Kapferer

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

билась огромных успехов — потребителей радо­ вала возможность покупать качественный товар по всей Норвегии (благодаря расширенной сети дис­ трибуции бренда) с именем национального бренда. Естественно, всегда найдутся люди, которые будут покупать только международные бренды, но важно принимать во внимание менее зацикленное боль­ шинство.

Существует еще одна форма географического самоограничения. Нет никаких причин, мешающих местному бренду искать возможности расширения в соседние страны, часто знакомые с этим брендом или имеющие культурные сходства, благоприят­ ствующие его ассимиляции. Таким образом, вполне естественно выглядит продажа местных эстонских брендов в Литве и Латвии или польских брендов в Венгрии и Чешской Республике. Однако расширение географической области может идти и дальше за границу. К числу факторов успеха мелких и средних предприятий относится их ассимиляция на меж­ дународном уровне на начальном этапе развития (Simon, 2000). Важно отметить, что команды раз­ вития Wal-Mart, ведущего мирового дистрибьютора, путешествуют по всему миру в поисках инноваци­ онных товаров, которые могут дифференцировать ассортимент магазина от ассортиментов его кон­ курентов и добавить элемент удивления для поку­ пателей. Именно благодаря этому микрокомпания Lorina, которая заново выпустила на рынок попу­ лярные в прошлом напитки с апельсиновым соком, была отмечена на торговой выставке новых товаров, а затем, через год после своего создания, стала эта­ лоном в США. Подобное объединение с мегадистрибьютором часто связано с заключением эксклю­ зивного договора, который гарантирует дальнейшее международное развитие бренда.

Наконец, местные бренды не должны казаться местными. За исключением случаев этнических или традиционных ремесленных товаров, связанных с конкретным регионом, современность продукции выражается через культурную интеграцию. Кто знает, жевательная резинка Hollywood местный бренд или нет? А мороженое Gemey, Dop, Tango или Wall's? Все три ведущих бренда на самом большом (с точки зрения объема) рынке в мире шотландского виски (Франция) относятся к числу местных брендов. Ес­ тественно, это виски поступает из Шотландии, где его производят в избытке, однако указанные бренды были созданы оптовыми продавцами вин и крепких алкогольных напитков — двумя недорогими брен-

391

дами, ориентированными главным образом на тор­ говый маркетинг (William Peel, Label 5), и массовым брендом (Clan Campbell). Эти бренды были дешевле, чем крупные международные бренды, что позволило французскому рынку за 15 лет добиться удвоения своего размера.

Хороший пример управления местными брен­ дами в условиях усиления международной конку­ ренции — Amore Pacific, динамичная косметическая компания из Кореи, которая стала сильным лидером рынка благодаря объемному марочному портфелю. Как Amore Pacific проводила активное укрепление своего бренда?

Во-первых, ее бренды распределяются относи­ тельно направления дистрибуции: один бренд, один канал распределения. Доминирующее положение в системе дистрибуции компании занимает канал прямых продаж (продажа вразнос через агентов, предлагающих товары покупателям на дому, или торговые встречи на дому с приглашением соседей и знакомых). Сюда не может проникнуть импортный бренд, так как для этого необходимы ноу-хау и ре­ сурсы, которыми он не обладает.

Во-вторых, небольшие бренды были объединены в более крупные, что позволяло создать мегабренды и достичь более высокого критического размера.

В-третьих, бренд постоянно подпитывается с по­ мощью инноваций.

В-четвертых, местные бренды вообще не вы­ глядят таковыми. La Neige, к примеру, нацелен на молодежный рынок, носит название, напоминающее французское, и использует его близость к француз­ ским покупателям. Бренд Нега (имя греческой бо­ гини) — прямой конкурент Lancome и Estee Lauder. Он хорошо заметен как во всех универмагах класса «премиум», так и в беспошлинной зоне корейских аэропортов.

Наконец, компания Amore Pacific расширила свои лучшие бренды на другие страны. Как La Neige, так и Нега были успешно запущены в Гонконге и Шанхае. Сегодня в Азии растет спрос на азиатские бренды, понимающие женщин этого региона лучше, чем им­ портируемые с Запада.

Процесс глобализации бренда

Несмотря на то что сегодня нет недостатка в при­ мерах глобализации, приводимых в книгах, статьях и на конференциях, большинство из них сфокусиро­ вано на товарных брендах, таких как Coke, Marlboro,

392

Starbucks, McDonalds, Amazon, eBay и Intel. Однако эти примеры сконцентрированы вокруг непредска­ зуемых и/или радикальных инноваций, которые после того, как становились лидерами в США (на внутреннем рынке, который составляет 50 % ми­ рового рынка), благодаря своей репутации могли экспортироваться в другие страны. Они не соот­ ветствуют реальному положению большинства гло­ бальных групп и брендов, часто происходящих из маленьких стран и вынужденных становиться гло­ бальными с самого начала. Так было в случае Nestle (ведущий мировой компании пищевых продуктов), чья страна происхождения — Швейцария, Unilever и Grey Goose (Нидерланды), Absolut (Швеция), Finlandia (Финляндия) и Velux (Дания). Немало­ важно, что спустя всего лишь четыре месяца после запуска самого первого товара, производимого Nestle (хлопья для детей), он продавался в пяти разных странах. Nestle с самого начала сделала разнооб­ разие частью своей стратегии и продолжает делать это и сегодня. В настоящее время в Европе компания Nestle предлагает ассортимент, включающий в себя не менее 32 различных товаров, связанных с кофе. Это очень далеко от стиля одного товара Coca-Cola. Несмотря на то что бренды США продвигают аме­ риканский образ жизни, это не относится к другим брендам и группам всего мира. Цель этой главы и, несомненно, всей книги в целом состоит в попытке восстановить определенный баланс и предложить альтернативные, а иногда и более актуальные мо­ дели.

Ключевые этапы процесса глобализации бренда:

«определение отличительных особенностей бренда; * выбор регионов и стран;

«оценка рынков;

*выбор архитектуры бренда;

*выбор товаров, адаптированных к рынкам;

is разработка глобальной рекламной кампании.

Определение отличительных особенностей бренда

Глобализация бренда предполагает его опреде­ ление. Это означает, что бренд должен обладать отличительными особенностями, которые будут служить средством глобализации, как в матери­ альном, так и нематериальном плане. Следовательно, компания должна начать с определения и фикси­ рования в письменном виде параметров отличи­ тельных особенностей бренда. Это важно с точки

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

зрения согласованности, тем более что глобализация в значительной степени усиливает центробежные тенденции, когда каждый интерпретирует процесс

иего составляющие по-своему. Для того чтобы огра­ ничить эти тенденции, должна существовать ясная

илаконичная платформа с характерными пунктами

исущностью.

Следует помнить, что современный бренд больше уже не просто «товар плюс» (простое определение товара с положительной ценностью, типа «лучшая зубная паста, помогающая предотвратить кариес»). Это источник, требующий своего определения. С целью избежать проблем с пониманием и пере­ водом процесс глобализации очень часто предпола­ гает выбор универсальных слов, обладающих пре­ имуществом совпадения по всему миру, таких как «высокое качество», «ориентированный на клиента», «динамичный» и «компетентный». Однако следует проявлять осторожность в отношении междуна­ родного совпадения, так как оно обычно отражает слабую сторону определения бренда и, соответственно, его отличительных особенностей.

Бренды основываются на отличии. Они должны обладать характером, видимыми и оригинальными чертами. Но осмелился бы кто-нибудь сегодня за­ пустить бренд Marlboro, используя для этого символ в виде одинокого, мужественного и грубоватого че­ ловека?

Глобальные бренды и универсальные истины

Как правило, каждый бренд должен основываться на озарении потребителя или покупателя. Оза­ рение — это в буквальном смысле взгляд в его внут­ ренний мир, короткое предложение, заключающее в себе душевное состояние, ожидания или установки, на которые должен ответить бренд.

В результате глобальные бренды, как правило, об­ ращаются к универсальным истинам, глобальным озарениям. Если взять рынок алкоголя, то каковы универсальные истины спиртных напитков? Здесь обращает на себя внимание потребление: выпивая, мужчины пытаются повысить свой мужской статус. Благодаря своему символическому характеру и про­ двигаемым ценностям (продолжай идти, то есть не переставай добиваться своего) Johnnie Walker пред­ ставляет достижения взрослых мужчин. Во всем мире он ассоциируется с мужественностью и ста­ тусом настоящего мужчины. J&B имеет отношение к социальному успеху. Chivas поощряет радость и де­ монстративное потребление. Bacardi — побег в рай.

Глава 16, Глобальный бренд-менеджмент

Подчеркивайте характерность своих отличительных особенностей

Существует несколько способов, позволяющих предотвратить утрату характерных моментов отли­ чительных особенностей бренда в процессе глоба­ лизации:

всопровождать аспекты отличительных особенно­ стей бренда сравнениями, рассказывать о том, что представляет собой бренд и чем он не является;

ж сопровождать слова образами (концепция бренда);

иподкреплять аспекты с помощью обучающих ини­ циатив и создания «эстафеты» локальных брендов («хранителей огня»);

а не передавать осуществление стратегических мо­ ментов (таких как реклама и веб-сайт) на местный уровень.

Здесь важно провести различие между экспорти­ руемыми брендами и глобальными в прямом смысле слова. Jaguar, Porsche и BMW относятся к категории экспортируемых брендов: ценности бренда Jaguar не были переопределены в целях глобализации, хотя Porsche и BMW, несомненно, отражают некоторые особенности глобального рынка (на самом деле рынка США), что позволяет им определять спецификации своих будущих товаров. Модель Porsche 928 была раз­ работана для Соединенных Штатов, их широких ав­ тострад и стиля вождения, а дизайн последней серии BMW, Series 5, создавался полностью с ориентацией на США. Но то, что вы покупаете, подходит и для Ко­ вентри, Штутгарта или Мюнхена, отличительные осо­ бенности и основные ценности бренда не претерпели ни малейших изменений. То же самое можно сказать о торговой марке Chanel. Это бренды, которые экспор­ тируются во все страны мира.

Бренд, нацеленный на глобализацию, должен ос­ мыслить свои отличительные особенности. Могут ли отличительные особенности, обеспечившие бренду успех в стране его происхождения, гаран­ тировать такой же успех во всем остальном мире или, по крайней мере, в ключевых странах, где он будет продаваться? Соответственно существует взаимосвязь между первым (определение отличи­ тельных особенностей бренда) и вторым (выбор регионов и стран) этапами процесса глобализации. Когда бренд экспортируется в другие страны, он не­ медленно приобретает добавленные ценности, свя­ занные с его международным восприятием, и может пользоваться эффектом переизбытка международ­ ного восприятия. В Швеции бренд Absolut оцени-

393

вается не очень высоко, а в Соединенных Штатах, где он воспринимается как импортный бренд водки, конкурирующий с производимой в США водкой Smirnoff (местным лидером), он создал сегмент класса «премиум».

Разделяйте внутреннее и международное позиционирование

Когда бренд покидает страну своего происхож­ дения, происходит его трансформация и изменение сути. Например, в Италии Barilla — популярный мас­ совый бренд макаронных изделий, предлагающий хорошее соотношение качество/цена и внушающий доверие. Как видно из табл. 16.7, в других странах он позиционируется как истинно итальянский, высоко­ качественный, традиционный и модный, но теряет соотношение качество/цена и доверие. Чтобы заслу­ жить доверие потребителей, требуется время.

Таблица 16.7. Международный и внутренний имидж бренда Barilla

Источник: Kapferer и Schuiling (2004).

Одним словом, экспортируемые бренды должны позиционироваться в верхней части ассортимента, так как они должны оправдывать транспортные расходы и таможенные пошлины. Кроме того, это дает им воз­ можность воспользоваться преимуществом эффекта переноса воспринимаемой глобальности бренда. Именно так шведская водка Absolut создала в США сегмент класса «премиум», где продает продукции на 20 % больше, чем местный лидер рынка (Smirnoff), у которого фабрики разбросаны по всему региону.

Выбор регионов и стран

Исследование так называемых глобальных брендов показывает, что их дистрибуция по всему миру не

394

так широка, как нас пытаются убедить. Конечно, это может быть связано с тем, что завоевание мировых рынков представляет собой постепенный процесс, и прежде всего компания должна занять положение ли­ дера на своем внутреннем рынке. Например, первый супермаркет Wal-Mart появился за переделами Соеди­ ненных Штатов только в 1991 году, то есть через 30 лет после открытия первого магазина этой известной аме­ риканской сети, a McDonald s получал доступ к другим рынкам постепенно, страна за страной.

Однако существует и другое объяснение. Не все страны становятся потенциальными покупателя конкретного бренда. Например, молочные про­ дукты — не часть азиатской культуры, что создает серьезные помехи для компании Danone. To же можно сказать о месте йогуртов в культуре США, что служит препятствием для торговой марки Dannon USA, которая, хотя и была создана еще в 1942 году, так и не смогла стать главным брендом на этом рынке. Японцы не любят, когда запах используемых ими духов беспокоит других людей, что создает про­ блемы для всех брендов духов с сильным ароматом. По этой причине такие бренды, как Paloma Picasso с его характерными испанскими ценностями и на­ сыщенным ароматом, лучше продаются в Техасе, Ка­ лифорнии и, конечно же, в Южной Европе, а также в тех странах (например, Германии), чьи туристы посещают юг Европы.

На данном этапе процесса глобализации необ­ ходимо проведение стратегического анализа, по­ зволяющего оценить потенциал каждой страны и барьеры, препятствующие доступу на их рынки. Анализ должен включать:

*размер существующего рынка;

указатели роста и/или скрытых возможностей этого рынка и его сегментируемость — социальнокультурное развитие и рост покупательской силы;

-озарения потребителей в отношении перспективы быстрого развития;

-характер каждого конкурента и его способности к реагированию — обладает ли рассматриваемый бренд потенциалом для сильной дифференциации или увеличения ценности?

-наличие первичного капитала бренда в стране или регионе (через туризм или международные средства информации, которые приносят имидж бренда в дома жителей всех стран мира);

-наличие соответствующих каналов дистрибуции, пригодных для продвижения концепции бренда;

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

-наличие информационной сети;

-наличие соответствующих коммерческих парт­ неров на местном уровне;

-отсутствие препятствий для входа на рынок — таможенные правила, официальные и неофици­ альные нормы и положения;

-возможность регистрации или покупки названия бренда (проверка на предмет того, не является ли имя собственностью местной компании).

Наличие торговых барьеров стало причиной того, что некоторые страны, такие как Индия, испыты­ вающие страх перед своего рода неоколонизацией через посредничество компаний, долгое время ос­ тавались закрытыми для импортных товаров. На­ пример, теоретически было возможно производить крупный автомобильный бренд в этой стране, но для этого потребовалось бы, чтобы все субподрядчики, необходимая часть производственного процесса, сделали то же самое. В отсутствии субподрядчиков и соответствующих партнеров возникает риск от­ хода от контракта бренда в этой конкретной стране, выпускаемые в ней автомобили будут продаваться, но худшего качества. Такая проблема долгое время существовала в Бразилии.

Как уже отмечалось, основной вопрос присвоения имени бренду — глобализация платформ товара. На­ пример, Unilever определила пять платформ для мар­ гарина. Нет особой проблемы в том, что одна из этих платформ — Becel в Португалии, а во всех других местах Pro Active, так как глобальная экономия и си­ нергизм должны быть достигнуты, прежде всего, на уровне производства и концепции позициониро­ вания, а проблема наименования отходит на второй план. Естественно, в связи с тем что название нахо­ дится в центре внимания средств информации, же­ лательно, чтобы оно везде было одинаковым, но это не главный вопрос, так как имя не главный источник роста прибыльности.

Результаты стратегического анализа рассматри­ ваемой страны иногда помогают понять распреде­ ление продаж международных брендов. Так, три ос­ новные страны для бренда The Laughing Cow — это, естественно, страна происхождения, а также Гер­ мания и Саудовская Аравия, где температура воздуха настолько высокая, что плавленый сыр остается как для взрослых, так и детей единственным способом ежедневного потребления молока. Открытие фабрик в Марокко и Египте позволило бренду облегчить ре­ шение проблемы таможенных барьеров.

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

Врамках процесса глобализации существует

итакой стратегический вопрос, как порядок завое­ вания стран, регионов и континентов. Например, Amore Pacific — международный бренд корейской компании с тем же самым названием, которое отра­ жает его ноу-хау, ценности и этику. Это современный бренд, стремящийся соединить себя с концепцией западной красоты без отказа от своего азиатского происхождения. В 2003 году возник вопрос, на какой рынок следует выходить бренду в первую очередь — США или Европы. Помимо рассмотренных выше во­ просов компанию беспокоило, что будет лучше отве­ чать ее интересам — реклама успеха бренда в Европе,

вСоединенных Штатах или наоборот. С учетом того, что в Америке воспринимаемая глобальность бренда не стала движущей силой предпочтений или, по крайней мере, играет меньшую роль, чем в Ев­ ропе (Holt, Quelch and Taylor, 2003), было принято решение сначала выйти на рынок США. Кроме того, США гораздо ближе к Корее в географическом, со­ циальном и культурном плане, чем Европа, которая не только удалена и фрагментирована, но и имеет сильные устоявшиеся традиции.

Нет ничего удивительного в том, что сегодня взгляды всех западных брендов устремлены на Восток.

Восточная Европа и Россия — два региона, обла­ дающие долгожданными возможностями роста для брендов, ведущих борьбу на насыщенных западных рынках. Они могут обеспечить конкурентное пре­ имущество скандинавским брендам, имеющим длительные устоявшиеся связи с этими регионами, а также Германии, сфера влияния которой исто­ рически распространялась на Восточную Европу. Однако если учесть низкую покупательную спо­ собность, существующую в этих странах на данный момент, то они представляют собой область расши­ рения для брендов, позиционируемых по цене, таких как корейские бренды LG, Samsung, Daewoo и Khia и турецкие бренды, нацеленные на Румынию, Бол­ гарию и Албанию.

Еще один регион роста — Китай. Сегодня одна треть ее миллиардного населения кредитоспособна. Всего два года назад товарооборот компании L'Oreal в Западной Европе достигал 49 %, в Соединенных Штатах — 32 % и только 19 % во всем остальном мире. Если учесть значительный спрос в Азии в целом, определяемый численностью ее населения и повышением уровня жизни, то можно легко по­ нять, что на сегодняшний день приоритеты L'Oreal

395

связаны именно с этим направлением. На это ука­ зывает факт открытия одного из международных ис­ следовательских центров группы в Японии, а также приобретение ею японских брендов. Прошли те дни, когда китайских женщин интересовали только за­ падные торговые марки. Сегодня они очень хорошо осознают свое азиатское происхождение и все больше обращаются к дорогим и высококачественным япон­ ским и корейским брендам, о чем свидетельствует успех корейского бренда La Neige в универмагах Гон­ конга и Шанхая. По этой же причине группа L'Oreal купила японский бренд Sue Uemura, чей глобальный марочный портфель отражает все культурное много­ образие. Наконец, марочный портфель самой L'Oreal включает 11 глобальных брендов, которые должны быть запущены в Китае.

Индия, которая постепенно отходит от этапа за­ щиты своей идентичности и желания сохранить независимость, должна в будущем стать еще одним регионом развития. В ней уже происходит процесс распределения конкурентных позиций. То же самое можно сказать о Бразилии.

Оценка рынков

Бренд — не просто название на определенном ас­ сортименте товаров. Он отличает эти товары и яв­ ляется источником добавленной ценности в глазах целевого рынка. Бренд упрочивает свое положение в течение определенного периода времени, и нет ничего важнее, чем его первые инициативы в новой стране, так как именно они определяют его долго­ срочное представление. Главная поддержка или основа этого представления — прототип. Следует помнить, что определение этого ключевого понятия было дано психологией абстрактных концепций, со­ гласно которому прототип — лучший экземпляр, во­ площающий отличительные особенности бренда.

Сегодня в свете требований рационализации и эф­ фективности многие бренды имеют два уровня брендинга — родительский и дочерний бренд. Типичная архитектура бренда — исходный бренд, брендовый дом с двумя уровнями. Frito Lay, Gamier, Dannon, Mueller, Campina, Ford, Toyota и Renault — все это типичные бренды-первоисточники. Глобализация бренда может происходить только через его дочерние бренды, которые сами охватывают полный ассорти­ мент товаров. Следовательно, ключ к глобализации родительских брендов — хороший дочерний бренд.

Так, бренд Gamier смог начать свою глобали­ зацию в 2001 году, когда понял, что у него наконец-

396

то появился подходящий прототип, который может воплощать современные ценности бренда. Этот прототип, созданный в 2000 году Fructis Style, стал самым последним из дочерних брендов Gamier, однако он позволил компании выйти на рынки Соединенных Штатов, ЮАР, Бразилии и Китая. И теперь он — лидер своего сегмента во всех этих странах.

В целом существуют две главные стратегии полу­ чения доступа к национальным рынкам — создание новой категории или сегментирование существу­ ющей.

Создание новой категории

Типичным примером в данном случае можно считать бренд Garnier. Родительский бренд укрепил свое положение за счет запуска дочернего бренда, ставшего эталоном, пионером новой категории, что давало ему выгоду от преимущества первопроходца, незначительной конкуренции или вообще ее отсут­ ствия, а также более простых переговоров с дис­ трибьюторами, жаждущими получить креативные инновации и ценность, а не простой обмен брендами между конкурентами. Недостаток этой стратегии в том, что ее реализация требует более значительных инвестиций в маркетинг и рекламу. Однако ее успех усиливает значение родительского бренда, что дает ему возможность впоследствии выпустить на рынок другие дочерние бренды.

Подобную стратегию использует торговая марка Nivea, хотя и имеет архитектуру зонтичного бренда. Она выпускает на рынок крем Nivea Cream раньше других линий, что формирует представление о ее компетентности в секторе средств для ухода за кожей лица и тела и считается ключевым фактором форми­ рования долгосрочного доверия.

Сегментирование существующей категории

Альтернативная стратегия предполагает немед­ ленное создание значительного объема бизнеса за счет запуска дифференцированного товара, основан­ ного на ценностях бренда, но в рамках местной кате­ гории большого объема. Например, в Ливане бренд Yoplait начал с запуска двух традиционных местных молочных продуктов — Laban и Labneh. Задача со­ стояла в том, чтобы как можно быстрее стать эта­ лоном традиционных свежих молочных продуктов, дав этой стране то, что может дать крупная индуст­ риальная компания, — высшее и устойчивое каче­ ство, более гигиеничные товары, более изысканный

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

вкус, товары с более длительным сроком хранения и более практичную упаковку.

По такому же принципу действовала компания Lactalis, международный гигант сырной инду­ стрии, когда осуществляла глобализацию своего зонтичного бренда President. Бизнес-модель бренда President — сегментирование общих категорий. Эта торговая марка, созданная в 1968 году, сначала стала лидирующей в производстве наиболее популярного во Франции сыра (Camembert), а затем ведущим брендом масла и только после этого провела расши­ рение на другие товары, такие как Brie и Emmental. С помощью сегментирования общей категории President представляет современное качество, прак­ тичность, доступность для новых типов использо­ вания и т. д. Было бы ошибкой попытаться осуще­ ствить глобализацию President через экспортирование Camembert, — с какой стати, к примеру, у испанцев, русских или казахов должно было возникнуть же­ лание есть этот сыр? В лучшем случае он был бы привлекателен для незначительного меньшинства (ниши). Обновление ведущего бренда происходит совсем по-другому, и это главный вопрос.

Глобализация должна затрагивать бизнес-модель бренда. В случае с President это предполагает восста­ новление в России, Казахстане, Испании или любой другой стране инициативы, которая была успешно использована для создания оригинального бренда, то есть сегментирования традиционной местной ка­ тегории большого объема.

Следует отметить, что бренд Danone, который не мог создать новую категорию молочных продуктов

в Азии, принял решение закрепиться на этом рынке

спомощью сегментирования существующей кате­ гории, направленного на выражение его ключевой ценности — здоровья. Во всем мире Danone известен своими йогуртами и минеральной водой. В Азии он размещает свое имя на печенье, обещающем взрослым и детям здоровье (рост и витамины), через глобальные дочерние бренды Prince и Pepito или через поддержку какого-нибудь сверхпопулярного местного бренда, например, Jacobs в Индонезии, Таи­ ланде и Сингапуре и Tiger в Китае.

Выбор архитектуры бренда

Должна ли архитектура бренда быть одинаковой во всех странах? Возможно, и должна, однако может ли так быть на практике? Постепенная глобализация бренда с двумя уровнями брендинга (включая ис­ ходный бренд или поддерживающий бренд) авто-

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

матически приводит к возникновению подобных вопросов. Кроме того, процесс адаптации опреде­ ляется практическими соображениями — невоз­ можно воссоздать то, что было достигнуто, на других рынках (включая страну происхождения), не испы­ тывая давления времени и прибыльности. В зави­ симости от страны используемый тип архитектуры бренда может представлять горизонтальное и/или вертикальное сжатие.

Горизонтальное сжатие предполагает сокращение горизонтального диапазона брендов и перевод не­ которых из них в ниши, занимающие более низкое положение, чем другие. Так, в США можно встретить сыр Mini Babybel со вкусом Bonbel, при том что оба бренда поддерживает торговая марка The Laughing Cow, а во Франции и Германии эти три имени со­ ответствуют трем разным брендам. Однако когда компания выходит на рынок США, главная проблема не в том, чтобы добиться наиболее широкого охвата рынка с помощью марочного портфеля, включа­ ющего в себя ассортимент специализированных то­ варов, а в выживании за счет капитализирования. То, что было независимой торговой маркой, стано­ вится дочерним брендом или дополнительным на­ именованием товара под одним и тем же названием бренда (расширение товарной линии).

Вертикальное сжатие имеет обратный эффект. Вертикальная архитектура бренда с тремя уровнями брендинга по причинам эффективности и практич­ ности сокращается до двух уровней. Этот тип сжатия подразделяется на сжатие сверху вниз и сжатие снизу вверх.

Сжатие снизу вверх помогает сократить количе­ ство уровней с помощью изъятия одного уровня в середине и повышение другого из располагающихся внизу. В Европе L'Oreal Paris представлен на рынке шампуней брендом Elseve, чьи товары имеют свои собственные имена (например, Color Vive), которые описывают их предназначение (Elseve Color Vive от L'Oreal). Движущей силой (что их действительно по­ купают) становится Elseve, a L'Oreal Paris выполняет поддерживающую роль.

В США компания решила не использовать на­ звание Elseve, а добавить ко всем товарам этого ас­ сортимента слово Vive: Nutri Vive, Vita Vive, Color Vive, Curl Vive, Hydra Vive, Body Vive. Это позволяет сделать отношения между L'Oreal и его товарами более крепкими и прямыми, что, в свою очередь, спо­ собствует взаимному обновлению. Теперь у бренда есть дополнительная движущая сила, так как амери-

397

канские потребители покупают не шампуни L'Oreal или Color Vive, а их сочетание — L'Oreal Color Vive. Это также позволяет избежать фрагментирования известности в стране, где услуги средств инфор­ мации стоят очень дорого.

Сжатие сверху вниз происходит в тех случаях, когда поддерживающий бренд становится движущей силой и переводит дочерний бренд в положение опи­ сателя. Так, в Европе европейский бренд печенья Lu продается специализированными брендами. В зави­ симости от упаковки Lu выходит под эгидой своих дочерних брендов Prince, Pirn's и Mikado. Помимо об­ ладания специальным именем каждый конкретный товар может быть даже описан, например, как пе­ ченье, «добавляющее энергию».

В тех странах, которые должен был завоевать бренд (например, в США), Lu был реконструирован из под­ держивающего бренда в ассортиментный, при этом другие указанные на упаковке названия, кроме Lu, стали менее заметными и превратились в описателей.

Выбор товаров, адаптированных и рынку

Одновременное управление ростом бизнеса и создание бренда означает постоянную адаптацию маркетинга и товарных ассортиментов к рынку, проводимую в рамках строго определенной и со­ гласованной стратегии. Как уже отмечалось ранее, в качестве функции создаваемого имиджа может быть выбран прототип. Прошли те времена, когда импортеры решали, какие товары можно направ­ лять в страну, ориентируясь при этом только на краткосрочные потребности. Эти импортеры были торговцами или посредниками, а не акционерами компаний, их не интересовали долгосрочные цели. Именно поэтому многие бренды запускались с по­ мощью разных товаров в странах, которые на самом деле были достаточно близки к стране происхо­ ждения. Через несколько лет это приводило к по­ явлению расхождений в имидже товара и к значи­ тельным различиям в премиальной цене.

Товары должны быть источником быстрого роста, но, кроме того, соответствовать той сфере влияния, которую со временем хочет создать бренд. Этого можно достичь с помощью проведения кампаний по рекламе товаров, особенно на первоначальном этапе. Различные способы адаптации товаров к раз­ личным странам, областям и регионам рассматри­ вались ранее в рамках дилеммы локализация — гло­ бализация.

398

Разработка глобальной рекламной кампании

Не все бренды хотят глобализации своих комму­ никаций. Японские компании, как правило, дают своим дочерним компаниям во всех филиалах зна­ чительную степень свободы на местном уровне. Это, несомненно, создает впечатление разобщенности, так как имиджи, разрабатываемые разными филиа­ лами в одной и той же стране, очень отличаются друг от друга. Однако с точки зрения культуры большие японские, а в последнее время и корейские группы проявляют желание компенсировать чрезмерную стандартизацию своих глобальных товаров (источ­ ника эффекта масштаба), позволив свободу действий на местном уровне. Эти местные дочерние компании занимаются главным образом продажами и в их задачу входит оптимизация продаж глобальных товаров в конкретной стране. По результатам этой деятельности, а не по сопутствующему им созданию капитала бренда судят о работе местных менеджеров. Маркетинговые структуры этих компаний носят главным образом операционный характер. Исклю­ чение составляют Sony, которая разрабатывала концепцию своего бренда в других странах, а также Toyota в США.

Еще один бренд, который отдает предпочтение местному подходу, это Bonduelle, ведущая ком­ пания на европейском рынке овощей, где ей при­ ходится справляться с самыми разнообразными ситуациями. В Испании, к примеру, бренд смог по­ лучить доступ к рынку через сектор замороженных продуктов питания, а в России — через кукурузу в банках. Его главный товар, горошек, очень различа­ ется от страны к стране. Немцы и голландцы любят крупный зеленый горох, а французы предпочитают мелкий сахарный горошек. В Италии, Германии

иНидерландах горошек используют главным об­ разом в качестве украшения (например, в салатах), что стало причиной запуска Bonduelle бренда Сгеа Salad. Столкнувшись с таким многообразием, ком­ пания сконцентрировала свои инициативы в области глобализации вокруг внутренних ценностей и диа­ лога с компанией. Кроме того, ее название, логотип

иупаковка одинаковы для всех товаров, хотя ре­ клама продолжает носить сугубо местный характер.

Рост числа брендов формирует необходимость контролировать их глобальный имидж. Мы уже говорили, как важно начать с создания платформы отличительных особенностей бренда, однако от нее

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

не будет никакой пользы, если она не будет в согла­ сованном виде представлена во всем мире. Таким образом, если бренд решил проводить волюнтарист­ скую политику глобализации, он должен создать свои собственные процедуры разработки глобальных рекламных компаний. Далее мы расскажем о наи­ более типичных из них.

Глобализация коммуникаций: процессы и проблемы

Сегодня бренды хотят сделать свою рекламу гло­ бальной, хотя в определенных ситуациях это невоз­ можно по практическим причинам. По этому поводу возникает множество вопросов. Как могут бренды разработать глобальную рекламную кампанию, не причинив вреда креативности? Как им избежать демотивации затрагиваемых стран? Как они могут добавить компании «позитивный импульс» во всех интересующих ее странах с тем, чтобы исключить синдром «изобретено не здесь» (not-invented-here — NIH)? Значительный прогресс, совершенный в этой области, обеспечивает нас контрольными точками, изучение которых позволяет извлечь определенные уроки на будущее. Далее мы приводим анализ, в ко­ тором указывается, что прежде всего эти компании должны определиться с тем, что объединяет их бренд и что они хотят глобализовать:

-дух бренда, параметры его отличительных особен­ ностей;

-визуальные отличительные особенности бренда;

-стратегический товар (прототип);

-коды рекламной кампании.

Все это должно быть определено до того, как будет осуществлен переход к стратегии идентичного ко­ пирования, общей креативной концепции или даже глобальной кампании. Кроме того, компании могут различаться в зависимости от того, устанавливают ли они определенную дисциплину или поощряют стремление к стандартизации.

Вопреки складывающемуся впечатлению ком­ панию McDonald's нельзя назвать особенно строгой в том, что касается рекламы бренда. Естественно, ее маркетинг, как и товар, носят глобальный характер. За вычетом нескольких исключений и адаптации (ко­ торые находятся в центре внимания средств массовой информации) компания обладает сильной концеп­ цией. Это определяется тем, что она стандартизована по всему миру, даже несмотря на то, что деятельность McDonalds осуществляется через национальные до-

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

черние компании, которые фактически независимы. Если говорить о рекламе, то корпоративная штабквартира компании выпускает фильмы с участием Рональда МакДональда и организует благотвори­ тельные инициативы и мероприятия, а также пред­ лагает руководящие принципы рекламирования, при этом не стремясь навязывать обязательность и контроль в каком бы то ни было виде. Это объяс­ няется моделью бизнеса McDonalds — невозможно навязывать форму рекламы тем, кто за нее платит, то есть тем компаниям-франчайзерам в каждой стране, которые выплачивают 4 % своего товарооборота за лицензию. Раз в месяц в исполнительной штаб-квар­ тире каждой из стран проводится голосование по по­ воду будущих рекламных кампаний.

Несмотря на все это, благодаря телевизионным рекламным роликам, демонстрируемым во всех странах, возникает невероятное ощущение общности. Но это не результат какой-либо формы давления, в McDonald's отсутствие формальностей — объеди­ няющий принцип. Подобная общность возникает благодаря высокому уровню понимания между ме­ неджерами по рекламе групп из самых разных стран мира и их совместному использованию следующих элементов:

-умонастроение бренда, его концепция (еда, семья

ивеселье, простые человеческие истины) и его суть (ребенок, живущий в нашей душе);

- обещание бренда, выраженное в соответствии с традиционным ступенчатым анализом (осо­ бенности, функции, вознаграждения, ценности, индивидуальность);

-золотые правила рекламы (принципы Great McDonald's Advertising), такие как «каждая реклама McDonald's — это реклама бренда», или «показы­ вать человеческие отношения», или «вплетайся в ткань повседневной жизни местного сообщества», или «всегда вкладывай в это чувство».

Врезультате основные линии могут в значи­ тельной степени отличаться друг от друга в зави­ симости от страны, но все они представляют один источник, одни отличительные особенности, будь то «Начни свой день с Мака» (Австралия), «Здесь вы хорошо проводите время» (Германия), «Улыбайтесь» (Южная Америка) или «Вы знаете наш товар с колы­ бели» (Польша).

Для того чтобы обеспечить еще большую стандар­ тизацию, не причиняя при этом вреда бизнес-модели McDonald's, рекламные ролики со всего света демон-

399

стрируются на регулярно устраиваемых семинарах Creative Brand Seminars. Это позволяет предста­ вителям компаний из разных стран использовать самые лучшие ролики, которые, хотя и выпущены в других странах, обладают высокой актуальностью. Лучшие практики представляют в корпоративной сети и обсуждают в McDonald s Hamburger University. Наконец, за использование роликов других стран предлагаются поощрения. Сегодня 50 % телеви­ зионной рекламы McDonalds основано на обмене этими лучшими практиками и их совместном ис­ пользовании.

Группа производителей автомобилей Volkswagen отличается высокой централизацией в том, что каса­ ется маркетинга, однако когда речь идет о рекламе, она допускает большую свободу выражения в пре­ делах строгой структуры бренда. Например, каждая страна может выпускать не похожий на другие ролик (основанный на одинаковом стратегическом и креа­ тивном брифе) для наиболее популярных на этом рынке моделей, потому что креативная реклама не централизована. Однако для наименее «массовых автомобилей», таких как внедорожник Touareg или Phayton, корпоративная штаб-квартира группы в Германии выпускает единый рекламный ролик.

Хорошая иллюстрация креативного процесса — автомобиль Polo. Он сделан на основе сильной плат­ формы Volkswagen. В прошлом концепция бренда была сконцентрирована вокруг надежности и стиля, характеризующегося полным взаимопониманием (с оттенком юмора) с потребителем. Сегодня из-за присутствия брендов Skoda и Seat концепция бренда претерпела изменения — теперь она основывается на демократизации превосходства. Кроме того, суще­ ствует платформа дочернего бренда, система позицио­ нирования модели и разбор всех моделей в системе Tone and Style of VW Advertising. Эта система пред­ ставляет собой напоминание о принципах, исполь­ зуемых с 1960 года рекламным агентством Tribal DDB, которое создало исключительную различительную силу рекламы Volkswagen и подарило бренду его уникальную индивидуальность. Она включает такие принципы, как «Не усложняйте — называйте вещи своими именами», «Не кричите, он вас слышит, осо­ бенно если вы говорите по делу», «Будьте искренним, честным, человечным, доступным», «Заставляйте людей думать и улыбаться» и, наконец, — «Будьте оригинальны». В рекламных материалах DDB ав­ томобили Volkswagen очень редко показаны в дви­ жении.

400

Позиционирование Polo, которое обеспечивало всемирную систему, определялось фразой «Polo пробуждает уверенность в себе, потому что вы мо­ жете почувствовать, что это единственный автомо­ биль подобного класса, который создан без компро­ миссов». Затем был разработан креативный бриф, который резюмировал задачи рекламы, рекламные цели и потребительское озарение («Я чувствую, что могу принять вызов всего мира»), товарный ассорти­ мент и причины поверить бренду. Этот бриф был ис­ пользован местными агентствами DDB, приступив­ шими к работе и предложившими креативную идею, которая и была использована: «Новый, не идущий на компромиссы Polo, будьте с ним осторожны, чтобы он не вскружил вам голову». Затем в каждой стране местные команды создали на основе этой креативной концепции рекламные ролики.

Недавно компания Philips была реструктуриро­ вана в централизованную организацию для гло­ бального бренда со штаб-квартирой в Нидерландах. Была создана новая концепция бренда «Уникальный опыт», применимая ко всем трем рыночным сег­ ментам (товары для домашнего развлечения, для самовыражения и для профессионального исполь­ зования). Сейчас высшее руководство компании вы­ бирает транснациональные товары, которые должны будут сформировать основу известности бренда. Оно проводит централизованные совещания и разраба­ тывает рекламные кампании с местными командами дизайнеров. Процедура предварительных испытаний осуществляется централизованно, так же как произ­ водство рекламных роликов, с подготовкой дополни­ тельных рекламных сувениров на этапе съемок, что позволяет снизить расходы на расширения линий.

Бренд Nivea использует похожую модель, вклю­ чающую очень точные руководящие указания по отличительным особенностям бренда, индивиду­ альности каждого суббренда и строгие оговорки в отношении управления известностью, что позволяет придать всем рекламным материалам, несмотря на их разнообразие, типичный «дух Nivea». Директор отдела по всемирному маркетингу группы Nivea, расположенного в Гамбурге, назначает трех местных директоров по маркетингу для работы над про­ ектом в партнерстве с гамбургским рекламным агентством TBWA. Этих директоров выбирают в самых разных странах, и в их задачу входит опреде­ ление креативной платформы. Затем ее отправляют в местные агентства TBWA тех стран, где работают эти директора, разрабатывающие креативные идеи,

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

а затем рекламные кампании. После этого выбранная кампания используется во всех странах при условии, что ее не надо адаптировать. Так было с рекламной кампанией по перезапуску бренда Nivea Soft, для которой была выбрана креативная идея «мягкий, как утренний дождь». Однако в трех странах ее пришлось адаптировать — в Великобритании, где часто идет дождь; в Саудовской Аравии, где дождя практически вообще не бывает; и в Индонезии, где он ассоциируется с разрушениями, вызываемыми сезонами дождей. Для каждой из этих стран были использованы следующие адаптированные идеи:

*«такое легкое, такое мягкое ощущение для пре­ красной кожи» (Великобритания и Австралия);

-«почувствуйте себя в тени деревьев» (Индонезия);

-«ощутите прикосновение летнего дождя» (Сау­ довская Аравия).

Эти примеры иллюстрируют типичные процессы в тех группах, которые хотят глобализовать свою рекламу. Однако следует помнить, что глобализация должна быть прагматичной, и принимать во вни­ мание сильные региональные отличия (разные кон­ куренты, разные потребности покупателей). Таким образом, можно посоветовать следующее.

-Начинайте с глобализации на региональном уровне. Например, начните с Азии, а потом пе­ рейдите к США и Европе или наоборот.

*Создавайте общие платформы брендов (отличи­ тельные особенности) и разделяйте с потребите­ лями дух бренда, чтобы формировать безусловное ощущение близости.

-Разрабатывайте руководства по управлению ре­ кламой, которые могут быть ограничены исполь­ зованием общих символов представления или пойти гораздо дальше, чтобы показать индиви­ дуальность бренда.

*В случае необходимости признавайте, что угол атаки не может быть одинаковым для всех рынков (позиционирование и конкуренты, уникальное конкурентное преимущество) и зависит от ре­ гионов и/или стран.

-Помните: хотя использование единой рекламы экономически оправдано с точки зрения такой задачи, как экономия средств, цель брендинга не в том, чтобы экономить деньги, а в том, чтобы поддерживать бизнес. Работа на международном уровне стоит дорого, так как требует создания меж­ дународной структуры, организации большого числа совещаний и т. д.