Kapferer

связать с концепциями и терминами, представлен­ ными в этой главе.

Такое явление, как розничный бренд, появилось уже много лет назад. Еще в 1869 году он был создан компанией Sainsbury's. А в 1929 году компания Coop стала первым розничным продавцом, официально зарегистрировавшим свой бренд во Франции. Это были зонтичные бренды, которые принадлежали ис­ ключительно розничному продавцу и объединяли ряд товаров в рамках одной категории (бакалейные товары, товары по уходу за домом или косметика). Основным предназначением этих брендов было вы­ полнение функций инструмента защиты розничных торговцев от поставщиков, которые не снабжали их.

В1976 году благодаря компании Carrefour появился новый тип розничного бренда, известный как «фла­ говый бренд» (banner brand). В Carrefour этот бренд назвали «товарами свободы» (freedom products).

Флаговый бренд, группирующий в своих рамках большое количество товаров, представлял собой зон­

тичный бренд. Он предлагался в строгой упаковке без изобразительных элементов или украшений

ибыл выполнен в одном цвете (белом, оранжевом

ит. д.). На товарах этого бренда не было никакой подписи, только гарантия, представленная в визу­ альной форме в виде эмблемы или аббревиатуры бренда.

Как видно из названия, «флаговый бренд» олице­ творял наступательную стратегию, направленную против брендов производителей. Это давало воз­ можность всестороннего обновления коммуника­ ционных стратегий для тех сетей гипермаркетов, которые таким образом могли рекламировать свое видение и конкурентоспособность через поддержку со стороны специфических товаров. Так, компания Carrefour получила возможность

•представить себя как защитника потребителя,

иименно это определило выбор слова «свобода» для названия новой товарной линии. Позициони­ рование ее бренда было очень простым: «такой

292

же хороший, как национальные бренды, и более дешевый» (дешевле на 20 %). Таким образом, эти «флаговые бренды» позволяли придать новую ви­ димость розничным продавцам, а для некоторых из них положили начало формированию отличи­ тельных особенностей. Они отошли от такого типа коммуникации, как «цена-выбор-качество-обслу­ живание», и начали заявлять о своей культуре, мо­ тивации и фокусе.

Помимо того что «флаговые товары» были по­ лезны для ведения конкурентной борьбы между дистрибьюторами, они представляли интерес тем, что склоняли на свою сторону общественное мнение, а это необходимый фактор той конкуренции, ко­ торая должна была неизбежно возникнуть между дистрибьюторами и производителями в будущем. Несмотря на то что имидж крупных розничных ма­ газинов значительно пострадал из-за ликвидации более мелких продовольственных магазинов, рас­ положенных по соседству, представленная во всех типах СМИ реклама «свободных баннерных товаров» Carrefour утверждала, что бренды производителей не что иное, как инструменты порабощения покупа­ теля, и пришло время освободить его от этих оков. Как известно, молчание — знак согласия. Произво­ дители, непривычные к коллективным действиям, никак не отреагировали на подобные заявления, и, естественно, из-за их бездействия эта битва была ими проиграна.

Рост конкуренции привел к появлению на полках супермаркетов множества общих или немарочных то­ варов. Они отличались более низким качеством, чем национальные бренды, но стоили на 30-40 % дешевле. Эти товары выпускались без каких-либо «изысков», как правило, в простой белой упаковке, на которую не было нанесено ничего кроме краткого описания товара (например, сахар, растительное масло и т. д.). В результате этого в умах потребителей возникла определенная путаница в различии между дешевыми немарочными товарами и «баннерными» брендами. Возникла угроза обратного эффекта и разрушения имиджа розничных торговцев. В такой ситуации Car­ refour прекратила продавать свои товары из «линии свободы» и переключилась на политику корпоратив­ ного брендинга, состоявшую в размещении на товарах собственного названия магазина. Это не было откры­ тием. Migros в Швейцарии и Jewel в США делали по­ добное уже в течение долгого времени.

Имя розничного продавца может быть использо­ вано по-разному.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Само по себе на соответствующих товарах.

В этом случае мы имеем дело с зонтичным брендом, охватывающим ряд различных товаров. Например, существуют не только кукурузные хлопья Carrefour, но и замороженная рыба, йогурт, фруктовые напитки, спортивные сумки, автомобильные жид­ кости и т. д.

Если имя используется самостоятельно на опре­ деленных товарах, то оно выступает в роли бренда товарной линии при условии, что эти непохожие то­ вары объединены какой-либо общей выгодой или концепцией. Это имеет место в случае с Monoprix Fitness и Monoprix Bio Line. Под именем рознич­ ного бренда мы видим семейное имя товаров, соот­ ветствующих определенному критерию (продукты ухода за здоровьем или продукты с биологической основой).

Вкачестве подписи вместе с другим именем.

Втаком случае это поддерживающий бренд. Так, Car­ refour пишет свое имя мелким шрифтом в правом нижнем углу этикетки на бутылке шампанского Е Delacour. Точно так же имя Printemps появляется на брендах готовой одежды, таких как Essentials, при­ сутствуя на бирках и на товарах.

Третий тип розничного бренда называется «соб­ ственный бренд» или частная торговая марка, и его название отличается от имени розничного продавца. Частный бренд может быть использован в каче­ стве:

«| товарного бренда: многие бренды пива, пе­ ченья и других продуктов питания (Sainsbury s Crunch);

*бренда товарной линии: гель для волос Micro Line, продаваемый в гипермаркетах Auchan, копия геля Studio Line компании L'Oreal;

*ассортиментного бренда: Тех для тканей в Carrefour или Kenmore, бренд бытовых приборов Sears Roebuck;

*зонтичного бренда, такого как St Michael, President's Choice, World Classics.

Вотличие от первых, более старых частных тор­ говых марок, современные часто становятся то­ варными брендами или брендами товарной линии и предназначаются для привлечения покупателей целевых брендов производителей. Именно это стало причиной появления таких понятий, как «контр­ бренд» или «бренд-подражатель». Так, Puffin ком­ пании Asda был товаром-подражателем печенья Penguin.

Основное преимущество брендов-подражателей заключается в возможности их бесконечного раз­ множения. Работая на рынке, сегментация которого постоянно растет, розничный продавец может раз­ мещать бренд-подражатель в каждом сегменте, что было бы невозможным в рамках одной общей тор­ говой марки. Такая политика обеспечивает более вы­ сокую гибкость, помогающую входить в рыночные ниши. В сравнении с другими розничными торгов­ цами, которые ставят свое имя на товары, а затем от­ казываются от брендов производителей, просто ис­ ключив их из списка поставщиков, частные бренды добиваются тех же самых результатов, но делают это более осторожно. В этом случае у покупателя созда­ ется впечатление, что ему предоставляется более ши­ рокий и разнообразный выбор, и он более спокойно реагирует на исчезновение крупных брендов.

Стратегия создания контрбренда, цель которой — достижение максимального объема продаж, заклю­ чается в выборе имени бренда, упаковки, внешнего дизайна и цветов, максимально похожих на эти со­ ставляющие целевого бренда. Это приводит к возник­ новению путаницы в умах покупателей. Прекрасно понимая, что клиентская база бренда производителя формируется благодаря серьезным инвестициям в исследования и разработку, качество, эксплуатаци­ онные характеристики и маркетинг, дистрибьютор создает копию и использует для нее упаковку, очень похожую на оригинал. Самый простой способ сни­ жения издержек и риска — тщательно скопировать маркетинговую стратегию, используемую брендом производителя. Создание контрбренда и нарушение прав торговой марки отделяет очень тонкая грань, и некоторые розничные торговцы ее уже пересту­ пили. Однако в этом случае закон мало чем может помочь. Большинство производителей неохотно об­

ращаются в суд по поводу нечестной конкуренции со стороны розничных продавцов из страха, что по­ следние уберут их товары с полок магазинов. Однако недавно производители печенья Penguin выиграли в суде дело против компании Asda, выпустившей копию ее продукции под названием Puffin.

Исходя из вышесказанного, очевидно, что, не­ смотря на различия в терминологии, можно уста­ новить связь между стратегиями брендинга произ­ водителей, которые рассматривались в этой главе, и концепциями, используемыми при розничном брендинге (табл. 12.1). Однако между ними суще­ ствуют различия. Прежде всего, производители не могут копировать друг друга столь же активно как бренды-подражатели, и не только потому что под­ делка противозаконна, но также из-за того, что про­ изводители без малейших колебаний подают в суд друг на друга. За редким исключением розничный продавец имеет, помимо прочего, вертикально ин­ тегрированный процесс производства, имя реаль­ ного производителя частной торговой марки всегда скрыто и не может быть проверено. Это создает проблемы с проведением сертификации розничных брендов по качеству, так как время от времени их производитель может меняться.

Выбор стратегии брендинга розничным продавцом определяется не только основными функциями бренда, но и множеством других параметров.

1. Выбор зависит от ценности имени магазина. Если розничный бренд использует имя магазина, то он предполагает, что оно — потенциальный гарант и позволяет получить выгоду от сходства и друже­ ских отношений.

2. Стратегия также зависит от уровня вовлечен­ ности для конкретного товара. Разные товары имеют неодинаковое значение для потребителя, некоторые

для них более важны, а другие могут носить второ­ степенный характер. Источники этой значимости могут быть разными:

-«необходимые» товары покупаются по необходи­ мости: мы не ждем от них ничего, кроме функ­ циональности; в эту категорию входят товары, начиная с бумажных носовых платков (отлича­ ющихся низкой вовлеченностью) и заканчивая пылесосами (более высокая вовлеченность);

-товары «для удовольствия»: их функция в том, чтобы доставлять удовольствие, к их числу могут относиться самые разные товары от заварного крема со вкусом карамели до высококачественных систем звуковоспроизведения;

-товары «для выражения собственного "я"» выпол­ няют социальную функцию, с их помощью поку­ патель проявляет свою индивидуальность; это от­ носится к сигаретам, безалкогольным напиткам, пиву, а также готовой одежде.

Разумеется, у товара может быть более одного источника вовлеченности, к тому же достаточно сложно использовать розничный бренд для товаров, предназначенных для самовыражения: когда по­ добные товары выставлены на прилавке, покупатель не хочет производить плохое впечатление. Исклю­ чение составляют широко известные и заметные ма­ газины (например, Hediard, Fauchon, Harrod's и т. д.). Тот факт, что Carrefour пишет свое имя очень мелким шрифтом даже на этикетках шампанского, говорит

вбольшей степени о желаниях предприятия, а не

овыборе покупателя. Когда источник вовлеченности носит строго функциональный характер, один зон­ тичный бренд может охватить множество разных категорий. В этом случае бренд указывает на пре­ красное соотношение «цена — качество» и может включать широкий диапазон цен.

3.Определяющий фактор также — мотивация ди­ стрибьютора. Бытует ошибочное мнение, что брендменеджмент для розничного торговца представляет собой упражнение в графическом мастерстве и креа­ тивности, и он ограничивается поиском соответ­ ствующего имени и хорошей упаковки. Однако эта новая сфера деятельности предполагает ориентацию на покупателя и использование человеческих и фи­ нансовых ресурсов для анализа рынка и интересов потребителей, проведения исследований и разработок для формирования и поддержания клиентской базы, постоянного контроля качества и, что самое главное, создания мощностей для разработки новых товаров.

С помощью этих трех параметров можно объяс­ нить, почему многие розничные торговцы не хотят ставить свои имена на товары, в то время как другие делают это довольно часто, а еще большее количе­ ство занимается этим с удивительным постоянством. Этот выбор отражает оценку ограничений и отличи­ тельных особенностей розничного торговца. С мо­ мента своего основания бренд Casino, так же как и Swiss Migros, рассматривал себя альтернативным вариантом для классических каналов распределения. Розничный продавец должен следовать своему ви­ дению. У него есть миссия. Поэтому имя рознич­ ного продавца повсюду действует как зонтичный бренд. Единственное исключение составляют так называемые статусные товары, которым необходим сильный товарный бренд. В последнем случае имя розничного торговца обнаруживает себя только в ка­ честве поддерживающего бренда.

Carrefour хочет быть розничным продавцом многочисленных качественных товаров, присут­ ствующих во всех странах мира. После «товаров сво­ боды» появились «согласованные товары», сравни­ тельные опросы и другие проявления ориентации на покупателя. Carrefour ставит свое имя на многие из своих товаров, но не на все. Если бы компания по­ ступала по-иному, это могло бы создать впечатление единообразия и потери свободы выбора. Кроме того, Carrefour использует свое имя только в сегменте ба­ калейных товаров, который составляет основу ее исторической компетенции. Также Carrefour ставит свое имя на инновациях, тем самым укрепляя свой имидж с помощью эксклюзивных товаров. В то же время текстильные товары компании имеют свой собственный зонтичный бренд — Тех.

Intersport, кроме всего прочего, — розничный продавец. В данном случае сложно найти какуюлибо философию, перспективу или видение. Дей­ ствительно, эта сеть не обладает отличительными особенностями. Однако у нее есть концепция по­ зиционирования — выбор. Это объясняет суще­ ствование таких собственных брендов, как Etirel для одежды, Techno Pro для тенниса, McKiney для зимних видов спорта, Nakamura для велосипедов и т. д.

Результаты экспериментальных исследований указывают на то, что эффективность политики в области брендинга связана с другими перемен­ ными, такими как тип упаковки (дифференциро­ ванная и подражательная), репутация имени мага­ зина и объективное качество товара дистрибьютора (в сравнении с товаром лидера рынка). Так, полевые

эксперименты Леви и Капферера (Lewi and Kapferer, 1996) показали:

• если качество частной торговой марки соответ­ ствует качеству лидирующего бренда (что подтверж­ дено тестами, проводимыми вслепую), и если имя магазина обладает сильным имиджем, лучшая стратегия для максимального расширения доли рынка — использование имени магазина и высокодифференцированной упаковки; одним словом, бренд дистрибьютора должен вести себя как на­ стоящий бренд, и этот вариант гораздо лучше, чем использование внешнего сходства упаковки и по­ сягательство на чужую торговую марку;

»однако если розничный торговец не хочет исполь­ зовать имя собственного магазина в качестве на­ звания бренда, правильным будет сделать нечто противоположное; в этом случае (хотя это и хуже того, что предлагалось ранее) лучшей стратегией остается подражательный брендинг.

Новые тенденции в стратегиях брендинга

Компании постоянно совершенствуют свои стра­ тегии брендинга. Анализ их деятельности на между­ народном уровне обнаруживает появление важных тенденций.

Причина роста числа брендовых домов

Интересная классификация брендинговых ар­ хитектур — сопоставление «брендового дома» и «дома брендов» (рис. 12.10). Как очевидно из самого названия, понятие «дом брендов» может быть применено к компаниям, которые действуют через широко известные бренды, но сами остаются в тени, а иногда вообще скрыты. Так происходит

скомпанией ITW (Illinois Tool Works), работающей

стакими брендами, как Paslode или Spit, и хорошо известной в профессиональных кругах. По такому же принципу действуют компании Procter & Gamble и Georgia Pacific.

Брендовый дом — нечто обратное. Сама ком­ пания — один-единственный бренд, действующий

вкачестве флага и интеграционной силы. По мнению Аакера и Иоахимстахлера (Aaker and Joachimstahler, 2000), модели подобной архитектуры присутствуют

вGE (GE Capital, GE Medical и так далее) и Virgin. На самом деле было бы ошибочно ограничивать понятие брендового дома этими случаями. Брен­ довый дом — это стратегия, в рамках которой кор­ порация — источник репутации и интеграционная сила. Этого можно достичь с помощью двух архи­ тектур брендинга: корпоративного зонтичного бренда (например, Sony, Philips, GE и Virgin) и кор­ поративного исходного бренда, когда существуют суббренды или марочные дочерние компании, но лидером остается родительская компания. Эта по­ литика типична для HSBC, предоставляющей свое имя или логотип всем дочерним компаниям до тех пор, пока они его поддерживают.

Так называемому «дому брендов» соответствуют две архитектуры бренда: в первую очередь это то, что называют товарным брендом, а также поддер­ живающий бренд. Когда компания ЗМ ставит свое имя в нижней части этикетки всех своих товаров, действительно ли это влияет на восприятие цен­ ности покупателями? Нет. Хотя имя и присутствует, в плане видимости оно остается незаметным: это знак «дома брендов». Бренды, входящие в портфель компании, действуют независимо.

Как это ни парадоксально, но некоторые корпо­ ративные зонтичные бренды очень близки к тому,

296

чтобы стать чем-то похожим на дома брендов. Может показаться, что подобное утверждение противоречит сказанному выше. На самом деле вопрос заключается в силе бренда и организации. Возьмем, к примеру, компанию Toshiba. Этот кон­ гломерат организован по принципу существования бизнес-единиц: компьютеры, звуковоспроизво­ дящее оборудование, телевизоры, кухонная утварь (в Японии) и т. д. В рамках этой системы полной независимостью обладают не только директора под­ разделений, но и менеджеры по странам. В их задачу входит продажа товаров, поступающих из Японии. В результате ни у кого нет никакого желания коор­ динировать коммуникации между бизнес-едини­ цами, а для конкретных бизнес-единиц — между странами. Таким образом, несмотря на то что все товары носят одно и то же имя, звуковоспроизво­ дящая аппаратура Toshiba имеет иной имидж, чем компьютеры Toshiba, телевизоры Toshiba и т. д. До последнего времени корпорация Toshiba никогда не думала о себе как о бренде, которым нужно управ­ лять в глобальном масштабе. И только недавно был назначен вице-президент, наделенный соответству­ ющими полномочиями, в обязанности которого входит решение вопроса глобального бренд-ме­ неджмента. Его первоочередная задача — создание платформы бренда Toshiba и ее использование для любой коммуникации любого товара, продаваемого по всему миру. Сегодня компания Philips работает под внутренним девизом «единого Philips».

По какой причине многие организации перешли к такой архитектуре «брендового дома» ? Целью стало создание отличительных особенностей там, где на­ блюдается разнородность, фрагментация, которую

внекоторых случаях можно назвать мешаниной. На современных развитых рынках, в отличие от фор­ мирующихся, узнаваемость больше не имеет зна­ чения. Обязательно последовательное создание на­ бора ценностей и стимулирование эмоционального резонанса. А для этого необходима определенная дисциплина и меньшая степень независимости. Ориентированные на продажи организации, такие как корейские и японские компании, ставят перед своими региональными менеджерами высокие цели

вобласти объемов продаж. Взамен они получают значительную свободу действий. Именно поэтому управление их коммуникациями происходит, как правило, на местном уровне. Создание брендового дома обязательно встречает сопротивление из-за влияния, которое может быть оказано на независи-

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

мость подразделения и, что не менее важно, на сво­ бодное принятие решений в области рекламы. Тем не менее создание брендового дома автоматически не означает проведения глобальной рекламной кам­ пании: дух бренда может быть выражен через раз­ личные и даже локализованные коммуникации.

Приверженность и рост числа поперечных брендов

Существует еще одна причина изменения стра­ тегии бренда — смещение акцента с товара на по­ купателя, с желания завоевывать новые рынки на формирование приверженности потребителей. Ассог Hotels, европейский лидер гостиничной индустрии, может послужить хорошим примером компании, способной на адекватную реакцию и изменение определенных фундаментальных принципов поли­ тики бренда. Своим успехом компания Ассог обязана творческому великолепию двух основателей, которые смогли изобрести товарный бренд в сегменте гости­ ничного обслуживания. В основе Novotel, первой гос­ тиничной сети компании, лежала концепция полной стандартизации — в каком бы отеле ни останавлива­ лись деловые мужчины и женщины, везде они чув­ ствовали себя как дома, и это касалось всего, вплоть до планировки и украшения номеров. В дальнейшем компания охватила самые разные сегменты рынка с помощью других товарных брендов: Formule 1, Etap Hotels, Ibis, Mercure, Novotel, Sofitel и Suit'Hotel в Ев­ ропе, а также Motel 6 в Соединенных Штатах.

Если следовать первоначальной логике, то имя холдинговой компании Ассог было ограничено этим одним предназначением и, соответственно, было невидимым. Однако в дальнейшем, в связи с тре­ бованиями оценки акций на бирже, было принято решение сделать корпоративный бренд более за­ метным. После этого его имя, напечатанное мелким шрифтом, начало появляться на брошюрах отелей, а впоследствии включено в качестве торговой марки Ассог Hotels в существующий логотип каждого то­ варного бренда.

В последнее время рост доли рынка этой группы привел еще к одному изменению: было решено пе­ рейти от индивидуальных программ привержен­ ности к единой корпоративной программе (Ассог Hotels Favourite Guest).

Та же самая потребность в повышении привер­ женности покупателей заставила компанию L'Oreal Paris в 1995 году расстаться со своей исторической стратегией бренда. Это решение было реакцией на

деятельность компании Nivea, чья простая стратегия максимально повышала приверженность к бренду благодаря постоянно расширяющемуся портфелю суббрендов, напрямую конкурирующих с брендами группы L'Oreal. Компания L'Oreal пришла к пони­ манию ограниченности стратегии ведущего бренда, при реализации которой L'Oreal Paris просто под­ держивал большое количество независимых суб­ брендов — Elseve, Elnet, Plenitude и т. д. Помимо того, что происходило дробление бюджета на рекламу, не было соответствующего использования средств

ивозможностей. В результате компания переклю­ чилась с логики «дома брендов» (с L'Oreal Paris в качестве поддерживающего бренда) к стратегии «брендового дома», в рамках которого существует исходный бренд, обладающий базовым единством

ичетко определенной формой. Именно тогда на меж­ дународную сцену вышла так называемая «команда мечты» — коллекция пользующихся международной известностью топ-моделей и звезд. Каждая из них продвигала один из суббрендов дома L'Oreal Paris, используя одинаковую креативную платформу и ре­ кламную подпись («потому что я этого достойна»). В то же время имя бренда L'Oreal Paris стало значи­ тельнее, более видимым и заметным для таких суб­ брендов, как Elseve, частично благодаря упаковке

ираспространению в местах продажи. Наконец, логика присвоения названий была применена к ка­ тегориям расширений брендов, не имевших особой связи с брендом (из-за исторических ассоциаций

стоварами по уходу за волосами). Бренд Plenitude, в тот период времени он соперничал с Nivea, был за­ менен на Dermo Expertise, Pure Zone и Solar Expertise, чьи имена, имеющие более описательный характер, могли конкурировать в данной области.

Осуществив все это, компания L'Oreal Paris, по­ мимо всего прочего, сделала попытку сформировать истинную лояльность покупателей в различных под­ разделениях бренда и тем самым наверстать время, которое она проиграла компании Nivea. В 2002 году для дальнейшего повышения приверженности по­ купателей компания L'Oreal Paris запустила свою первую рекламную кампанию, ориентированную на создание базы данных, учитывающей отношения с потребителями.

Промышленность открывает значение брендинга

Когда речь идет о политике брендинга, то про­ мышленный сектор приходит на память не сразу.

Продвижение товара в этом секторе осуществля­ ется не через дорогостоящую рекламу, а через ката­ логи, продавцов и специализированные выставки, поэтому компании без колебаний регистрируют торговые марки. Например, Air Liquide зарегистри­ ровала в общей сложности 880 торговых марок (по сути, имен брендов).

Создание подобных торговых марок не только свя­ зано со значительными расходами, но и создает пута­ ницу, неопределенность в командах, занимающихся продажами, а также на уровне каталогов. Проблема в том, что эти марки представляют собой специализи­ рованные имена, которые, как надеются компании, будут распространяться с помощью молвы и реко­ мендаций: «Я хочу товар X». Но это совершенно не­ возможно — таких имен слишком много. По этой причине промышленный сектор начинает внедрять концепцию поддерживающего или исходного бренда и даже мегабренда, который создает «зонтик» для серии специализированных товаров.

Интернационализация архитектуры бренда

Должны ли компании глобализовать свои архи­ тектуры брендинга? Или им следует просто дуб­ лировать их при выходе на рынки новых стран и континентов? Известно, что создание большин­ ства архитектур брендинга происходит медленно, на внутреннем рынке. Это позволяет им получить выгоду от низких расходов на рекламу и невысо­ кого уровня конкуренции. Именно поэтому мы столь часто имеем дело с архитектурами «товарного бренда». Они возникают в результате поглощения компании ее основным конкурентом: чтобы избе­ жать потери доли рынка, покупатель принимает ре­ шение сохранить самостоятельные бренды. Можно ли применять одну и ту же архитектуру портфеля брендов при входе на рынок России или США?

В России, как и во многих других странах быв­ шего коммунистического блока, существует уни­ кальная возможность в короткие сроки занять доминирующее положение благодаря быстрым и зна­ чительным капиталовложениям, так как западных конкурентов на рынке еще нет, а цены на рекламу остаются низкими. Именно так поступила компания Frito Lay. В данном случае используется один бренд, выступающий в роли поддерживающего или исход­ ного, и осуществляется быстрое продвижение новых товаров в новые сегменты.

В США основную проблему составляют расходы на рекламу в СМИ и дистрибуцию. В результате ком­ пания вынуждена собирать товары под зонтичным брендом, который еще предстоит создать. В итоге мы имеем то, что можно назвать «вертикальным сжатием» архитектуры бренда. На самом деле существуют два типа «вертикального сжатия». Первое — сжатие снизу вверх, когда «описатель» становится движущей силой (потребители называют то, что покупают). Например, в Европе вся линия шампуней L'Oreal Paris продается под именем бренда Elseve: ее многочисленные то­ вары носят такие имена, как Color Vive и Energance.

ВСоединенных Штатах бренд Elseve не запускался.

Вданном случае есть не три, а только два уровня (L'Oreal Paris и широкий ассортимент товаров, в ко­ торый включены такие имена, как Vita Vive, Nutri Vive, Hydra Vive, Curl Vive, Color Vive и Body Vive).

Второй тип «вертикального сжатия» — сверху вниз, когда движущей силой становится поддер­ живающий бренд. Например, в Европе знаменитое фирменное печенье Pirn's называется Pirn's by Lu, а в Соединенных Штатах — Lu Pirn's.

Для запуска международных брендов компании используют местный капитал. Например, все гло­ бальные концепции мороженого компании Unilever (Magnum, Solero и другие) представляют местные бренды, действующие в качестве «страховки» благо­ даря давно признанному сходству и дружественным отношениям к ним в стране.

Групповые и корпоративные бренды

С 1990 года существует тенденция добиваться максимальной видимости корпоративного бренда на конкретных товарах. Например, компания Pharma­ ceutical Laboratories сегодня рассматривает себя как бренд, выступающий от собственного имени, и про­ являет гораздо больше внимания, чтобы обеспечить четкую видимость имени своего бренда на упаковке брендов лекарственных препаратов. В сегменте про­ фессионального электротехнического оборудования имя Schneider Electric присутствует на упаковке то­ варов, предлагаемых такими брендами, как Merlin Gerin, Telemecanique и в Соединенных Штатах — Square D. На оборотную сторону всех товаров Nestle нанесено имя корпоративного бренда Nestle и номер телефона горячей линии. То же самое делает ком­ пания Danone, которая позаботилась о том, чтобы создать логотип для своего корпоративного бренда

Danone, чтобы обеспечить его отличие от коммер­ ческого бренда Danone, используемого для охлаж­ денных продуктов, а также воды и печенья в Азии.

Эта тенденция стала частью основной — потреб­ ности в ответственности и прозрачности. Компания предлагает себя в качестве основного представителя и больше не прячется за собственными брендами. Это также повышает ее видимость и, соответственно, при­ влекательность для студентов, руководителей, рынка рабочей силы в целом. В Азии на последних секундах демонстрации телевизионных рекламных роликов компаний Procter & Gamble и Unilever появляется подпись самих компаний. В США или Европе ком­ пании этого не делают, хотя Unilever, воодушевленная азиатским опытом, ищет способ повысить свою об­ щественную видимость, чтобы сделать рекламу ос­ новным отличием своего корпоративного бренда. Тем временем в Азии, где обе компании не имеют какойлибо репутации, это может помочь им создать ее.

Наконец, если акции компании котируются на фон­ довой бирже, она должна пытаться повлиять на цену своих акций, так как на рыночные прогнозы, в добав­ ление к регулярно публикуемым финансовым резуль­ татам деятельности компании, влияют ее имя и репу­ тация. Так образом, все, что заставляет людей немного помечтать, повышает деловую репутацию фирмы.

Компании регулярно меняют свое название и берут имя своего главного товарного бренда. Например, компания, ранее известная как BSN, изменила свое имя на Danone Corp (она чуть было не стала Evian Corp), а группа Volkswagen и группа L'Oreal взяли имена у своих главных брендов. С другой стороны, компания Mars изменила имя и получила извест­ ность как Masterfoods, по примеру названий таких компаний, как Bestfoods (Unilever) или General Foods. Так чем же можно объяснить использование двух столь диаметрально противоположных подходов?

Использование главного бренда, применяя его имя для всей группы, позволяет воспользоваться преимуществом гало-эффекта, так как даже при наличии двух отдельных источников имидж одного влияет на восприятие другого. Например, пресса ре­ гулярно упоминала Volkswagen как бренд номер один

в Европе даже тогда, когда это был еще не бренд,

амультибрендовая группа, названная так благодаря совокупному объему продаж всех своих брендов. На самом деле в 2003 году группой номер один в Европе была PSA Peugeot Citroen.

Группа L'Oreal не занимается активной рекламой своего имени. Однако ее бренды рекламируются

очень широко, и это наряду с работой в области исследований и разработки одно из ее главных средств борьбы с конкурентами. Обладая одним и тем же именем со своим романтическим (L'Oreal Paris) брендом, группа L'Oreal извлекает выгоду из влияния его международного имиджа, внушающего уверенность акционерам и определяющего то, что делают группа и бренд.

Решение компании Mars взять менее прозрачное имя Masterfoods обусловлено диаметрально противо­ положными причинами. По-видимому, было доста­ точно сложно продавать бренды корма для домашних питомцев Pedigree и Whiskas под корпоративным именем Mars, тем более что это название вызывало в памяти только один товар — легендарный шоко­ ладный батончик, что ограничивало возможности роста на хорошо сегментированном рынке. Кроме этого, возникало отрицательное влияние на финан­ совые прогнозы из-за негативного гало-эффекта. Группа LVMH, название которой представляет собой аббревиатуру Louis Vuitton Moet Hennessy, исполь­ зует обе стратегии. С одной стороны, специалистам хорошо знаком смысл этой аббревиатуры, которая отсылает к пользующимся международной извест­ ностью брендам класса «премиум». С другой — ис­ пользуя эту аббревиатуру, группа демонстрирует свое намерение оставаться в тени. Расставляя ак­ центы не на корпоративном, а на уровне бренда, она предоставляет брендам возможность развиваться благодаря их собственной креативности, извест­ ности и качеству системы дистрибуции. Исходя из этого, можно увидеть, что позиция корпоративного бренда относительно дочерних компаний в дей­ ствительности — отражение внутренней организации группы.

Далее мы поговорим об этой важной части стра­ тегии группы.

Отношения группы и дочерних компаний

В промышленном секторе, где внешний рост считается нормой, вопрос о статусе приобретенных брендов возникает снова и снова. Следует ли сохра­ нить их независимость? Должны ли они исчезнуть? Следует ли представлять их с помощью простого визуального символа родительской компании? Или присоединить их имя к названию родительской компании? Если такие фирмы действуют в качестве всего лишь холдинговых компаний, то не следует удивляться их низкому общественному признанию. Примером может служить компания Akzo, осно­

ванная в 1969 году. Будучи одной из самых крупных химических компаний в мире, она при этом остава­ лась почти полностью неизвестной. В этом нет ни­ чего удивительного: все приобретаемые ею компании сохраняли свое название и имена брендов (Warner Lambert, Stauffer, Montedison, Diamond Salt и т. д.). В результате из-за недостаточной популярности ком­ пания Akzo смогла создать для себя слабый имидж в плане технологической компетенции. Она стала самой крупной неизвестной компанией в мире.

Компания General Electric выбрала для себя че­ тыре политики создания брендов и четко определяет условия их применения.

т Так называемый монолитный подход, когда GE ведет себя как зонтичный бренд и замещает кор­ поративный бренд (непосредственно после при­ обретения или окончания переходного периода двойного брендинга). В соответствии с этой схемой возникли такие бренды, как GE Silicons, GE Motors и GE Aircraft Engines.

* Поддерживающий подход, когда GE ставит свое имя рядом с именем товара или компании, ко­ торую она приобрела.

яФинансовый подход, когда GE действует как хол­ динговая компания и упоминается только от­ дельно (X, член группы GE).

•Автономный подход, при котором приобретенная компания или товар не имеют никаких ссылок HaGE.

При выборе одной из этих политик GE использует шесть критериев отбора.

1.Управляет ли GE данной компанией?

2.Есть ли у GE в этой компании долгосрочные обя­ зательства?

3.Обладает ли данная категория имиджевой цен­ ностью? Отличается ли она динамичностью или нет?

4.Существует ли в данной отрасли сильная потреб­ ность в качестве GE?

5.Является ли приобретенный корпоративный бренд сильным?

6.Каким может оказаться результирующее влияние на GE?

Групповой стиль и стратегия брендинга

Достаточно регулярно главные промышленные группы задаются вопросом, эффективны ли ис­ пользуемые ими стратегии брендинга. Существует три официальных типа стратегий, которые могут

300

применяться в промышленных группах. В данном контексте принято использовать такие понятия, как «дочерние компании», «холдинговые компании» и «компании», однако со структурной точки зрения они соответствуют типичным фигурам стратегии брендинга — исходному бренду (А), поддержива­ ющему бренду (Б) и зонтичному бренду (В). Однако очевидно, что за пределами этих терминов влияние на дочерние компании первого уровня (суббренды) не одинаково. Прежде всего, каждая архитектура брендинга имеет свои организационные послед­ ствия, меняющие роль группы по отношению к ее дочерним и субдочерним компаниям.

-Стратегия, при которой группа — исходный бренд, позволяет говорить о роли дирижера ор­ кестра или руководителя ансамбля.

-Стратегия, при которой группа — зонтичный бренд, делает ее объединителем.

-Стратегия, при которой группа становится поддер­ живающим брендом, делает ее координатором.

Очевидно, что решения, связанные с брендингом, не могут определять стиль управления определенной группой, это было бы обратной сменой ролей, но они должны объяснять выбор этого стиля и те критерии, на которых он основывается.

Интернационализация архитектуры группы/дочерней компании

Наш мир отличается сложностью. На практике группы могут столкнуться с тем, что в разных странах их различные подразделения имеют очень разное конкурентное положение. Кроме того, в некоторых регионах происходило и происходит приобретение брендов и компаний с высоким капиталом с целью по­ лучения доступа к каналам дистрибуции. В связи с этим возникает вопрос о долговечности этих брендов.

Слово «архитектура» подразумевает что-то кра­ сивое, правильное по форме и неизменное. В условиях современного рынка, характеризующегося высокой фрагментацией и постоянными изменениями, сле­ дует проявлять повышенную осторожность, чтобы не подвергнуть свои компании слишком сильному давлению, которое, как известно, носит контрпро­ дуктивный характер. По этой причине решение об использовании одинаковой архитектуры брендинга для всех товаров/услуг и регионов мира, возможно, не самое лучшее.

Давайте проанализируем случай Lafarge. Эта все­ мирная компания известна благодаря своему основ-

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

ному виду деятельности — производству бетона и це­ мента. Менее известно, что у Lafarge есть множество других подразделений: кровельные системы, штука­ турка, гранулированные товары и краски. Если на внутреннем уровне задача по созданию чувства при­ надлежности к группе оправдана, то это не обязательно должно быть так, когда речь идет о брендинге.

При рассмотрении любого бренда необходимо учи­ тывать два критерия. Во-первых, основной этот вид деятельности или нет? Если нет, то в будущем бренд можно будет продать. Например, если мы возьмем рынок штукатурки, то в случае покупки Knauf ком­ панией ВРВ Lafarge будет вытеснена на третье место. Не имеет смысла оставаться в бизнесе, если ты зани­ маешь в нем третье место: ресурсы выгоднее инвести­ ровать в другие виды деятельности. Во-вторых, есть ли в портфеле компании сильные местные бренды, и являются ли они основными движущими силами потребительской приверженности?

Все это стало причиной того, что компания La­ farge не использовала единообразную, монолитную архитектуру зонтичного бренда. Она, несомненно, выполняет роль «зонтика» в основном виде дея­ тельности. После приобретения корейской ком­ пании Korean Ala Cement, лидера местного рынка, произошло ее переименование в Lafarge Ala Cement, а компании в Индии — в Lafarge Tata Cement. Од­ нако, что касается видов деятельности, не относя­ щихся к основным, Lafarge выступает в качестве поддерживающего бренда при условии, что может найти сильные местные имена на ключевых зрелых рынках. Так было с Redland в Великобритании, Braas в Германии и Klaukol.

Может быть, следовало переименовать Redland в Lafarge Roofing UK или Lafarge Redland? Чтобы от­ ветить на этот вопрос, необходимо понять отличие между официальным названием компании и ком­ мерческим брендом. В случае с Lafarge маркетин­ говые исследования показали, что эти имена имеют сильную эмоциональную привязанность у местных профессионалов — компания стала носить двойное название, а ее подразделение (Lafarge Roofing) начало представлять и поддерживать местный бренд. Тем не менее, приступив к работе в Малайзии, компания с самого начала создала Lafarge Roofing Malaysia.

Все это показывает, что следует хорошо изучить вопрос имени обществ, филиалов и брендов, так как при его решении могут использоваться разные кри­ терии. Не все общества — бренды или отделения, ко­ торые должны быть изменены в соответствии с орга-