Kapferer

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

лозунгом «Привет, мальчики») и сопровождавшая ее пропаганда сделали эту инновацию очень известной. Бренд помогал женщинам, считавшим, что их грудь слишком мала, выглядеть более сексуально и благо­ даря этому чувствовать себя более уверенно. Товар создал новый сегмент. В 1995 году в Европе было продано 5 млн единиц товара, а возраст 86 % поку­ пательниц составил менее 35 лет. И где же теперь Wonderbra? По-прежнему пытается найти пути для роста, если вообще не избежать упадка. Несмотря на то, что уровень наведенной осведомленности о то­ варе равен 70 %, в некоторых странах и торговых ка­ налах распределения благожелательное отношение к нему резко снизилось.

После того как в 1995 году продажи достигли своего пика, они начали падать. К тому же в данный сегмент вошли сильные конкуренты с известными брендами.

Проблема состояла в том, что название Wonderbra начали ассоциировать не с брендом, а с товаром,

иимя бренда стало общим именем: люди использо­ вали слово «Вондербра» как нарицательное. Этот вы­ сокотехнологичный товар (он состоит из 42 частей

итребует использования специальной технологии производства) очень любили внутри компании. Каждый сотрудник им гордился. Но что же дальше? Если учесть, что инновация служит ключом к про­ никновению на рынок, то бренд должен стать чемто большим, чем просто имя товара. Но Wonderbra не занимался инновациями в достаточной степени,

ипотребители не покупали его товары повторно. На сегодняшний день у 61 % покупателей Wonderbra есть только один такой бюстгальтер. Они надевают его по особым случаям или в выходные. В свое время Wonderbra мог использозать свое позицио­ нирование по сексуальности, предлагать новые то­ вары, основанные на других причинах для покупки. Компания также могла получить выгоду, используя различные материалы или формы. Но она сохраняла свою ограниченность, не давая покупателям возмож­ ности свободно перемещаться в рамках бренда.

Еще одной проблемой стало глобальное управ­ ление брендом. Из-за излишней централизации управления в Playtex (Sara Lee) новые модели разра­ батывались, по сути, для Великобритании, ведущего европейского рынка бренда. Руководство не призна­ вало, что вкусы и желания итальянских, француз­ ских и испанских женщин отличаются от английских. В результате европейские продажи стали продажами для одной страны.

351

Факторы упадка, связанные с дистрибуцией

Отношения с каналом дистрибуции могут стать фактором упадка бренда, если он не действует со­ гласно новым ожиданиям канала. Из-за того, что компании, такие как L'Oreal, создают специальные бренды для дистрибуции через супермаркеты (на­ пример, Plenitude для косметики), статус Vichy в сфере фармацевтических товаров оказался под угрозой. Потребители, идущие в аптеку, чтобы ку­ пить такие товары, ожидают от них более высокого уровня качества, который должна гарантировать лаборатория-производитель. Однако со временем Vichy стал универсальным брендом, больше сфо­ кусированным на стиле жизни, чем на качестве, связанном с научными достижениями. В 1995 году стало ясно, что бренд производит товары, больше не соответствующие тем, которые потребители хотят покупать в аптеках. Выживание бренда Vichy зави­ село от качественного совершенствования всех его товаров и его репозиционирования по выгоде улуч­ шения здоровья через уход за кожей.

Другие бренды потерпели крах, потому что по­ зволили себе попасть в ловушку в виде пережи­ вающей упадок сети дистрибуции. Недавний рост числа крупных винных магазинов в Японии за счет мелких торговых точек стал причиной немедленного упадка всех брендов, не имеющих соответствующего уровня общественной осведомленности. В мелких магазинах это было не нужно, их владельцы протал­ кивали бренд, продавая его своим клиентам. В совре­ менных условиях дистрибуции бренд должен прода­ вать себя сам.

Неудачные коммуникации ведут к упадку бренда

Наконец, процесс упадка бренда может быть ускорен коммуникациями. Помимо очевидного факта, что прекращение рекламирования означает прекращение существования на рынке и отказ от исполнения на нем главной роли, известно, что бла­ горазумное управление коммуникациями предпо­ лагает модернизацию символов при обязательном сохранении сути.

Если дочерние бренды слишком сильно выдвинуты на первый план, это может неблагоприятно повлиять на родительский бренд и создать впечатление, что он находится в стадии упадка. Подобное произошло с Dim, брендом трикотажных изделий компании Sara

352

Lee. Несмотря на то что бренд был главным рекла­ модателем на своем рынке трикотажных изделий, и даже на текстильном рынке в целом, многим каза­ лось, что он приходит в упадок и теряет свою актив­ ность. Подобный дисбаланс между реальной долей информационного присутствия и ощущением утраты энергии, складывающийся на рынке, вызвал беспо­ койство у руководства группы Sara Lee. На самом деле диагноз был прост: тактика продвижения до­ черних брендов была настолько активной, что это привело к фрагментации имиджа Dim. Конечно, вполне естественным было решение (как мы уже видели в главе 7) внести ясность в широкий ассор­ тимент Dim, присваивая различные имена разным товарам, не предлагающим покупателям одни и те же выгоды, в результате чего и появились Sublim, Diam's и другие линии. С другой стороны, подобные действия привели к рассеиванию имиджа Dim и даже к утрате его способности приносить выгоду своим дочерним брендам. Первым признаком этого процесса стало изменение упаковки. Больше не су­ ществовало единообразия в упаковках, а название родительского бренда, выполняющего поддержи­ вающую роль, появлялось на них в самых разных местах. Более того, в контексте организационных изменений было создано еще большее количество подразделений (колготки, женское белье, товары для мужчин). К сожалению, не было больше никого, в чьи обязанности входило бы обеспечение слажен­ ности работы различных подразделений и защиты капитала родительского бренда Dim. Наконец, тот факт, что логотип Dim ясно и четко был представлен только на товарах низкой ценовой категории и был спрятан на высококачественных товарах, усиливал ощущение, что его качество падает. В то же время рынок двигался в сторону матовых колготок, ко­ торые представляли собой более ноский и дорогой товар, что вполне могло сделать Dim символом от­ нюдь не современной женщины, а скорее плохого качества.

Чтобы изменить это опасное для себя впечат­ ление, Dim начал повышать добавленную ценность всех своих товаров, включая базовый. Он усовер­ шенствовал все упаковки; вернул себе статус брендапервоисточника за счет использования первых имен брендов в качестве видимого зонтика и постарался придать большую ясность рекламе. Фраза «Это новый Diam's от Dim» была заменена на «Dim представляет новый Diam's». (Этот пример, кроме всего прочего, иллюстрирует одну из тенденций, губительных для

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

бренда, — систематическое удаление от лучших новых товаров, которое в результате приводит бренд к предложению, характеризующемуся как статичное, банальное или старомодное.) Чтобы закончить эту историю, следует упомянуть, что одновременно с из­ лишней демонстрацией дочерних брендов было про­ изведено расширение торговой марки Dim на одежду для отдыха и дома. Это создало дополнительную опасность для бренда, а именно опасность размы­ вания. Когда бренд покинул свою сферу компетент­ ности (все, что носится близко к телу), чтобы войти в сегмент повседневной одежды, его добавленная ценность стала менее ощутимой. Существование одежды с этикеткой Dim без какой-либо восприни­ маемой добавленной ценности могло лишь вызвать сомнения в реальном вкладе бренда не только на этом новом рынке, но также на его основных рынках колготок и женского белья. Поэтому в контексте плана обновления Dim от данного расширения, приводящего к ослаблению капитала бренда, отказа­ лись. Приоритетом стало возвращение Dim в ту об­ ласть, где, по общему признанию, он обладал нужной компетенцией. История одежды массового произ­ водства содержит очень много примеров брендов, отказавшихся от своей первоначальной концепции ради экспериментов с новыми расширениями, что привело к потере их отличительных особенностей. Подобное случилось с брендом Newman, который перестал ассоциироваться со своим типичным то­ варом; брендом Marlboro Classics, который отошел от своего основополагающего стиля, и т. д.

Когда бренд становится дженериком

Ослабление добавленной ценности бренда дости­ гает высшей степени, когда он становится джене­ риком (общим товаром). Бренд воспринимается как описательное слово, часть повседневного сло­ варя, не обладающая никакими отличительными особенностями. Классические примеры хорошо известны всем: Scotch, Kleenex, Xerox, Nylon, Velux. Что становится причиной превращения бренда в дженерик? Причиной такого упадка может стать отказ от каких-либо коммуникаций о специфиче­ ской природе и цели бренда. Таким образом, любой доминирующий бренд нового товара рискует пре­ вратиться в общее имя. Этого можно избежать, предприняв некоторые меры предосторожности, а именно:

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

*создать слово, чтобы обозначать брендовый товар;

- никогда не упоминать имя бренда отдельно,

а только вместе с общим обозначением товара;

*никогда не использовать имя бренда в качестве глагола (в США, к примеру, слово xerox означает

«делать фотокопии») или существительного,

атолько как прилагательное;

*систематически выражать протест против ис­ пользования имени бренда в качестве имени нарицательного третьими сторонами или СМИ; например, требовать, чтобы было напечатано со­ общение об ошибочном использовании имени. Так, компания Du Pont de Nemorous из-за своей недостаточно активной реакции потеряла права на названия Nylon и Teflon, впоследствии став­ шими общими понятиями;

*- поддерживать воспринимаемое отличие между брендом и конкурирующими товарами с помощью материальных атрибутов или нематериальных ценностей. Тем или иным образом представлять новые товары.

Старение брендов

Часто говорят о том, что бренд стареет, обнаружи­ вает признаки старения или кажется постаревшим. Подобное впечатление может возникать у покупа­ телей, поставщиков, дистрибьюторов или самих сотрудников, осознающих различие между ними

иих конкурентами. Такие бренды, как Ballantines, Martini, Black & White, Club Med, Yves Saint Laurent

иGuy Laroche, описывались как стареющие.

На самом деле понятие старения имеет два разных значения.

Общее значение предполагает медленное, но систе­ матическое угасание в течение длительного периода времени. Бренд не ждет быстрый конец, но с тече­ нием времени неминуемо происходит его посте­ пенное свертывание. Торговая марка, которая вчера была сильной и активной, сегодня выглядит более приземленной, словно ей больше нечего сказать или предложить рынку, и живет она исключительно за счет своих лояльных клиентов. Один из симптомов этого процесса — увеличение разрыва между спон­ танной и наведенной осведомленностью. Бренд все еще имеет успех, но уже не входит в число брендов, оказывающих влияние на рынок. Он не запускает новые товары так же часто, как основные игроки в категории. В этом нет ничего удивительного. Он по-

353

вторяет самого себя. А различие между повторением и скукой очень незначительно.

Второе значение имеет отношение к отраженному образу потребителя. Все указывает на то, что ти­ пичный покупатель становится старше. И даже когда речь идет о компании, чей маркетинг осознанно на­ целен на покупателей старшей возрастной группы, никогда не стоит делать так, чтобы имидж бренда слишком тесно ассоциировался с клиентами в воз­ расте. Хотя бренд Damart и ориентирован на активно развивающийся рынок более старых покупателей (то есть тех, кто старше 50), он должен делать все воз­ можное, чтобы его не ассоциировали с потребите­ лями, которым 60 или 70 лет. Хотя Yves Saint Laurent и не впадает в такую крайность, молодые люди тем не менее воспринимают его как бренд, представ­ ляющий клиентов старше, чем у Dior и Chanel.

Что создает впечатление старения? В большин­ стве случаев оно имеет реальные основания: бренд больше не соответствует своему времени и теряет внутреннюю энергию.

Многие бренды позволяют, чтобы их ассоцииро­ вали с товарами другого возраста. В условиях уско­ рения времени понятие другой эры теперь может от­ носиться к ближайшему прошлому. На всех рынках, где доминируют технологии, устаревание проис­ ходит очень быстро. Мало что можно сделать для брендов, связанных с устаревшими технологиями или не идущих в ногу с прогрессом или развитием Интернета.

Бренду может быть всего 18 лет, но при этом он может находиться под угрозой старения. Проблема туалетной воды Eau Jeune, выпущенной компанией L'Oreal для дистрибуции через супермаркеты, в том, чтобы остаться такой же «молодой» для следующего поколения молодежи в возрасте от 18 до 25 лет, ко­ торое так отличается от предыдущего. Если этот бренд останется брендом одного товара, он исчезнет. То, что символизировало молодость в 1987 году, уже не актуально для 1997 года.

Иногда точка зрения, выражаемая брендом на своем рынке, также может неожиданно оказаться

варьергарде новых доминирующих ценностей. Изза того, что решения в отношении работы Playtex

вЕвропе принимались в США, бренд никогда не принимал во внимание роль женственности в про­ цессе принятия решений женщинами. Несмотря на высокое качество товаров, предлагаемых брендом, они все носили чисто функциональный характер, то есть в их основу была положена материальная

проблема обеспечения поддержки женской груди. То, что было актуальным в Соединенных Штатах, совершенно противоречило тому, как европейские женщины относились к своему телу. Манера и отсут­ ствие гибкости Playtex создавали впечатление, что он обращается к матерям, а не к дочерям.

Хотя бренд Salomon по-прежнему остается ми­ ровым лидером в производстве лыжных ботинок и креплений, недавно он понял, что ему серьезно угрожает старение в течение буквально нескольких лет. На самом деле в течение половины столетия Salomon, так же как Rossignol, представлял ценности горнолыжного спорта: успех, порядок, состязатель­ ность, выигрыш в одну сотую секунды, победу над всеми другими благодаря микросекунде. Новые поколения больше не разделяют эти ценности. На горных склонах доминирует контркультура. В ее ос­ нове лежит серфинг, и она приносит с собой новые виды спорта и новые ценности. Те молодые люди, которых назвали «поколением скольжения», не учи­ лись катанию на горных лыжах и, возможно, никогда не будут. Они подсознательно выбирают катание на сноубордах зимой, а в другое время предпочитают передвигаться по улицам на роликовых коньках. Для них главными ценностями стали дружба и эмоции; они избегают соперничества и брендов, ассоции­ рующихся с прошлым. Они выбирают своих соб­ ственных богов: Burton, Airwalk, Quicksilver, Oxbow. Все это новые бренды, которые символизируют иное видение спорта.

Отсутствие эволюции во внешних символах бренда указывает на недостаток их заинтересованности в привлечении новых покупателей.

Некоторые бренды останавливаются в своем раз­ витии, потому что продолжают ассоциироваться с одним и тем же имиджем. Тот факт, что Yves Saint Laurent кажется менее современным, чем Dior или Chanel, связан с вездесущностью самого стареющего создателя бренда и ассоциациями с Катрин Денев. В этом плане бренд Lancome проявил благоразумие и привлек к работе молодых звезд, известных во всем мире.

Если говорить о покупателях, то потеря прямого контакта с молодыми людьми служит безошибочным признаком старения. Именно это отличает Johnnie Walker от Jack Daniels или Martini от Bacardi.

Бренд не обязательно должен обращаться к мо­ лодым людям в возрасте 20 и 25 лет, но он всегда должен быть привлекателен для потребителей зав­ трашнего дня. Покупатели, которым сегодня около

сорока, изменят свои функциональные ожидания, когда им исполнится пятьдесят. Но им также захо­ чется показать, что они не изменились, поэтому они будут сохранять верность своим обычным брендам. И будут отказываться поддерживать бренды «для изгоев», свидетельствующие об их вступлении в старость. Именно поэтому будущее Damart, даже при условии, что его маркетинг ориентирован на покупателей в возрасте 55 лет и старше, зависит от того имиджа, который он имеет среди сорока­ пятилетних мужчин и женщин. Damart должен работать над развитием своего имиджа, а не своей клиентуры. Чтобы сделать это, ему необходимо усовершенствовать свой имидж так, чтобы не ка­ заться брендом «последнего рубежа». По этой при­ чине он должен не только модернизировать свой основной товар, но и оставить в прошлом старые способы дистрибуции. Сегодня некоторые уни­ вермаги открывают отделы, торгующие нижним бельем Damart, рядом с отделами Playtex, Rosy или Warner. Damart также рекламирует товары, преодолевающие возрастные барьеры, позволяя компании отделить свой имидж от представления о его ориентации на конкретный возраст: толстые и разноцветные колготки очень хорошо подходят молодой девушке в короткой юбке, которая ездит на мопеде, а также для любителей лыж и осенних пеших прогулок. С помощью таких показательных действий бренд обращается к своим будущим по­ купателям и подводит черту под отсутствием раз­ вития своей клиентской базы, так как в 1990 году Damart, хотя и не привлек к себе новых покупа­ телей, но продавал все больше и больше товаров своим лояльным покупателям.

Как уже отмечалось, поддержание контакта с мо­ лодыми людьми предполагает культурную рево­ люцию в руководстве. Предпринимаемые усилия могут показаться излишними сотрудникам стар­ шего возраста, часто не принимающим во внимание опасность, с которой они сталкиваются, так как их собственные ориентиры всегда остаются неизмен­ ными. Наконец, в наше время, когда продолжитель­ ность жизни потребителей увеличилась, нельзя не замечать влияния такого процесса, как старение по­ купателей. Спад происходит медленно и никогда не бросается в глаза. К сожалению, как и в случае забо­ левания раком, отсутствие явных признаков болезни мешает быстро отреагировать на проблему, поэтому иногда шанс на принятие своевременных мер оказы­ вается упущенным.

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

Для того чтобы осуществить радикальные внут­ ренние изменения, необходимые для придания энергии организации, чьи ориентиры устарели, нужно без колебаний вводить в состав руководства молодых людей. Возрождение бренда всегда начи­ нается с важной работы по внутреннему омоло­ жению.

Омоложение бренда

Как следует омолаживать бренд? Как можно воз­ родить бренд, находящийся в состоянии упадка или принадлежащий прошлому? Как заново обеспечить устойчивый рост бренду, который уже долгое время приходит в упадок? Несмотря на то, что существуют самые разнообразные ситуации, цель всегда одна — вернуть бренд к жизни, что подводит нас к глав­ ному вопросу — к какой жизни? И чья это жизнь? Как правило, это редко совпадает с тем, что было раньше.

Существует большое различие между уважением к собственным корням и культивированием про­ шлого. Возрождение основывается на обновлении общего предложения бренда при сохранении вер­ ности части его отличительных особенностей. Оно означает ориентацию на новый рынок роста. Бренд должен найти новую актуальность и дифферен­ циацию. Понятие «возрождения» бренда не совсем точно, так как оно всегда предполагает изменение товара, рынка или целевого рынка. Это перезапуск бренда, однако не обязательно с теми же людьми, что и раньше, через те же самые каналы дистрибуции, для тех же способов и ситуаций использования или чего бы там ни было. Со временем потребители, рынки и конкуренты меняются.

Переопределение сути бренда

Даже забытые бренды обладают внутренним зна­ чением, то есть той правомерной областью, которую можно использовать. При осуществлении возрож­ дения бренда первая задача состоит в том, чтобы по­ нять, какие ценности данного бренда все еще обла­ дают высокой актуальностью, а какие потеряли свое значение. Старые бренды вызывают рассеянные ас­ социации в памяти людей, даже среди тех, кто не был их покупателем, или более молодых поколений. Эти слабые воспоминания действуют как «перегной». Важно провести анализ этого перегноя. Что осталось от сути бренда? Какие потенциальные возможности это создает? Какие в этом случае можно найти воз­

355

можности рынка? Такой анализ полезно проводить с помощью схемы, представленной на рис. 15.1.

Рис. 15.1. Анализ потенциала старого бренда

Как правило, бренды на стадии упадка вызывают мало ярких воспоминаний, или они носят общий характер и недостаточно дифференцированы. Ре­ альным потенциалом обычно обладают скрытые воспоминания. Задача маркетинга состоит в том, чтобы подобрать правильный комплект из этих скрытых позитивных воспоминаний. Затем бренд должен включить его в новые товары или услуги, а также каналы дистрибуции, ориентированные на новую цель.

Возрождение через новые ситуации использования

Возрождение бренда обычно идет новыми пу­ тями, отличающимися от тех, которые приводили его к успеху первоначально. Если бренд вступил в стадию упадка, значит, эти пути не вели ни к какому новому спросу или возможности роста.

Возрождение предполагает определение новых параметров для бренда. В связи с тем что перво­ начальные покупатели торговой марки больше не могут обеспечивать ей успех, она должна привлечь новых, разработать новые ситуации использования, создать новые каналы дистрибуции и потребитель­ ские сети.

Классическим примером может служить бренди. Обычно он ассоциируется с ситуациями «после обеда» и «встреча знатоков, вместе наслажда­ ющихся бренди», именно этот имидж и ситуации стали причиной серьезного падения объема продаж бренди по всему миру. После многих лет спада, вы­ званного конкуренцией со светлыми алкогольными напитками, которые считаются более вкусными

имодными (Bacardi, Absolut, Seagrams Gin и т. д.), в последнее время в США наблюдается стреми­ тельный рост продаж бренди. Однако в сравнении с прошлым появилось одно важное отличие — 50 % объемов бренди, потребляемого в настоящее время в Америке, приходится на негритянское сообщество, составляющее 12 % населения страны. Бренди стал любимым напитком афро-американцев в активной социальной ситуации, где важную роль играет статус. Чернокожие жители Америки спрашивают

ипокупают Martell или Hennessy, а также Thackeray (джин) и Crystal Roederer (шампанское).

Для того чтобы работать с новой потребительской группой, компания должна быть готова пересмот­ реть свой традиционный маркетинг и определить оптимальный комплекс маркетинга для новой це­ левой группы. Этот процесс начинается с изучения новых покупателей, их стиля жизни и новых си­ туаций, в которых товар потребляется или приоб­ ретается. Таким образом, основной вопрос возрож­ дения старых брендов — инновация.

Возрождение через изменения дистрибуции

На самом деле многим кажется, что классическая стратегия возрождения — использование известных брендов в других каналах дистрибуции. Например, бренд продуктов питания для супермаркетов может быть перенесен в канал распределения, опирающийся на проталкивающий, а не вытягивающий марке­ тинг. По этой причине множество ранее известных брендов можно увидеть, например, в буфетах или столовых офисов и предприятий. Они создают цен­ ность в глазах клиентов (больше, чем неизвестный бренд или торговая марка розничной сети), к тому же они стоят дешевле широко известных ведущих марок. Может происходить и обратное. Одна ком­ пания специализировалась на покупке старых ме­ дицинских товаров, обладавших 100 % наведенной осведомленностью, но в те дни редко прописыва­ ющихся врачами. Некоторые из них стали общими именами. Стратегия компании заключалась в том, чтобы продавать эти товары через супермаркеты, где их имена вызывали мгновенное узнавание и до­ верие.

Возрождение через инновации

Десять лет назад бренд Mercedes почувствовал нависшую над собой угрозу. На тот момент он об­ ладал всемирным признанием, однако компания

наблюдала появление беспокоящих ее симптомов. Так, в Калифорнии, где происходило формирование новых тенденций, Mercedes перестал быть желанным брендом. Его вытеснил Lexus, высококлассный бренд компании Toyota. А в Европе возраст среднестатисти­ ческого покупателя самого маленького автомобиля Mercedes того времени, С-класса, составлял 51 год.

Было очевидно, что Mercedes превращается в бренд для пожилых людей. Исполнительный ди­ ректор компании поставил суровый, но точный диа­ гноз: или бренд останется таким, какой есть, и ком­ пания станет банкротом (как Rolls-Royce), или она должна развиваться.

Первым шагом было восстановление условий, ко­ торые могут создать благоприятную экономическую формулу: компания должна была выпустить 1 млн автомобилей, чтобы опустить производственные из­ держки до приемлемого уровня. Вторая задача со­ стояла в привлечении молодых потребителей: нельзя было оставлять их конкурентам, дожидаясь, пока им исполнится 51 год! Чтобы добиться этого, компании пришлось отказаться от стандартного дизайна всех автомобилей Mercedes, выпускаемых в течение пре­ дыдущих 60 лет.

Так, событием, которое возродило Mercedes, стал запуск автомобиля класса «А». Это небольшая ма­ шина, которая напрямую конкурировала с Volkswagen Golf, стала новым прототипом бренда в Европе. От традиционного имиджа Mercedes новый автомобиль отличали две вещи: он имел передний привод и со­ вершенно другой дизайн. Тем не менее он сохранил внутреннее пространство класса «С» и безопасность класса «Е». На сегодняшний день на долю этих авто­ мобилей приходится 30 % продаж Mercedes в Европе. Кроме того, новая модель привлекла к бренду по­ купателей моложе (средний возраст которых равен 37 годам), больше женщин и тех людей, которых ин­ тересует стиль покупаемых ими машин.

В США новым прототипом Mercedes стал внедо­ рожник класса «люкс» и «М», который помог восста­ новить контакт с потребителями, определяющими тенденции в Калифорнии и других местах.

Чтобы обратиться к еще более молодым поку­ пателям, был выпущен красивый автомобиль CLK Roadster, который сознательно позиционировался по привлекательной цене. Теперь его красота, новизна и дизайн составляют часть нового контракта бренда Mercedes. Естественно, любая форма расширения меняет оригинальный бренд, и сегодня Mercedes пе­ рестал быть исключительно брендом класса «люкс».

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

Новая система управления Mercedes более сегменти­ рована, более созвучна потребностям покупателей и их стилю жизни. Бренд регулярно обновляет свой статус ведущего автопроизводителя в мире с по­ мощью высококлассных моделей, символом которых стал класс «S».

Назад в будущее

Часто упадок бренда связан с тем, что он забывает о своей миссии. Постепенно в стратегию вносятся мелкие корректировки, которые в своей совокуп­ ности приводят к тому, что бренд сбивается с вы­ бранного пути. Именно так магазины, торгующие со скидками, превращаются в магазины, торгующие с еще большими скидками. Бренды класса «люкс» становятся менее роскошными. Женские бренды — менее женскими. «Возвращение к корням» — клас­ сическая стратегия возрождения. Это не означает одержимость прошлым. Однако если первона­ чальное видение и миссия все еще сохраняют свою значимость, можно попробовать вернуться к ним, признавая при этом, что сам товар может потребо­ вать усовершенствования.

Многие компании принимают превентивные меры, регулярно проверяя соответствие своих отли­ чительных особенностей и согласованность работы подразделений с выбранной стратегией. Например, в компании Decathlon принято «бить в набат» при ма­ лейшем расширении границ рентабельности. Хорошо продуманная культура Decathlon ориентирована на то, чтобы делать людей счастливыми с помощью спорта и физических нагрузок. Это достигается политикой предоставления собственных брендов с лучшим соотношением производительность/цена на рынке. Более высокие границы рентабельности указывают, что это соотношение становится не таким исключительным, как это могло бы быть.

Подобное типично и для менеджмента в гости­ ничном бизнесе. Группа Accor Hotels регулярно про­ водит семинары для каждого бренда под названием «Назад в будущее». Их цель — оценка стратегии ком­ пании: реализуется она в прежнем виде или слегка изменилась. Если произошло подобное, какие услуги следует исключить или добавить, чтобы как прежде выполнять миссию бренда?

Возрождение с помощью контакта с лидерами мнений

Стареющие бренды обычно теряют контакт с теми, кто определяет тенденции в их категории, и создает

357

почву для будущих изменений. Реклама и товарные инновации могут оказаться бесполезными без ак­ тивной поддержки устанавливающих тенденции по­ требителей. Непросто снова подружиться с людьми, если не обращался к ним на протяжении многих лет, в течение которых они могли перейти на сторону конкурентов, включая вновь появившиеся бренды. Кроме того, стареющий бренд воспринимается как икона прошлого, а это создает ему плохую репу­ тацию вместо деловой.

Решение задачи по восстановлению близости с потребителями через прямые контакты и общий эмоциональный опыт может оказаться достаточно сложным, однако это важная составляющая любого возвращения на рынок. Компания Salomon потеряла контакт с серферами, представлявшими ее будущий рынок, и была вынуждена произвести внутреннюю культурную революцию, наняв на работу молодых людей, которые могли восстановить эту утраченную связь.

Компания Apple утратила контакт с теми, кто се­ годня устанавливает тенденции. Теперь это уже не рекламные агентства, а молодые люди, завоеванные брендом Napster, для которых использование Ин­ тернета заключается главным образом в обмене музыкой в своем виртуальном окружении. Бренд Ballantines, ранее принадлежавший Allied Domecq, только недавно осознал, что тоже потерял связь с мо­ лодежью. Менеджеры, более обеспокоенные своей собственной судьбой на фоне происходящих в их сегменте слияний и поглощений, сконцентрировали свое внимание на основных, а не будущих клиентах бренда. Они забыли, что поддержание капитала бренда означает обращение не только к текущему со­ стоянию бизнеса, но и к его будущему. Например, в 1995 году мониторинг капитала этой торговой марки показал, что в некоторых европейских странах за прошедшие семь лет спонтанная осведомленность о ней среди молодежи в возрасте 18-25 лет упала с 47 до 13 %.

Невозможно решить столь серьезную проблему только с помощью внесения изменений в рекламу. В некоторых случаях необходимо создание нового товара, потому что со временем меняется все: по­ требители, их привычки, конкуренты, места потреб­ ления и т. д.

Подготовительным этапом должно стать восста­ новление контракта бренда. Бренд — это не товар с именем, а отношения. После долгих лет безраз­ личия, если не сказать пренебрежения, со стороны

358

Ballantines к потребителям бренд должен был воссо­ здать утраченные им отношения. В некоторых странах он мог по-прежнему оставаться номером один на рынке, однако это происходило благодаря посто­ янной группе клиентов, которые часто покупали его товар, но почти все относились к старшей воз­ растной категории. Взяв в качестве образца лучшую практику Pernod-Ricard, бренд принял решение про­ вести крупное инвестирование в Европе, а также в Южной Америке, чтобы вернуть себе близость с по­ требителями с помощью установления контактов. Главной задачей было определение цели — какую группу потребителей выбрать? Руководство пришло к выводу, что ключевые ценности нового поколения лучше всего представляет сноубординг.

В сотрудничестве с Международной федерацией сноубординга, которая вела борьбу с Международной лыжной федерацией, компания спонсировала все проводимые в горах мероприятия по сноубордингу и устраивала ночные вечеринки на дискотеках. Од­ нако сегодня, чтобы заново установить контакт с по­ требителями, недостаточно спонсорских действий в виде повсеместного размещения своего имени во время проведения какого-либо мероприятия. Бренд должен находиться в самом центре этого ме­ роприятия или быть его основным союзником.

Вторым шагом стало признание того, что цель бренда — городская молодежь. Ballantines решил привести сноубординг в городах, организовав для этого тур Ballantines Urban High. В центре самых разных столичных городов, от Берлина до Рио-де- Жанейро, или на близлежащих пляжах Ballantines строил громадный склон, покрытый искусственным снегом, для проведения трехдневных соревнований для сноубордистов, не входящих в состав Феде­ рации. Перед началом соревнований проходил отбор участников по всей стране, что создавало множество слухов. Первое мероприятие из этой серии состоялось в октябре 1995 года в Берлине на площади Бранденбургских ворот (что имело свой символический смысл, так как в свое время это были единственные ворота в Берлине, через которые люди из бывшей Восточной Германии попадали на Запад). Во время соревнований был проведен концерт на открытом воздухе (с участием группы Prodigy), показ модной одежды в стиле гранж, а в ночное время во всех дискотеках города устраивались рекламные акции на темы, связанные со сноубордингом. В довершение ко всему была соз­ дана «орбита» Ballantines, громадная передвижная

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

палатка, куда по специальным приглашениям пус­ кали молодых людей, которых можно было отнести к лидерам стиля, и где можно было послушать живую музыку в стиле техно. После Берлина тур продолжился в Праге, Милане, Москве, Рио-де-Жа­ нейро — и проводится до сих пор.

Урок, который можно извлечь из этой истории, в том, что сегодня близость с потребителями озна­ чает активное участие в жизни целевой группы, а не простое присутствие в ней. Бренд Ballantines орга­ низовал многомерное мероприятие, объединившее моду, спорт, музыку, танцы, развлечения и видеоигры, которое продемонстрировало высокий уровень инве­ стиций со стороны компании и очень хорошее пони­ мание желаний целевой аудитории. Для проведения тура был создан специальный логотип, Ballantines Urban High, который со временем может стать яр­ лыком для лицензированных товаров (линии одежды, футболок, музыки и т. д.), а также посвященный ему веб-сайт. А почему бы в будущем не создать сеть ма­ газинов, работающих на основе франшизы?

Мероприятие было очень хорошо подготовлено. На него выделили крупные средства: проведение тура в Берлине, которое посетили 100 000 молодых людей, обошлось компании в 600 000 евро (так что установление контакта, который должен сформиро­ вать долгие эмоциональные воспоминания и под­ держку бренду, обошлось в 6 евро на человека).

Изменение бизнес-модели

Время от времени старые и «нездоровые» бренды покупают предприниматели, которые хотят их воз­ родить, а также большие компании. То, что часто представляют возрождением бренда, на самом деле — изменение модели бизнеса. В главе 1 мы под­ черкивали, что бренд, который не может обеспечить выгоды, не обладает реальной ценностью. Под выго­ дами понимаются финансовые выгоды и экономи­ ческая добавленная стоимость бренда (EVA) после выплаты стоимости капитала. Новая бизнес-модель, на которую может опереться «нездоровый» бренд, сделает его более ценным.

В течение десятилетий HAigle, бывшая дочерняя компания Hutchinson, была известна благодаря производимым ею резиновым сапогам. Ее имя было также и ее символом: оно образовано на основе словосочетания American Eagle («американский орел»). Этот бренд был культовым среди рыбаков, охотников, любителей природы и владельцев заго­ родных поместий. Однако импорт товаров из Китая

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

и современная система дистрибуции создали для компании слишком много проблем, в результате чего она обанкротилась и была выкуплена за счет кре­ дита. В 2004 году во всех странах мира происходит открытие магазинов Aigle. Изменился ли бренд? С точки зрения названия он потерял одну букву, превратившись из LAigle в Aigle, что придало ему более простой и международный характер. А самое главное, он перешел из категории бренда сапог в кате­ горию бренда одежды для отдыха, чьим прототипом (наиболее символичным товаром) стала куртка на меху, солидный и востребованный товар. Класси­ ческие резиновые сапоги по-прежнему входят в ас­ сортимент бренда, но только для поддержания мифа, а расширение бизнеса осуществляется с помощью нового прототипа. Подобное изменение модели биз­ неса приносит некоторые выгоды.

1. Бренды, которые излишне полагаются на один товар, всегда находятся в опасности, так как они не могут решить проблему снижения продаж. Климат становится суше, и сапоги покупают все меньше. К тому же резиновые сапоги L'Aigle отличались превосходным качеством, поэтому они служили своим владельцам долгое время. Приверженность

кбренду была высокой, но время между покуп­ ками — слишком продолжительным.

2.Расширение линии на одежду для отдыха по­ зволило освободить бренд от жесткой хватки совре­ менной системы дистрибуции и построить свою соб­ ственную сеть распределения. Расширенная линия создала возможность заполнить товарами все мага­ зины.

3.Одежда для отдыха связана с изменениями моды: люди покупают новые вещи каждый год, даже если у них уже есть что-то похожее. К тому же этот сегмент отличается более низкой чувствительностью

кценам.

Этот пример служит напоминанием, что слишком часто успех возрождения связывают с «брендом», так как это проще всего. Но подобное происходит из-за недостатка информации о самой компании, ее стратегии, сотрудниках. Конечно же, репутация бренда — бесценный актив, однако он ничего не стоит без поддержки со стороны эффективной бизнес-модели.

Взросление, а не старение

Один из способов понимания процесса возрож­ дения — изучение брендов, над которыми не властно

359

время. Как они смогли этого добиться? Как правило, бренды, которые не поддались влиянию времени, использовали двойную логику, о чем свидетель­ ствуют примеры таких компаний, как Nivea и Lacoste. Чтобы последовать их примеру и остаться молодым, бренд должен реализовывать три вида инициатив в отношении своего товара. Они также могут быть использованы в качестве модели для перезапуска бренда.

Мелкое косметическое обновление, переосмысление и инновации

Управление брендом — поддержание того, что есть сейчас (того бренда, каков он на данный мо­ мент), и одновременное проведение работы с пер­ спективой на будущее. Именно настоящее создает источник прибыли и, соответственно, позволяет раз­ рабатывать товары роста для будущего. Как видно из рис. 15.2, чтобы оставаться молодым, бренд должен одновременно реализовывать три типа инициатив.

1. Он должен постоянно модернизировать про­ тотип, как это сделала компания Nivea, представив Nivea Soft, который должен был помочь ее основному товару в знаменитой металлической баночке синего цвета стать современнее. Nivea Soft — более легкий и менее жирный крем, продается в белой коробочке. Lacoste регулярно совершенствует свои знаменитые рубашки 12x12, изменяя качество шерсти, цвет, длину рукава и т. д.

2. Он также должен переосмысливать прототип, как это сделала компания Lacoste, выпустив обтя­ гивающую рубашку с лайкрой, потому что именно такие вещи нравится носить современным жен­ щинам. Эта рубашка мгновенно стала хитом продаж. Давайте представим себе бренд средств по уходу за волосами, основной товар которого — лосьон. Вне всяких сомнений, ему придется модернизиро­ вать свой товар в плане упаковки и обновлять его формулу. Но ему также следует учитывать то, как его захотят использовать сегодняшние покупатели. Вполне возможно, что теперь уже не принято втирать лосьон в кожу головы, и это совершенно не зависит от высокого качества и соответствия самого товара. В таком случае лучшей формой инновации будет разработка нового метода применения лосьона. Вам нужно только вспомнить о компании Nivea, которая изобрела первый спрей от загара.

3. Наконец, бренд должен вводить инновации, активно изучая тенденции и модели поведения, в данный момент доминирующие в сегменте молодых

потребителей, так как именно они формируют при­ верженность покупателей в будущем. Возвращаясь к примеру бренда товаров для ухода за волосами, можно сказать, что он просто не может себе по­ зволить не создавать новые товары, которые, ко­ нечно же, должны соответствовать контракту этого бренда. Молодые люди просто сходят с ума по по­ воду гелей для волос, средств для укладки волос и их окрашивания. Эти рынки уже существуют, однако бренд может создать новые сегменты в рамках этих рынков, которые будут работать в его пользу.

Активный поиск новых типов поведения озна­ чает открытость идее исследования новых каналов дистрибуции, так как новое поведение часто связано с новыми местами и ситуациями потребления и по­ купки. Подобные инновации также создают возмож­ ность запускать новые и действительно новаторские рекламные кампании, отличающиеся своей базовой структурой и в особенности стилем. С их помощью бренд может подать ясные сигналы о том, что он воз­ рождается. В то же время эти кампании нацелены на запуск деятельности этих инноваций, также как это происходит при выводе на рынок любого другого товара.

Признаки стареющих брендов

Бренды представляют собой сумму всех своих по­ ведений (действий), создающих ценность в точках контакта с потребителями. По этой причине бренды должны регулярно контролировать эти действия.

Существует множество безошибочных признаков наступления стадии упадка бренда, которые могут быть объединены в семь основных групп.

Несоответствующая подготовка к будущему.

-Недостаточная доля новых товаров в годовом объеме продаж.

* Низкая степень регистрации патентов.

• Низкая степень регистрации торговых марок (указывает на низкую потребность в присвоении имен новым товарам и услугам).

-Недостаточное инвестирование в исследования и разработки, изучение рынка, выявление новых тенденций.

-Недостаточное знание новых пользователей и новых возникающих ситуаций использования.

-Последнее совещание исполнительного комитета, посвященное рассмотрению этих вопросов было слишком давно.

Несоответствующий двойной менеджмент.

*Недостаточность знаний о тех, кто не покупает данный бренд, современных и завтрашних потре­ бителях.

• Все больше и больше продаж для уменьшивше­ гося числа покупателей.

-Удовлетворение потребностей только существу­ ющих покупателей, отсутствие прогнозирования изменений на рынке.

• Медленное, но регулярное повышение среднего возраста клиентов.