Kapferer

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

Можно предположить, что это связано с тем, что Pedigree обладает международным смыслом, понятным всем собаководам, и что это имя тесно связано с творческой концепцией, представляющей товар, которому отдают предпочтение владельцы породистых собак. Группа Merlon также проявила мудрость, когда формировала свой европейский марочный портфель, отдав предпочтение бренду Indesit, а не Ariston. У Indesit был имидж товаров, продаваемых по самым низким ценам, но он был хо­ рошо известен в Европе. Ariston был историческим брендом группы и обладал хорошим имиджем, од­ нако в Европе его почти не знали.

Хорошей иллюстрацией методологического под­ хода, который стоит использовать в таких ситуациях, может служить поглощение Pullman International Hotels группой Ассог. Группа, которая стремилась увеличить свой критический размер, оказалась в ситуации управления двумя международными се­ тями престижных отелей — Sofitel и Pullman. Осу­ ществление капитализации предполагало отказ от одного из имен, но какого именно? Для принятия решения было проведено сравнение обоих названий с использованием следующих 12 критериев, считав­ шихся важными для такого выбора.

1. Уровень спонтанной осведомленности о каждом из брендов среди руководителей высшего звена.

2.Предпочтения клиентов в отношении одного или другого бренда. Клиентов каждой сети спра­ шивали, какое название новой сети — Sofitel или Pullman — кажется им более предпочтительным.

3.Уровень удовлетворенности клиентов обслу­ живанием в каждой сети. Он высчитывался с по­ мощью вопросов типа «В общем и целом Pullman (Sofitel) — это сеть отелей, которые удовлетворяют мои потребности».

4.Терпимость клиентов к другому имени в случае изменения. Когда людям задавали вопрос, каким отелям они отдадут предпочтение в случае исчезно­ вения той сети, услугами которой они обычно поль­ зуются, клиенты Pullman первыми назвали отели Hilton и на второе место поставили Sofitel, а клиенты Sofitel предпочли Novotel.

5.Предпочтения потребителей, основанные на уровне обслуживания, ассоциируемого с каждой сетью. В этом случае тестирование проводилось с по­ мощью следующего вопроса: «Хотели ли бы вы поль­ зоваться услугами новой гостиничной сети, созданной на основе объединения Sofitel и Pullman, в которой со­ хранится уровень обслуживания одной из них?»

341

6.Различие между именем и реальностью'то­

вара.

7.Воспринимаемое позиционирование каждой сети в сравнении с сетями гостиниц класса «люкс».

8.Воспринимаемое удовлетворение клиентов

иполучаемое ими удовольствие.

9.Привязанность персонала к своей сети.

10.Финансовые последствия выбора того или дру­ гого имени и необходимость создания однородной сети на уровне, определяемом позиционированием.

11.Связанные с каждым из имен контрактные ограничения, когда можно предвидеть сложности

сперезаключением договоров.

12.Риски, которым изменение подвергнет гос­ тиницы, наиболее чувствительные к смене своего названия.

По результатам анализа было принято решение отказаться от имени Pullman. Гостиницы этой сети были переведены, в зависимости от их места распо­ ложения и уровня обслуживания, в сеть Sofitel или Mercure, или распроданы со скидкой.

При выборе нового имени бренда для товара, старое название которого должно исчезнуть, важно учитывать условия, при которых происходит дистри­ буция торговой марки, другими словами, магазины и мерчендайзинг. Именно эти соображения привели к отказу компании L'Oreal от бренда L'Oreal Progress for Men и размещению его товаров под зонтиком L'Oreal Elseve for Men.

Сети супермаркетов Carrefour и Wal-Mart создали специальные отделы для продажи товаров исключи­ тельно для мужчин. Однако выделение этих товаров негативно повлияло на количество покупающих их людей и товарооборот. Товары были немедленно пере­ мещены в стандартный и гораздо более оживленный отдел товаров по уходу за волосами, где большую часть покупателей составляют женщины, приобретающие товары для своих мужей, друзей и детей. Стало ясно: гораздо проще продавать эти товары под маркой El­ seve, представляющей ведущие европейские товары для ухода за волосами, а не в специальном отделе для мужчин под именем Progress for Men.

Управление сопротивлением изменениям

Изменения бренда нередко вызывают враждеб­ ность. А это — реальная опасность негативного влияния на долю рынка. Источником противодей­ ствия могут стать потребители, дистрибьюторы

и собственный персонал компании. С точки зрения клиентов, изменение бренда не какое-либо поверх­ ностное действие. Оно влияет на отличительные особенности бренда. Соответственно существует воспринимаемый риск изменения предполагаемого контракта. В первую очередь, это касается разви­ вающихся стран. В этом случае изменение дизайна интерпретируется как признак поддельного товара. Данный вопрос также имеет большое значение в индустрии обслуживания. В условиях отсутствия каких-либо материальных элементов бренд ста­ новится «сердцем» всех контрактных отношений. Кроме того, как мы уже могли убедиться, успешное расширение бренда на новые категории или товары возможно только при условии, что оно воспринима­ ется как обоснованное (глава 8). Это стало главной проблемой для компании Black & Decker, когда она выкупила у General Electric такой вид деятельности, как бытовые электрические приборы.

Успех переноса бренда также зависит от дистри­ бьюторов. В промышленном секторе, обладающем длинными сетями распределения, розничные про­ давцы обычно выбирают несколько дополняющих друг друга брендов, к которым сохраняют привер­ женность. Стимулируя продажи этих брендов, они неизбежно связывают с ними свою репутацию и ло­ яльность покупателей, которую сами формируют. Следовательно, изменение бренда ставит под вопрос 10 или 15 лет хорошего и лояльного обслуживания потребителей. Розничный продавец, сохраняющий приверженность к компании, ждет от нее чего-то взамен. Простого изложения стратегических причин, по которым компания должна заменить бренд X на бренд Y, недостаточно, даже при условии сохранения отличительных особенностей товаров. Дистрибью­ торы должны получить какую-либо компенсацию. Ситуация совершенно другая, когда речь идет о су­ пермаркетах, которых мало заботят бренды, если, ко­ нечно, это не их собственные торговые марки. В этом случае анализ носит более прозаический характер: существует ли возможность добиться включения нового бренда в список товаров или перенос станет причиной возникновения временных трудностей в этом плане? Следует также заметить, что дистрибью­ торы, не раздумывая, будут критиковать любые дей­ ствия, направленные на размещение слабого бренда под зонтиком сильного бренда с целью повышения его видимости на полках магазинов.

Наконец, никогда не следует забывать о внут­ ренней и человеческой составляющей процесса

противодействия. По сути все изменения торговой марки проходят через менеджеров, которые неми­ нуемо сохраняют приверженность собственному бренду. Когда компания L'Oreal приняла решение сделать бренд Ambre Solaire более современным и технологичным, поместив его под зонтик бренда Gamier, подразделению пришлось иметь дело

смногочисленными очагами сопротивления в Ев­ ропе. В Великобритании, где у Ambre Solaire было известное многим имя, а бренд Gamier неизвестен, противники изменения считали, что будущая под­ пись Gamier не сможет получить достаточного при­ знания. Во Франции происходило обратное: доводы руководства Gamier против изменения основыва­ лись на том, что Ambre Solaire имеет плохую репу­ тацию, поэтому изменение может обесценить их бренд. В конце концов операция по переносу была осуществлена, и продажи Ambre Solaire выросли

с4 млн до 20 млн евро.

Хорошей иллюстрацией необходимости прини­ мать во внимание эти три группы служат меры пре­ досторожности, предпринятые британской группой ICI при осуществлении не самого значимого изме­ нения бренда, когда лидирующий на французском рынке бренд краски Valentine был преобразован в ICI Dulux Valentine. Эти меры предосторожности, нацеленные исключительно на персонал компании, показывают, насколько высока его вовлеченность. Сотрудники компании Valentine были так привя­ заны к своему бренду, что воспринимали себя его доверенными лицами и заботились о нем, словно он был их собственностью. По этой причине они очень серьезно воспринимали любые модификации бренда, а грань, разделяющая развитие и лишение права собственности, в данном случае была очень тонкой. Соответственно, во время проведения изме­ нения этого бренда большое значение приобретали внутренние коммуникации, позволившие избежать ощущения утраты отличительных особенностей и контролировать возникновение мыслей об исчез­ новении бренда.

В результате одним из первых предпринятых действий стала разработка политики выборочного предоставления информации о развитии проекта. Ее получали только те сотрудники, которые непосред­ ственно работали над ним. Самому проекту дали кодовое имя, а не название, которое могло предать все происходящее огласке. Потом, когда приблизи­ лась дата завершения проекта, обо всем известили персонал компании. Операция была представлена

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

как шаг вперед, а не как конец компании Valentine после ее покупки таким гигантом, как ICI.

В компании было проведено общее собрание для всего торгового персонала, на котором было расска­ зано о развитии европейского рынка, компании ICI

иее бренде Dulux. Особое внимание уделили ми­ ровому значению торговой марки Dulux, ее долгой истории (она была основана в 1930 году), благоже­ лательной и мягкой коммуникационной политике (в сопровождении показа рекламы), содержанию

икорпоративным ценностям компании. Изменение было представлено не как значительное событие,

акак естественная эволюция, которая сможет при­ нести покупателю реальные и значимые выгоды.

Собрание состоялось за шесть месяцев до из­ менения имени бренда. Важным следствием этой встречи стало предотвращение, по крайней мере, широкого распространения внутренних слухов.

Некоторые дистрибьюторы были проинформиро­ ваны об изменении имени заблаговременно. Не стоит забывать о том, что они отчасти стали причиной принятия решения о модификации бренда, потому что тоже поддерживали идею расширения на рынок Европы и, соответственно, хотели получить европей­ ский бренд. Таким образом, они не могли противо­ действовать проведению изменения торговой марки. Им достаточно было показать, что будет сделано все возможное, чтобы переход прошел гладко.

В течение года, предшествовавшего изменению имени, менеджеры Valentine информировали об этом некоторых розничных торговцев, хотя в самой компании это было известно только сотрудникам, отвечавшим за реализацию проекта. С другой сто­ роны, владельцы магазинов были предупреждены

опредстоящих изменениях торговыми представи­ телями Valentine только за три месяца до события. Наконец, непосредственно перед завершением опе­ рации руководители отделов или менеджеры тор­ говых залов были проинформированы по почте

отом, что 23 марта 1992 года бренд Valentine должен стать ICI Dulux Valentine. Письмо сопровождалось бесплатным роскошным значком с изображением пантеры — талисмана Valentine. А торговый пер­ сонал компании Valentine получил в подарок часы ICI Dulux Valentine (синий фон, 12 желтых звезд для обозначения 12 часов на циферблате и черная пан­ тера в центре), успех которых был настолько высок, что некоторые люди до сих пор носят их.

На самом деле перенос бренда прошел плавно и без каких-либо задержек. Он был представлен как

343

адаптация к удовлетворению требований розничных торговцев и, соответственно, для их выгоды, а не как революционное преобразование бренда. Кроме того, новая упаковка должна была в значительной степени упростить жизнь дистрибьюторов и сделать товар более понятным для потребителя, а также позволяла организовать более однородное представление то­ вара на полках магазинов.

Уже давно установлено: с точки зрения покупа­ телей более практично размещать товар на полках в соответствии с целью его использования (краска для пола, для потолков, для дерева, для стали и т. д.), а не в соответствии с брендами. Благодаря новой упа­ ковке красок ICI Dulux Valentine покупатели могли легко найти всю необходимую им информацию, а именно что перед ними краска для кухни, для спальни и т. д.

Более того, компания Valentine гарантировала, что изменение бренда не повлечет за собой нарушение планировки магазинных полок и не создаст допол­ нительной работы для дистрибьюторов. Она также приняла решение, что ни в одной торговой точке на одной и той же полке не должны быть выставлены товары с двумя различными брендами. Поэтому, когда во всех 620 магазинах, торгующих товарами компании, осуществлялся перенос, было выделено 180 человек, производивших необходимую замену этикеток. К тому же розничным продавцам был пре­ доставлен номер телефона, по которому они могли звонить в случае возникновения каких-либо про­ блем.

Помимо всего прочего, до реализации изменения были проведены исследования по оценке реакций по­ требителей. Тесты с использованием тахистоскопа* (последовательное представление старой и новой упаковок) показали, что обе версии упаковки оди­ наково хорошо ассоциировались с брендом.

Еще одной выгодой для покупателей стала воз­ можность быстро реорганизовать весь ассортимент красок по сегментам, соответствующим основным типам использования. В нормальных условиях на это потребовалось бы три года. Значительно упростился для покупателей процесс выбора, потому что раньше они не знали, какую краску использовать для окра­ шивания комнаты или для поверхности, которую они покрывают заново.

*Тахистоскоп — прибор для исследования зрительного вос­ приятия путем предъявления зрительных тестов в течение короткого промежутка времени. — Примеч. пер.

344

Факторы успешного переноса бренда

Хотя рассматриваемые примеры и соответ­ ствующие им ситуации заметно различаются, мы можем извлечь полноценный урок из опыта, суще­ ствующего в этой области. Если говорить о рынке по­ требительских товаров, то хорошее обобщение этой темы представил нам Филипп Виллемус, бывший ди­ ректор по маркетингу компании Mars.

Прежде всего, этот тип операции требует совмест­ ных усилий со стороны всех составляющих ком­ пании: производственного отдела, отдела логистики, торгового персонала, отдела маркетинга и высшего руководства. Все без исключения должны прини­ мать участие в процессе, и не должно быть никаких ложных комментариев, которые могут стать источ­ ником проблем.

Во-вторых, очень важно, чтобы это мероприятие рассматривалось как возможность, а не как огра­ ничение. Перенос должен стать возможностью для пересмотра бренда, когда можно еще раз обдумать его сильные и слабые стороны, и шансом на по­ лучение новой доли рынка благодаря тому допол­ нительному вниманию, которое некоторое время будет привлекать к себе новый бренд. Таким об­ разом, перенос должен положительно восприни­ маться персоналом, дистрибьюторами и потреби­ телями, поэтому необходимо четко определить те выгоды, которые каждому из них принесет новый бренд.

Перенос бренда не может носить импровизиро­ ванный характер, он должен быть тщательно под­ готовлен. Необходимо заранее предупредить о нем розничных продавцов, «предписывателей», лидеров мнений и персонал компаний.

Решающее значение в данном случае играет вре­ менной фактор: нужно подождать, пока все покупа­ тели узнают об изменении, а если операцию требу­ ется осуществить как можно быстрее, у компании должны быть в наличии средства коммуникации, необходимые для того, чтобы своевременно поста­ вить их в известность о предстоящих вскоре пере­ менах.

Вы не можете навязать изменение бренда роз­ ничным продавцам. Их нужно не только инфор­ мировать о нем, но и делать все возможное, чтобы облегчить их работу. Это не предполагает двойного запаса товаров. Следует сохранить те же самые то­ варные коды. Подобный подход позволяет не только

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

уменьшить потребность в обращении за дополни­ тельным включением в список, но и упрощает оборот нового бренда. В случае когда вводится новый код, существует вероятность того, что его не смогут про­ читать оптические контрольно-кассовые аппараты, потому что новая ссылка не будет зарегистрирована на центральном уровне и в компьютерной системе магазина.

Даже если перенос происходит через промежу­ точные этапы, например этап двойного брендинга перед полным преобразованием, все равно следует выбирать самые короткие временные рамки для его осуществления. В этом случае нужно обязательно учитывать такой показатель, как средняя частота совершения покупки; различие между частотой по­ купки краски и сверхсвежей продукции определяет самые разные минимальные сроки для переходного периода. Излишне долгое затягивание процесса приводит лишь к возникновению дополнительных трудностей и потере правильного направления. Так произошло в случае перехода от Pal к Pedigree, который занял несколько лет. Если взглянуть в прошлое, то станет очевидно, что процесс пере­ хода только выиграл бы, если бы был короче, или даже, как в случае Raider/Twix, был бы более стре­ мительным и сопровождался активной рекламной кампанией.

Для потребителя нет ничего более шокирующе­ го, чем стратегия «совершившегося факта» (fait accompli), навязываемая без какого-либо предупреж­ дения, информации или объяснений. Вызванное ею недовольство и присущий ей недостаток уважения к людям наносят серьезные удары по привержен­ ности к бренду. Хорошим уроком в этом случае может послужить неудача, которая постигла бренды Treets и M&Ms (Villemus, 1996).

Типичным примером стратегии «совершивше­ гося факта» может служить неожиданный переход от Соке к New Coke, который произошел 8 мая 1985 года. Это событие было названо маркетин­ говой ошибкой столетия. И действительно, изме­ нение бренда чуть было не привело к революции в США, что стало причиной возвращения класси­ ческой Coca-Cola и исчезновения New Coke. После того как в течение более чем столетия Соке рекла­ мировалась как первоклассный напиток, попытка заставить потребителей начать употреблять новый бренд без какого-либо предварительного преду­ преждения выглядела более чем странно. Потре­ бителей необходимо уважать: они хотят понимать,

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

какую ценность создаст для них конкретное изме­ нение. Перенос бренда всегда становится актом принуждения, в отличие от простых расширений, сохраняющих для потребителей свободу выбора. Бренд выходит далеко за рамки своего имени, это своеобразная эмоциональная связь (Fournier, 2000). Нет человека, который при потере друга не испытывал бы чувство обиды и боли или даже не­ годования.

Сегодня большинство переносов брендов со­ провождается объяснениями для клиентов или потребителей. Их предупреждают и успокаивают. Они узнают о том, как новый бренд планирует предоставить им большую ценность. Кроме того, на определенный период времени на товарах сохра­ няются знаки старого бренда, чтобы не потерять потребителей в местах совершения покупки. На­ конец, после переноса на упаковку товаров может быть добавлена ключевая фраза, напоминающая, что «это новое имя ...»,

И наконец, чтобы перенос бренда был успешным, крайне важно знать, что покупатель идентифи­ цирует с брендом и в чем состоит его капитал. В данном случае очень показательна история Shell Helix. Когда компания Shell собралась заменить все свои местные бренды смазочных материалов на один европейский бренд, она оставила решение вопроса координации перехода на усмотрение своих дочерних компаний. Наибольшее количе­ ство затруднений возникло во Франции, что было связано с размером доли рынка автомобильных масел, принадлежавшей супермаркетам само­ обслуживания (более 50 %). Принятая для этой страны стратегия включала в себя запуск в сен­ тябре 1992 года масла высшей категории Shell Helix Ultra. Оно было включено в местный ассортимент товаров Puissance, при этом была сохранена его характерная канистра с практичным горлышком, но выполненная в другом цвете — сером. Реклама масла Shell Helix Ultra была представлена только в специализированных автомобильных журналах, и продавалось оно только на бензозаправочных станциях Shell. Слоган рекламной кампании в пе­ чати, нацеленный на превращение Helix в эталон рынка, звучал так: «Однажды все масла станут похожими на Helix». Через некоторое время имя Helix Plus было добавлено мелким шрифтом к на­ званию Puissance 7, a Helix Standard к Puissance 5. В октябре 1993 года, в рамках европейского пере­ хода, все бренды Puissance были заменены Helix.

345

В течение нескольких месяцев после этого сохра­ нялось упоминание Puissance под названием Helix. Синяя канистра Puissance 7 стала синей канистрой Shell Helix Plus, однако коричневая канистра Puis­ sance 5 была заменена желтой канистрой Shell Helix Standard. В ходе специальной рекламной кампании старую канистру Puissance 7 и новую канистру Helix Plus помещали рядом под слоганом: «Она могла изменить свое имя, но горлышко осталось прежним». Проблема заключалась в том, что ре­ кламное агентство сфокусировалось на изменении имени, а покупатели уделили главное внимание цвету канистры. Однако в рекламных материалах все время появлялась желтая канистра. Покупа­ тели, искавшие канистру привычного для них ко­ ричневого цвета, не могли ее найти: они видели желтую канистру, с названием, которое они ни­ когда не слышали. На самом деле, несмотря на показатели осведомленности об имени Puissance, сила бренда ассоциировалась не с его именем, а

сцветом канистры! Покупателей следовало про­ информировать прежде всего о переходе от корич­ невого к желтому цвету, а не об изменении имени

сPuissance на Helix.

Всегменте товаров длительного использования и сегменте услуг (на самом деле во всех сегментах, связанных с высоким воспринимаемым риском) важную роль играют внутренние коммуникации. Бренд — это не абстракция. Он всегда, в буквальном смысле слова, доставляется теми людьми, которые отождествляются с ним. Изменение бренда озна­ чает изменение их идентификации. Таких людей необходимо придерживаться. Это имеет первосте­ пенное значение в случае изменений корпоратив­ ного бренда.

Изменение корпоративного бренда

1 января 1991 года компания CGE стал назы­ ваться Alcatel, чтобы «иметь бренд с более высоким профилем». До этого момента ей очень мешала путаница, возникшая из-за сходства ее названия с именем General Electric. В 2000 году компания CGEA превратилась в Соппех, так как ее трудно произносимое название мешало расширению на международных рынках и снижало эффектив­ ность всех коммуникаций. В данном случае мало что можно предложить в дополнение к тем мерам предосторожности, которые следует предприни-

346

мать при изменении имени бренда, так как в любом случае существует влиятельный круг людей внутри компании и множество внешних групп, имеющих к этому отношение.

Прежде всего следует избегать слухов, рисующих картину изменения, которая отличается от реальной. Люди, находящиеся внутри организации, мгновенно интерпретируют любое изменение с точки зрения кризиса, возникновения серьезных проблем или давления со стороны акционеров, особенно если появляются новые акционеры, владеющие большей частью акций. В этой ситуации возникает необхо­ димость более тщательного разъяснения ситуации. Если говорить о тех, кто находится вне органи­ зации, то они, как правило, недооценивают суще­ ствующие внутри нее проблемы. Изменение имени обычно не приносит им каких-либо определенных преимуществ, поэтому у них нет причин обращать на этот вопрос особое внимание. Однако если они понимают, что это решение затрагивает их самих, то им следует объяснить причины изменения имени. В конце концов, каждая микрогруппа представителей общественности требует своего подхода. Так, при осуществлении переноса в случае с Соппех главная проблема, которую предстояло разрешить, была связана с биржевыми маклерами. Компания коти­ ровалась на рынках как минимум 10 стран по всему миру, поэтому маклеры должны были быть уверены

втом, что с самого первого дня после переноса все коммерсанты будут искать в финансовых колонках газет букву «А», а не «С».

Виюле 1999 года небольшая энергетическая ком­ пания Total приобрела крупную компанию Elf, создав четвертую по величине энергетическую компанию

вмире и единственную, у которой не было англо­ саксонского происхождения. Несомненно, успех подобных корпоративных сияний выходит за рамки темы, освещаемой в данной главе. Сведение такого слияния к изменению имени было бы слишком «за­ шоренным». Тем не менее имена играют немало­ важную роль при таких слияниях. В упомянутом случае не произошло немедленного изменения на­ званий с целью повышения шансов на успех всего процесса.

По мнению руководства TotalFinaElf слияние оказалось успешным благодаря следующим фак­ торам.

1. Оно было подготовлено компанией, которая брала на себя управление и контроль. К примеру, заранее был проведен анализ персонала целевой

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

компании. Спустя всего месяц после поглощения был выпущен новый устав организации, чтобы сотрудники бывшей компании Elf быстро поняли, какое положение они занимают на данный мо­ мент.

2.Компании, осуществившей поглощение, хва­ тило смелости сохранить соотношение 50:50 при проведении новых назначений, в командах, среди персонала и не действовать на правах победи­ теля.

3.Были созданы сотни комитетов для обсуж­ дения самых разных вопросов, чтобы ослабить враждебность между вчерашними врагами, научить их понимать друг друга и со временем сделать их друзьями.

4.После поглощения группа использовала в ка­ честве названия имя TotalFinaElf и сохраняла его в течение трех лет. Данное имя было выбрано по внут­ ренним причинам. Оно означало, что никто не по­ терпел поражения. Сохранение имен поглощаемых компаний служило знаком уважения к ним. Если же говорить о внешнем аспекте, то это было знаком силы.

5.Только в 2003 году после интенсивного изу­ чения внутреннего климата в компании имя группы было изменено на Total. Однако при этом произошло изменение логотипа Total. Возникший при переносе бренд Total не был похож на старый: новый логотип отражал новые ценности этой ве­ дущей европейской топливной компании. Слияние предоставляет уникальную возможность сделать значительный шаг вперед. Зачем же нужно было возвращаться к старому имени, а не начать с чис­ того листа, как это было с брендом Novartis (бывший Ciba Sandoz) или Aventis (бывший Hoechst Rhone Poulenc)? Эти лаборатории использовали торговые марки в качестве активов своих медицинских и фар­ мацевтических товарных брендов. Активы энерге­ тической компании — ее топливные резервы. Они

взначительной степени зависят от той репутации, которую компания заработала под своим именем во всех нефтедобывающих странах за 50 лет ра­ боты на рынке. Ключевым активом компании был бренд Total. Он означал доверие, которым пользо­ валась компания во всем мире. Кроме того, меж­ дународное финансовое сообщество ожидало, что руководящая финансовая команда Total продолжит свою работу, и подобная преемственность исполь­ зовалась в качестве средства убеждения членов этого сообщества.

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

ГЛАВА 15. Старение, упадок

ивозрождение бренда

Всвязи с тем, что бренды — это активы, ком­ пании стараются использовать их для получения прибыли как можно дольше. Они не верят в такое понятие, как жизненный цикл бренда. По этой при­ чине можно достаточно часто наблюдать попытки со стороны компаний перезапустить определенный вид деятельности, даже несмотря на то, что объемы продаж опустились до минимума, или после не­ скольких лет бездействия. Инвестиционные фонды

ибогатые инвесторы очень любят бренды, чьи имена по-прежнему находят отклик в нашей памяти. И для этого есть веские основания. В качестве активов эти бренды все еще наделены осведомленностью, атрибутами, убеждениями: гораздо дешевле начи­ нать наступление, имея в распоряжении подобный плацдарм, чем делать все с нуля. Поэтому, к примеру,

в2003 году компания Unilever уже в третий раз пе­ резапустила шампунь Sunsilk в Европе.

Старые бренды обладают такой ценностью, как способность усиливать эмоции, вызывать чувство ностальгии. Будучи частью прошлого многих потре­ бителей, они пробуждают воспоминания о старых добрых временах. У некоторых покупателей вполне может возникнуть желание снова почувствовать пе­ режитые в прошлом эмоции, что может стать симво­ лическим способом остановить движение времени (Brown, Kozinets and Sherry, 2003).

Необходимо четко различать ряд близких по смыслу и связанных друг с другом понятий: переза­ пуск старого товара, переосмысление (reinvention), мелкие косметические обновления старого товара

ивозрождение бренда.

1.Перезапуск старого товара заключается в том, чтобы взять товар из прошлого и продавать его таким, какой он есть. В 2001 году Wal-Mart включила в свой список новый и неизвестный бренд Lorina. Этот бренд предлагала небольшая компания, торгующая лимо­ надом. Для всех дистрибьюторов лимонад — товар массового спроса, чем он дешевле, тем лучше. Один литр стандартного лимонада продается в среднем по цене в четверть евро. Lorina продает свой товар по 4 евро. Компания воскресила именно тот лимонад, который пили в 1950-х годах, в типичной стеклянной бутылке со своеобразной крышкой и рецептом из того времени. Кто же покупатель этого товара? Люди

ввозрасте 50 лет и старше.

347

2.Переосмысление старого товара — новый Volkswagen Beetle. В наши дни никто, кроме кол­ лекционеров, не захочет ездить на старом Beetle. По современным меркам он слишком ненадежен

илишен комфортабельности. Поэтому компания Volkswagen приняла решение немного обновить вид автомобиля, сохранив его уникальный дизайн,

иполностью пересмотреть все его функции, чтобы обеспечить соответствие ожиданиям современных потребителей в низком ценовом сегменте. Кто его покупатель? Люди старшего возраста и молодые, которые хотят присоединиться к сообществу этого бренда.

3.Возрождение бренда, в узком смысле слова, связано с восстановлением устойчивого потока продаж, возвращением бренда к жизни и обеспече­ нием его нового роста. Когда бренд включает в себя большое количество товаров, то это, как правило, предполагает параллельное осуществление двух действий — сохранение старого типичного товара

вглобальном масштабе таким, какой он есть (чтобы сохранить франшизу). И его обновление для новых

иболее молодых потребителей (то есть поиск ответа на вопрос, каким бы был этот товар сегодня, если бы нам пришлось создавать его заново с нуля для удовлетворения потребностей современных потре­ бителей?).

4. Косметические обновления бренда (Bontemps and Lehu, 2002) — часть процесса возрождения. Они связаны с усовершенствованием функциональных характеристик и/или дизайна бренда для удовлетво­ рения требований конкуренции.

Многие люди заинтересованы в возрождении брендов.

Молодые инвесторы или готовые пойти на риск предприниматели, которые покупают «нездоровый» бренд по низкой цене (часто это старый бренд), чтобы через несколько лет после проведения возрождения перепродать его с прибылью.

Небольшие компании, у которых никогда не будет достаточно денег, чтобы создать свой собственный бренд, но готовые купить имя ранее активного бренда по приемлемой цене. Например, через 10 лет после прекращения продажи европейского бренда йогурта Chambourcy компания Nestle решила, что она может его продать. Бренд приобрела небольшая компания, однако тот факт, что его имя все еще ос­ тавалось известным, не гарантировал успеха воз­ рождения, и скоро компания прекратила свою дея­ тельность. Один только бренд без жизнеспособной

348

экономической формулы бесполезен. Естественно, Nestle наложила ряд ограничений на использование бренда, так как не хотела, чтобы он начал конку­ рировать с ней самой. Кроме того, продажи бренда зависят не только от его привлекательности для потребителей, но и от сил компании, которая им управляет. Современные розничные продавцы то­ варов массового потребления также больше ценят возможности компании для ведения конкурентной борьбы и для эффективной поставки товаров на их склады, а не то, что она владеет известным, но старым брендом.

Крупные компании тоже заинтересованы в возрож­ дении старых брендов, но только тех, которые не воспринимаются как старые, то есть как бренды, не соответствующие сегодняшнему дню и ассоцииру­ ющиеся исключительно с потребителями старшего возраста. Так, компания Ford купила Jaguar и была вынуждена вложить большие средства, чтобы вос­ становить ее статус эталона качественных автомо­ билей.

Глобальные компании могут покупать ведущие местные бренды, чтобы облегчить и финансировать развитие на местном уровне своих международных «звезд». Местный бренд служит ключом, который открывает дверь, ведущую к местной системе ди­ стрибуции. Однако часто оказывается, что у этих так называемых местных лидеров наблюдаются явные симптомы старения (отсутствие инноваций, слишком небольшое количество молодых клиентов, старые практики не подвергаются сомнению, не про­ водится систематическое усовершенствование упа­ ковки, дизайна и коммуникаций).

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Разрушение капитала бренда

Бренды могут прекратить свою коммерческую деятельность, однако это не означает немедленной утраты их активов. Имидж брендов, который по­ купатели узнавали в течение длительного времени, остается в их памяти надолго. Так что даже спустя много лет бренд может вызывать ряд позитивных или негативных ассоциаций. Однако происходит по­ теря основного актива бренда — его видимость, спо­ собность спонтанно приходить на ум покупателям в момент потребности в приобретении такого типа товара. По этой причине принадлежность к побуж­ даемому набору (или рассматриваемому набору) становится ключевым показателем капитала бренда, указывающим на присутствие бренда и его воспри­ нимаемое уникальное соответствие данной потреб­ ности.

В таблице 15.1 показано, как со временем про­ исходит разрушение бренда. Бренд X — это бренд продовольственных товаров повседневного спроса в очень популярной категории (почти 100 % проникно­ вение). До недавнего времени он был брендом номер два на рынке. Затем его купил бренд, занимающий третье место, и немедленно распродал все фабрики бренда X, сразу же окупив его приобретение. Что более важно, деятельность X была прекращена, что позволило купившему его бренду стать на рынке номером два по объемам продаж и номером один по стоимости. Однако спустя восемь лет после пре­ кращения какой-либо коммерческой деятельности капитал бренда не исчез полностью. «Упоминание первым» опустилось с 13 до 5 %, а наведенная осве-

Глава 15. Старение, упадок и возрождение бренда

домленность — с 86 до 55 %. Интересно то, что 13 % потребителей утверждали, что в течение последних 12 месяцев они как минимум один раз покупали товары этого бренда. Последняя цифра заставляет усомниться в состоятельности использования таких показателей капитала бренда в категории товаров повседневного спроса, она — простое отражение спонтанной осведомленности.

Сколько будет стоить этот бренд, если владелец решит его продать? Почти ничего. Владелец никогда не рискнет его продать, потому что он может быть возрожден только на своем рынке. За его пределами это всего лишь имя с потускневшими расплывчатыми рекомендациями, вряд ли для него найдется покупа­ тель. Может ли сам владелец возродить этот бренд? Возможно, в определенных сегментах или нишах. Если же говорить о массовом рынке, то возращение этого бренда на полки магазинов невозможно. На се­ годняшний день они переполнены прежде всего част­ ными торговыми марками и немногими оставшимися брендами производителей, ставшими мегабрендами. Обычно в данном случае возможна смена канала распределения. Например, бренд напитков может продаваться через дистрибуцию товара в места непо­ средственного потребления (в столовые и рестораны предприятий, офисов) при условии, что при исполь­ зовании этого канала он сможет предложить добав­ ленную ценность, не встречая при этом яростного со­ противления конкурентов. Именно по этой причине изменение канала дистрибуции или способа исполь­ зования — классическая форма возрождения бренда.

Данный пример иллюстрирует факт, который часто недооценивают, — ценность бренда опреде­ ляется не его активами, а способностью компании выгодно их использовать. За восемь лет бездействия бренда происходит изменение всего коммерческого окружения. Природа не терпит пустоты, и бизнес тоже. Поэтому, как только бренд исчезает из мага­ зинов, их полки заполняются другими товарами от других торговых марок, включая собственный бренд дистрибьютора. Для того чтобы вновь начать прода­ вать оригинал, их придется убрать с полок. Требуется очень многое сделать, дабы убедить современных дистрибьюторов перераспределить место на полках и пустить на них возвращаемый бренд, гарантия на успех которого очень мала. Для возвращения не­ достаточно только бренда, необходима какая-либо инновация.

349

после периода бездействия. Но каковы факторы та­ кого упадка?

Факторы упадка

Если вспомнить анализ факторов жизнеспособ­ ности бренда, представленный в главе 9, то можно просто сказать, что упадок брендов происходит, когда их перестают уважать. На самом деле при­ чиной упадка всегда становится неправильный менеджмент. Когда производитель теряет интерес к своим брендам (что приводит к недостатку инно­ ваций, рекламы или продуктивности), то, как пра­ вило, интерес пропадет и у покупателя. А если бренд утрачивает динамизм, энергию и демонстрирует все меньше и меньше знаков жизнестойкости, как можно надеяться на то, что он будет пробуждать страсть у потребителей и привлекать их на свою сторону? Помимо этих правил, настолько хрестоматийных, что невозможно их забыть, существует ряд фак­ торов, ускоряющих процесс упадка. Их мы сейчас и рассмотрим.

Когда забывают о качестве

Первый и самый верный путь, ведущий к упадку, это ухудшение качества товаров. Бренд перестает быть знаком качества. Экономические факторы заставляют компании идти в обход правил в том, что касается качества, хотя и маленькими шагами, но, к сожалению, слишком часто. Например, когда L'Oreal выкупила компанию Lanvin, ее ведущие духи Arpege были лишь слабым напоминанием того, чем они были раньше. Первоначально аромат этих духов был создан на основе натуральных масел, но затем в него включили изрядное количество искусственных ингредиентов. Флакон утратил свою круглую форму. Потребители во всем мире пришли к выводу, что ком­ пания их больше не уважает, если она подобным об­ разом обращается с Arpege. Первое, что предстояло сделать L'Oreal, — вернуть этим духам ту упаковку, флакон и качество, которых они заслуживали. Ре­ шение подобной задачи, не очень впечатляющей, но достаточно дорогостоящей, было необходимо. Это позволяло восстановить контакт с покупателями, которые чувствовали себя обманутыми, и заново создать приемлемую основу для бренда.

Остерегайтесь незначительных отличий

350

статистических тестов. Каждое изменение проверя­ ется относительно предыдущей версии товара: если у потребителей складывается достаточно низкое мнение об измененном товаре, но статистический анализ показывает, что отличие незначительно, ком­ пания без колебаний осуществляет предполагаемое изменение, создавая для себя источник экономии финансов. Проблема в основном заключается в по­ нимании выражения «значительное отличие». Все решения основываются на так называемом пороге риска производителя (обычно он равен 5 %). Пока отличие, наблюдаемое в выборке всего лишь по чистой случайности, влияет на менее чем 5 % слу­ чаев, его объявляют незначительным. В науке цель определения этого порога высокого риска — предот­ вращение ситуации, когда реальным могут посчи­ тать то, что на самом деле не существует. В марке­ тинге следует прежде всего принимать во внимание риск потребителя, оценка которого позволяет из­ бежать рассмотрения в качестве ложной гипотезу, которая на самом деле верна. Ведь изменяя товар даже в небольшом объеме, каждый раз объявляемом незначительным, компания идет на большой риск. Потребителей нельзя обмануть. Они начинают из­ бегать товар, затем вообще от него отказываются, при этом временами распространяя в виде молвы свое крайне негативное мнение о нем. Из этого сле­ дует, что к любым модификациям товара нужно подходить с осторожностью, если они оцениваются на уровне ниже стандартного товара, даже если это отличие рассматривается как незначительное.

Правильное понимание тенденций

Третий фактор упадка — отказ незамедлительно следовать устойчивому изменению. Так, бренд Taylor Made, в течение длительного времени оста­ вавшийся мировым эталоном в категории клюшек для гольфа, не поверил, что гигантский наконечник, выпущенный на рынок брендом Callaway под сим­ воличным именем «Большая Берта», войдет в моду. Из-за приверженности к другой концепции, которая пользовалась большим спросом у среднестатисти­ ческого игрока в гольф, то есть у большинства на рынке, Taylor Made неожиданно потеряла свое ли­ дирующее положение. Точно так же бренд апельси­ нового сока Banga продолжал верить в стеклянные бутылки, когда рынок последовал за своим лидером, брендом Oasis, и перешел на пластиковую тару.

В 2001 году по данным Zandl, специализиро­ ванной американской компании по маркетинговым

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

исследованиям, джинсы по-прежнему оставались номером один среди предпочтений молодежи в об­ ласти одежды. Однако сегодня молодые люди назы­ вают 112 различных «предпочтительных брендов джинсов». Произошла фрагментация рынка, что привело к возникновению проблем у Levi's, чей имидж и продажи тесно связаны с монотоваром — моделью 501.

Фрагментация привела к появлению небольших групп, предпочитающих новые типы джинсов, более адаптированных к современным ситуациям исполь­ зования, и новые бренды. Множество новых конку­ рентов заполнило рыночные ниши. Рере и Diesel об­ ращаются к городским бунтарям, предлагая серии «Наше для нас» и авангардистскую одежду для улицы. Не менее крупным игроком стал и Gap. Levi's продемонстрировал неверие в одежду для улицы

исбросил со счетов любителей рэпа и планеристов, на самом деле относящихся к числу лидеров мнений для новой молодежи. Обтягивающие джинсы 501 со­ вершенно не подходят для катания на скейтбордах

ироликовых коньках. Скейтбордисты хотят носить джинсы XXXXL, которые можно закатывать до колен, а любителям рэпа нравятся джинсы с большим ко­ личеством карманов. Если говорить о другом конце спектра, то девушки хотят иметь джинсы Tommy Hilfiger и Polo, не говоря уже об Armani и Versace. Массовому рынку явно пришел конец. Однако Levi's не смог этого предвидеть и, что еще хуже, не отреаги­ ровал на эти тенденции даже тогда, когда они стали очевидными.

Синдром монотовара

Если говорить о политике товара, то бренды, ас­ социирующиеся с одним единственным товаром, очень уязвимы. Они рискуют исчезнуть в результате вступления этого товара в стадию упадка. Именно это отчасти случилось с брендом Levi's из-за его излишне продолжительной связи с легендарными джинсами 501. Еще один пример бренда, попавшего в ловушку монотовара, — Wonderbra.

Какой человек хотя бы раз не слышал о Won­ derbra? Таких мало как среди женщин, так и мужчин. Несмотря на то, что этот товар на самом деле доста­ точно старый (он был изобретен в Канаде в 1953 году компанией Canadelle Corp), его настоящий запуск в Европе состоялся совсем недавно (1994). Sara Lee ку­ пила этот бренд и возложила обязанность вывода Wonderbra на европейский рынок на компанию Playtex. Фантастическая рекламная кампания (под