бренды для массовой дистрибуции: L'Oreal Paris, Gamier и Maybelline;

310

• бренды для аптек: La Roche-Posay и Vichy;

-бренд для прямой продажи через почтовые за­ казы — «Клуб создателей красоты» (Club des Creatures de Beaute, CCB), хотя это имя на самом деле стало препятствием для глобализации бренда;

*бренды для канала, работающего с профессиональ­ ными парикмахерами: L'Oreal Paris Professional, Redken, Matrix, Kerastase и Inne.

Первый критерий сегментирования — канал ди­ стрибуции. Когда такого канала уже не существует, его восстановление возможно путем присутствия в канале двух или более брендов, позволяющего поде­ лить между ними расходы. Например, если аптеки в Канаде не торгуют косметикой, компания может организовать специальный прилавок в универмаге для продажи La Roche-Posay и Vichy, где будет рабо­ тать фармацевт, готовый проконсультировать поку­ пателей.

Несомненно, существует еще один критерий сег­ ментирования — цена. В каждом канале есть бренд класса «премиум» и массовый бренд. Наконец, каждый бренд представляет только одну универ­ сальную модель красоты. Во всем мире при продаже через массовые каналы дистрибуции L'Oreal Paris символизирует собой Париж, a Maybelline красоту в американском стиле.

Прибыльность L'Oreal определяется в значительной степени подробной систематичной организацией портфеля брендов на основе каналов дистрибуции. Это дает компании возможность устанавливать, в зависимости от канала, самые разные цены на один и тот же товар, используя тот факт, что чувствитель­ ность к цене у покупателей не бывает одинаковой для разных каналов и ситуаций покупки. Например, покупка фиксирующего геля для волос, продаваемого потребителям в салоне причесок по цене 9 евро под маркой Tecniart (L'Oreal Paris Professional), обходится парикмахеру вполовину дешевле, то есть примерно по той же самой цене, по какой потребитель может приобрести товар под маркой Fructis (Gamier) или Studio Line (L'Oreal Paris) в массовой дистрибуции. Шампуни Kerastase продаются клиентам парикмахер­ ских салонов по цене 8 евро, однако тот же самый товар предлагается за 2,5 евро под маркой Elseve мно­ гочисленными розничными продавцами.

Тот же самый подход использует промышленная группа Saint Gobain. Эта группа создала портфель магазинов, ориентированных на строительство.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

*Platform du Batiment, мелкооптовый магазин для мелких универсальных подрядчиков.

*Point P, нацеленный на квалифицированных ра­ бочих, для массовых розничных торговцев.

-Lapeyre, ориентированный на тех покупателей, которые могут купить окно и установить его са­ мостоятельно, не прибегая к помощи профессио­ налов.

-К par К (буквально «от случая к случаю»), сеть мини-магазинов, которые продают новые окна, выполненные по индивидуальному заказу, с полной установкой.

Естественно, последний вариант самый дорогой (1000 евро за окно, включая стоимость всех услуг), однако в большинстве случаев окна, требующие за­ мены, имеют стандартный размер и дизайн. Следова­ тельно, приобретаемое в этом магазине стандартное окно (не изготовленное по специальному заказу) практически ничем не отличается от того, которое можно найти в Lapeyre, например, за часть пред­ лагаемой цены, но без какого-либо обслуживания. То же самое можно сказать и о других брендах, вхо­ дящих в портфель компании.

Ситуативное сегментирование

Все большее число компаний начинают понимать значение ситуативного сегментирования. На самом деле все товары приобретаются или потребляются при конкретных обстоятельствах. Соответственно главный вопрос в том, чтобы воздействовать на си­ туацию, влияющую на процесс потребления, а не на самих покупателей. На практике в течение дня один и тот же человек может совершенно по-разному по­ треблять какой-либо товар, если у него возникает для этого несколько четко дифференцированных си­ туаций. Каждая из них приводит к возникновению дифференцированных ожиданий и, следовательно, к специфическому типу конкуренции для бренда, так как в каждом отдельном случае он сталкивается с разным набором обстоятельств.

Для компании Guinness ситуативность не только формирует основу для марочного портфеля, но и определяет организацию продаж и маркетин­ говых мероприятий. Сегодня в компании работают менеджеры по ситуациям, совсем как раньше это делали бренд-менеджеры. Так, Guinness позицио­ нируется по так называемой ситуации «присоеди­ нения к группе», типичной для обстановки пабов, в то время как Carlsberg соответствует ситуации