Kapferer

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

и его едят в равной степени как дети, так и взрослые: это семейный продукт, и ему не нужно первое имя (например, Kid). В Италии эталоном считается сме­ шанный йогурт с совершенно иной консистенцией, а йогурт с вкусовыми добавками позиционируется как продукт для очень маленьких детей. Опять же во Франции ароматизированный йогурт рассматри­ вается как простой йогурт с добавленным вкусом, поэтому превалирует логика выгоды здоровья, что подтверждается слоганом «Мало-помалу мы стано­ вимся больше» (Petit a petit on deviant moins petit). Чтобы подчеркнуть это обещание и дифференциро­ вать свой товар от товаров конкурентов, компания Danone приняла решение дать этому типу йогурта первое имя Kid, таким образом идентифицировав его с ребенком, достигшим более «зрелого» воз­ раста.

Точно так же в зависимости от страны отлича­ ется реакция на йогурты линии Bio. Во Франции Bio воспринимается как возрождение простого йогурта, выражающее идею здоровья и удовольствия. В Ве­ ликобритании Bio стал первым брендом на рынке, представлявшим такой аспект товара, как здоровье. В Италии, напротив, присущие этой культуре этиче­ ские принципы осуждают получение удовольствия от вкуса пищи, и здесь считается невозможным для продукта одновременно иметь хороший вкус и быть полезным для здоровья. Все это находит отражение в соответствующих рекламных роликах — так, вместо внутренних часов человека, фигурирующих в ре­ кламе в Великобритании, во Франции в ней появля­ ется обнаженная женщина.

Таким образом, рассмотрев один из многих рынков продуктов питания, который не имеет дли­ тельной истории, однако фактически является про­ мышленным продуктом, мы можем со всей ясно­ стью понять, что долгосрочное восприятие товара на каждом конкретном рынке определяется теми условиями, при которых он создавался в каждой стране. Исключением можно считать только Yop, преодолевающий все границы. У этого бренда, ко­ торый позиционируется вокруг концепции свободы как прохладительный напиток для подростков, есть европейский рекламный ролик, прекрасно рабо­ тающий во всех странах, конечно, при условии, что их рынок понимает концепцию питьевого йогурта.

Проблема различий в сегментах рынка

В разных странах один и тот же товар может при­ надлежать к различным сегментам. В этом случае он

381

имеет дело с разными конкурентами и ориентирован на разные цели. Если говорить об автомобильной ин­ дустрии, то в Европе сегмент маленьких машин со­ ставляет в среднем 38 % от общего автомобильного рынка, однако в Португалии этот показатель повы­ шается до 59 %, а в Австрии и Германии падает до 18 %. В Италии небольшой семейный автомобиль тем не менее остается главным автомобилем, в котором могут разместиться все члены семьи. Это определяет появление структурных ожиданий (например, пять дверей), отличающихся от тех, которые существуют во Франции, где данный сегмент соответствует вто­ рому или даже третьему автомобилю в семье. Еще одна проблема возникает в связи с Германией: в этой стране подобного сегмента просто не существует. Здесь есть Golf, который считается маленьким автомобилем, хотя во всех других странах Европы он находится в среднем сегменте. В результате всего этого было очень сложно одинаково представлять, например, Peugeot 106 во всех странах. Во Франции, чтобы конкурировать с Renault Clio и не подорвать продажи Peugeot 206, компания сделала особый упор на величину внутреннего про­ странства автомобиля, имеющего столь небольшой размер (отсюда слоган «размер удивляет» — la surprise de taille). В Германии Peugeot 106 позиционировался так же, как Austin Mini, то есть как вторая машина, обладающая небольшим размером, женственностью и пригодная для езды в городских условиях, а затем уже как безвредная для окружающей среды, поскольку это самый маленький автомобиль. В странах Южной Европы основной акцент снова был сделан на внут­ реннем пространстве, чтобы представить Peugeot 106 как хороший первый автомобиль для семьи. В Велико­ британии Peugeot 106 позиционировался как машина для женщин, отличающаяся маленьким размером, но позволяющая вырваться из обыденности благодаря комфортабельности и динамичности — двум каче­ ствам, которые в этой стране делают Peugeot высоко ценимым брендом.

Проблема различий в значении

Опасность международных коммуникаций в том, что может создаваться впечатление одинакового понимания слов, когда дело обстоит совсем иначе. Даже такие простые слова, как «природа» и «благо­ получие», в разных странах означают не одно и то же. Но даже если они понимаются одинаково, все еще необходимо убедиться, что одно и то же представ­ ление концепции в разных странах — лучший способ коммуникации. Часто этого не происходит.

382

В соответствии со страной одна и та же идея должна быть выражена с помощью разных сим­ волов. Этот установленный факт имеет парадок­ сальные последствия, заключающиеся в том, что сохранение максимальной близости к первона­ чальной концепции бренда достигается вовсе не за счет использования одного и того же имени бренда в разных странах. Концепция, стоящая за брендом Jif, лучше выражена торговой маркой Viss в Германии и Cif во Франции. Компания может из­ менить местное название на глобальное имя, когда первое не обладает внутренним значением, а второе точно передает концепцию товара. В ином случае происходит разрушение фундаментального эле­ мента отличительных особенностей. Различие имен приближает товар к его потребителям на каждом рынке. Именно по этой причине Playtex исполь­ зует модульную политику: имя Playtex существует во всем мире. Однако же компания адаптирует на­ звания отдельных товаров к рынкам, на которых они продаются. Playtex запускает новые товарные концепции только в том случае, если они носят международный характер. Компания использует однородную маркетинговую стратегию в рамках больших географических областей (например, Ев­ ропы): так, ассортименту Cross Your Heart присуще одинаковое позиционирование, одинаковая потре­ бительская выгода, одинаковые рекламные темы и одинаковая реализация во всех странах. Cross Your Heart адаптируется к местным рынкам с точки зрения ткани (например, в Италии это хлопок) или упаковки (чтобы учесть различия в схеме дистри­ буции). Что касается названия, то во Франции оно звучит как Coeur Croise, а в Испании выглядит как Crusado Magico. Для того чтобы не отступать от общей концепции и максимально хорошо ее переда­ вать, в случае необходимости Playtex без малейших колебаний изменяет названия товаров, добиваясь более точного перевода.

-Так, линия бюстгальтеров без «косточек» в Вели­ кобритании называется WOW! (With Out a Wire — «Без косточек»), а во Франции — Armagiques.

-Линия корсетов, обеспечивающих долговременное чувство комфорта, называется 18 hours («18 часов»), что может быть переведено в любой стране.

-Линия бюстгальтеров носит название SuperLook («Прекрасный облик»), которое в данном случае не требует перевода. В свое время Wonderbra был выпущен на рынок без перевода названия.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Несмотря на законное желание осуществить гло­ бализацию, мы не должны оставлять незамечен­ ными различия культурные и в восприятии. Именно поэтому компания Procter & Gamble создала в зави­ симости от страны разные версии бренда Mr Clean, оставшись тем не менее в рамках общей стратегии (сияющая чистота). Естественно, символы понятия «сияния» менялись в соответствии с культурой страны. Во Франции оно было отражено с помощью идеи зеркала («Вы можете увидеть в нем себя»), а в США акцент был сделан на отражении света от воды («Это вода? Нет, это сияние!»). Во всем мире Camay — мыло, символизирующее обольщение. Это та линия, которой всегда придерживалась компания Procter & Gamble. Однако несмотря на сходство по­ купательских привычек и ожиданий в отношении мыла во всем мире, культурные особенности разных стран требуют разного подхода для разговора с жен­ щинами о каких-либо интимных моментах.

-Во Франции сила обольщения иллюстрировалась

спомощью образа женщины, принимающей ванну

инаводящей красоту для своего мужа. Успех этого рекламного ролика убедил японцев представить его на своем рынке, но там он вызвал яростное возмущение. В Японии считается оскорблением для мужчины войти в ванную комнату в тот мо­ мент, когда его жена моется.

-В Италии компания предпочла показать ласковую

жену и ее мужественного супруга.

-Австрийцы, чтобы указать на обольщение, всего лишь использовали Париж в качестве фона.

-В Греции в рекламный ролик добавили более чув­ ственный оттенок, включив в него роковую кра­ сотку.

Гибкость на этапе творческой работы не только помогает удовлетворить местные культурные тре­ бования, но и позволяет Camay сформировать свой собственный статус в разных странах.

Строительство бренда в развивающихся странах

Сегодня все взгляды устремлены на Восток. Ком­ пании очень хотят вступить в конкурентную борьбу

встранах, бывших когда-то частью советского блока. Далее лежит Азия — пять «экономик тигра» и Китай. Перед менеджерами, которые первыми отправились

вэтот регион, стоит задача достижения основных целей по объемам продаж за короткий период вре-

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

мени. В данном случае существует сильное иску­ шение как можно больше использовать интернацио­ нализированные версии основных брендов, таких как Kraft, Mueller или молочные продукты Campina. На самом деле у менеджеров существует для этого множество причин.

• Определенная управленческая свобода: в этих отдаленных странах они чувствуют себя менее ограниченными давлением со стороны головного офиса.

«Давление продаж и целей в сочетании с недостатком ресурсов.

«Ошибки маркетинговых исследований: так как бренд еще слаб и недостаточно выкристаллизо­ вался вокруг прототипа, создается впечатление, что его можно использовать повсюду.

*Соответственно, возникает искушение действи­ тельно использовать его повсюду, на всех товарах, тем более что этот тип инициативы характеризу­ ется эффективностью на уровне продаж. Бренд — символ качества, поэтому в странах, которые не привыкли к качеству, он убеждает и повышает продажи всего, что он поддерживает. В этом случае работает любая новая инициатива.

Хорошо известно, что в этих странах многонацио­ нальные компании первым делом рационализируют производство. Навыки производителей определяются их способностью в значительной степени повысить качество продукции, что позволяет местным потре­ бителям получить доступ к уровням качества, достой­ ного известного имени. А разве гарантия качества не основная функция бренда? Соответственно торговая марка осуществляет поддержку продукции и символи­ зирует собой вновь обретенное качество и надежность. Используя такую логику, международный бренд с са­ мого начала становится сильным зонтичным брендом, источником репутации и силы. Таким образом, мы имеем перед собой план создания сильного бренда.

Следует отметить, что большинство примеров глобализации, которые приводятся в литературе по менеджменту, написанной на английском языке, на самом деле представляют товарную глобализацию, основывающуюся на модели географического рас­ ширения из страны происхождения, как это было с McDonald's, Mars и Coca-Cola. Однако во многих случаях применение этой модели невозможно, так как компании не стремятся навязать определенные вкусы жителям других стран, а хотят возродить свой бренд (Kraft, Mueller или President) на местном

383

уровне. Например, хотя и можно предположить, что большинство русских не захочет есть сыр Camembert, компания Lactalis вполне имеет право попытаться глобализовать свой основной бренд President. Од­ нако это можно сделать только с помощью больших объемов местных продаж товаров, позволяющих обеспечить хорошее начало бизнесу, так как в ином случае инвестирование в торговый персонал или рекламу вообще не имеет смысла.

Первая проблема состоит в том, что, охватывая все сегменты в новой стране, бренд может откло­ ниться от стратегии (позиционирования), которая была определена для него, к примеру, в Европе или США. То, что не составляет проблему для Таиланда и Китая, может стать серьезным осложнением в России. Однако стратегия носит глобальный ха­ рактер и должна находить свое отражение в каждой стране. Создание зонтичного бренда, с самого начала охватывающего все сегменты в стране, может благо­ приятно повлиять на краткосрочные продажи, но не стать серьезной подготовкой к будущему.

Вторая проблема связана с тем, что быстрое со­ здание зонтичного бренда в самом начале может помочь заполнить каталоги бренда, но не создать сильный бренд на будущее. Итак, что же может про­ изойти?

Пройдет совсем немного времени до того момента, как в стране появятся все западные конкуренты бренда. Соответственно между этими соперниками будет происходить сравнение уровня качества. Что же будет отличать этот бренд от всех других? Это будет общий бренд, не имеющий ни реальных отли­ чительных особенностей, ни прототипа, ни сильной дифференциации.

Как долго можно продолжать представление новых инициатив, которые не перестают работать? Подобный успех может быть очень скоротечным, если конкурент также решит запустить какую-либо инновацию. Использование простого варианта ни­ когда не способствует созданию основы для будущего. Очень важно не упустить из вида долгосрочные цели и помнить о среднесрочной и долгосрочной перспек­ тиве при рассмотрении краткосрочных инициатив, например, при продвижении различия (различий) с целью создания преимущества над будущими кон­ курентами.

Таким образом, крайне важно с самого начала по­ строить надежный фундамент, а в дальнейшем рас­ ширять бренд. Это означает необходимость делать выбор и осуществлять отсев, даже если заниматься

384

этим не хочется. Потому что именно таким образом создается глобальный бренд.

Проблемы с именованием

Основной символ успешной глобализации — спо­ собность использовать одно и то же название по всему миру. Однако имя бренда часто создает про­ блемы для осуществления глобализации. К числу основных проблем такого рода можно отнести сле­ дующие.

1. Прежде всего, существует проблема предше­ ствующей регистрации имени местной компанией. Например, название Eurostar уже было зарегистри­ ровано компанией, работающей в сфере предостав­ ления услуг, и его пришлось у нее выкупать, что не всегда возможно. Менее простой была проблема с брендом Crocodile, зарегистрированным китайской компанией и быстро укрепившимся благодаря ши­ рокой сети магазинов, известной как Crocodile Shop, сразу после того, как на азиатский рынок вышел бренд Lacoste. Как известно, крокодил — логотип Lacoste.

2.Название может создавать проблемы с точки зрения своего значения в определенном языке. Нет недостатка в анекдотах на тему того, как в другой стране имя бренда приобретает сексуальную кон­ нотацию.

3.Реже встречается такая проблема, как пе­ ревод описательных названий. Американцы тра­ диционно не переводят описательные имена своих брендов — Pampers во всем мире Pampers, так же как Head & Shoulders. Однако для международных брендов, таких как La Vache Qui Rit («Смеющаяся корова»), имя имеет особое значение, так как оно передает сообщение и обеспечивает правильную интерпретацию символа (головы коровы). Без этого корова может показаться глупой или даже безумной.

Вэтом случае существует связь между именем бренда и символом. Следовательно, вопрос заключается в том, следует или нет переводить это описательное имя, и если переводить, то где привести указание на название бренда на французском языке. Если название приводится, то где оно должно быть раз­ мещено: над или под местным переводом? Наконец, должны ли ответы на эти вопросы отличаться для каждого региона, так как они зависят от желаемой добавленной ценности?

4.В определенных странах существует серьезная проблема с поддельными товарами и, соответственно, потребность в том, чтобы убедить потребителей,

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

что товар на самом деле настоящий. В некоторых областях (таких как Саудовская Аравия, Ближний Восток и Германия) добавленная ценность возникает благодаря ссылке на Францию, но в то же время в других ярлык «Сделано во Франции» может слу­ жить негативным фактором, что связано с изме­ няющимися экономическими условиями, как это произошло, к примеру, в 2003 году в США.

5. Наконец, особую проблему создает Китай, что вызвано существованием в этой стране большого числа самых разных региональных диалектов.

Именование в Китае

В этой стране менеджеры часто оказываются перед выбором, следует ли называть бренд, осно­ вываясь на семантике или фонетике (Schmitt and Zhang, 2001)? Дилемма состоит в следующем: следует ли сохранять звучание названия, даже если оно не имеет местного значения и, соответственно, сложно для произношения и запоминания, или лучше при­ держиваться концепции, даже если это означает отход от международного звучания имени бренда? Конечно, в идеале хорошо бы сделать и то, и другое. Китайское произношение должно напоминать меж­ дународное, но и сохранить соответствующее зна­ чение также важно. С семантической точки зрения название Microsoft должно быть Wei Jua, что озна­ чает микро-гибкий и мягкий. Кроме того, оно звучит приятно для слуха китайцев. Coca-Cola и Carrefour смогли найти соответствующий перевод как с точки зрения семантики, так и фонетики: Кеи Ко Кеи Leu означает «приятен для питья и делает счастливым». Tia-Leu-Fu переводится примерно как «дом счастья». Ведущий мировой бренд инсектицидов Decis ком­ пании Aventis произносится как Di-Cha-Seu, что по счастливой случайности означает «против них до смерти».

Другим повезло меньше. Peugeot называется Piao Je, однако на кантонском наречии это словосоче­ тание означает «проститутка». Название Orangina начинается с «о»: в китайском языке нет хороших слов, начинающихся с этой буквы.

Однако в данном случае существует опасность излишней локализации имени в Китае. В настоящее время в этой стране иностранные бренды ценятся гораздо больше, чем местные. Все знаки, подчерки­ вающие восприятие бренда как локального, могут ослабить его капитал в долгосрочном плане. Объем этого рынка требует, чтобы были предприняты все необходимые меры предосторожности.

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

Достижение баланса «местный — глобальный»

Каждая компания должна найти свой собственный баланс между локализацией (адаптацией своих то­ варов к местному рынку) и глубоко укоренившимся «разумным основанием» (raison d'etre) для глобали­ зации. Он составляет конкурентное преимущество через снижение расходов. Следовательно, можно сказать, что существует противоречие между по­ требностью в создании ценности через адаптацию товаров и символов к определенной стране, сегменту рынка и даже этнической группе, сообществам и от­ дельным людям на индивидуальной основе и эконо­ мическим требованием снижения расходов. Как и в случае любой дилеммы, каждая компания знает, что нет единственного решения, только прогрессивные адаптации и даже пересмотр политики в случае, когда компания уделяет слишком большое внимание локализации или стандартизации.

Косметические группы (например, Estee Lauder, Shiseido и L'Oreal) и автопроизводители постоянно сталкиваются с этой дилеммой, так как они отлича­ ются высокой технологией и высоким воздействием. Всем хорошо известно, что глобализация возникла на основе развития технологий, и помогает распростра­ нению результатов исследований через постоянное снижение расходов на эти технологии. Однако из-за того, что косметические бренды нацелены на красоту отдельных женщин, они должны быть сверхчувстви­ тельными, обладать высоким воздействием и, являясь таковыми, максимально адаптироваться к конкретным психологическим характеристикам женщин в разных странах по всему миру. Больше не существует общей концепции красоты, только принятие многообразия различных типов красоты в рамках одной и той же страны и между поколениями. Подобная дилемма не менее актуальна для автомобильной индустрии, когда машина позиционируется как транспортное средство по низкой цене. Автомобиль имеет конкретное зна­ чение для отдельных потребителей, а так как потреби­ тели отличаются друг от друга, существуют ожидания в отношении разнообразия не только на уровне бренда, но и в отношении моделей, расширений линии и даже индивидуализации отношений с брендом.

У каждого свой собственный баланс?

Если взять какую-либо категорию, например кос­ метические товары, то следует отметить, что бренды, позиционируемые как бренды для массового рынка,

385

должны разрабатывать свою близость к потреби­ телям в большей степени, чем так называемые эли­ тарные бренды. По сути, они не только более активно используют маркетинг прямых контактов, но также гораздо больше адаптируют товары и рекламу в рамках четкой системы отличительных особенно­ стей бренда, с одной стороны, и его экономической согласованности — с другой. Так, Gamier и МауЬеШпе адаптируются гораздо больше, чем Lancome, при этом в случае Garnier адаптация происходит автомати­ чески и присуща бренду с самого начала. Например, компания Gamier предлагает самый широкий ассор­ тимент косметических товаров, чтобы удовлетворить потребности для всех типов кожи и волос в Европе и Соединенных Штатах. В зависимости от страны ее дочерние компании отбирают товары, лучше всего подходящие к ее требованиям, так как в каждой стране формируется свой рынок. То же самое отно­ сится к формату упаковки и маркированию. Диффе­ ренциация происходит на национальном уровне, а не на уровне региона или зоны, так как у женщин таких стран, как Корея, Тайвань и Япония, несмотря на их географическую близость, совершенно разные ожи­ дания. С другой стороны, покупатель бренда Lancome много путешествует и ожидает, что у него будет воз­ можность купить одни и те же товары в Токио или Париже, в случае повышенной адаптации эти товары потеряют свой статус. Естественно, Lancome разраба­ тывает специальные товары для отбеливания кожи, которые должны удовлетворить очень высокий спрос на такие товары у азиатских женщин, проживающих в этих странах.

Так как же компании приводят в соответствие эту точно отрегулированную адаптацию и экономиче­ скую сбалансированность? С помощью превращения экономической сбалансированности в критерий для принятия адаптации. Например, для компании L'Oreal инновация приобретает статус религии, когда каждый год регистрируется более 500 патентов. Су­ ществует три источника для инноваций:

к одна из четырех основных исследовательских ла­ бораторий — две в США, одна в Европе и одна

в Японии;

акоманды по маркетингу бренда во всем мире;

*любая из многочисленных национальных дочерних компаний, занимающихся розничной дистрибу­ цией.

Иногда в определенной стране возникает какая-либо сильная местная потребность. Например, в 1997 году

Бразилия выразила желание иметь специальные то­ вары для ухода за волосами, так как волосы у бра­ зильцев в результате смешения многочисленных эт­ нических групп страны сухие и непослушные, и для них нужен увлажняющий кондиционер. Бразильские женщины гордятся своими волосами, которые счи­ тают (даже в большей степени, чем лица) символом своей чувственности. Соответственно они хотят, чтобы волосы были длинными и гладкими, двига­ лись в такт с движениями тела (то, что бразильцы называют cacheado) или вьющимися и волнистыми. Поэтому европейская лаборатория L'Oreal разрабо­ тала уникальную формулу для ухода за волосами, а затем компания рассмотрела экономическую сблансированность. Можно ли продавать достаточное ко­ личество этого товара в Бразилии и, естественно, во всех других станах мира? Новый товар был назван Elseve Hydramax и вскоре стал самым популярным средством по уходу за волосами в Бразилии, после чего его стали продавать в других странах.

Еще одним примером может послужить Maybelline. Хотя это американский бренд и команды работают в Нью-Йорке, его японская лаборатория открыла инновационный активный ингредиент, который мог удовлетворить потребность стильных молодых японок в определенном типе губной помады. У этих молодых женщин маленький рот, к тому же в Японии очень популярен перламутровый цвет. Новая мо­ лекула создавала эффект увлажнения, придавая губам «влажный блеск». После тщательного эконо­ мического анализа в Японии был разработан товар под названием Maybelline Watershine Diamonds. За один год он сделал Maybelline самым продаваемым брендом косметики для массового рынка в Японии, а затем был расширен на Соединенные Штаты и Ев­ ропу, где ему сопутствовал такой же головокружи­ тельный успех.

В обоих случаях локальные инновации были одобрены только после того, как были признаны пригодными для глобализации и обладающими по­ тенциалом для достижения успеха на всемирном уровне. Это отличается от модели бизнеса «думай в глобальном масштабе, действуй на местном уровне». Здесь скорее речь идет о модели «думай в местном масштабе, действуй на глобальном уровне».

Конкурентное преимущество через адаптацию

Глобализация, осуществляемая любыми возмож­ ными средствами, имеет свою цену, и ее название —

неудача. С другой стороны, некоторые примеры, не столь активно рекламируемые, свидетельствуют о том, что адаптация к рынку помогает в создании прибыльного бизнеса и постепенном завоевании ли­ дирующего положения.

Год за годом компания Nestle пыталась конкури­ ровать с Kellogg's на рынке сухих завтраков. Это ес­ тественно: сухие завтраки сочетаются с основным товаром Nestle — молоком. Они также ориентиро­ ваны на ту же самую целевую группу (детей) и вы­ году — рост.

До тех пор, пока Nestle копировала Kellogg's, ее по­ пытки не имели успеха. Кроме того, Nestle не владела ноу-хау в области сухих завтраков. Компании необ­ ходим был альянс. В США компания General Mills искала способ выйти на рынок Европы, после по­ явления на нем Quaker Oats производства Kellogg's

ичастных торговых марок сильных или даже доми­ нирующих розничных продавцов. Для того чтобы конкурировать с лидером рынка, необходима ин­ новация. Благодаря децентрализованной культуре Nestle ее дочерние компании обладали определенной автономией. Так, французская дочерняя компания выявила потребность, которая до сих пор не была использована Kellogg's, а именно любовь детей

кшоколаду. Они хотят есть шоколад на завтрак. Почему Kellogg's не заметила эту потребность? Вопервых, она носила местный характер, а централи­ зованные глобальные компании не приспособлены

кадаптации к местным потребностям. Во-вторых, эта концепция не соответствует идеологии сухих завтраков для роста и здоровья. Наконец, лидеры, как правило, защищают занятую ими позицию, а не ищут новые рынки (Christensen, 1997). A Nestle, как бренд шоколада, имел лучшее представление об этом рынке. В результате был запущен новый местный товар, созданный на основе технологий General Mills

ипродаваемый и распределяемый Nestle, — первые хлопья в шоколаде Chocapic. Очень скоро этот товар стал лидером рынка с долей в 11 %: его дистрибу­ цией стали заниматься все розничные продавцы. Так Nestle смогла дать успешный отпор своему со­ пернику. Компания предложила инновацию на вы­ сокообъемном рынке, а затем Chocapic был быстро расширен на другие страны мира.

Все слышали о Malibu, слабоалкогольном напитке из белого рома и кокосового молока. А как насчет Soho или Ditta, опередивших недавно Malibu по объ­ емам и стоимости продаж? Soho и Ditta — два на­ звания одного и того же товара, коктейля на основе

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

личи. Для чего нужны два имени? Потому что невоз­ можно одинаковым способом продавать коктейль со вкусом личи в Японии (где на сегодняшний момент это бренд номер один) и в Европе. В Японии кок­ тейль Ditta ориентирован на молодых женщин, ко­ торые обычно ходят в бар пообщаться друг с другом, что считается классическим стилем социального по­ ведения японцев. Целью коммуникаций Ditta был персонал баров, продвигавший новые необычные коктейли. В Европе бренд, получивший название Soho, продается главным образом за пределами торговых предприятий, через многочисленных роз­ ничных продавцов с помощью бесплатного опро­ бования, проводимого в магазинах. Целевая ауди­ тория — женщины, использующие товар в качестве основы для коктейлей (например, с грейпфрутом).

Вданном случае лидерство также было достигнуто

спомощью адаптации.

Адаптация: необходимость роста с течением времени

Последний пример — Barilla, популярный массовый бренд макаронных изделий, номер один в Италии. Компания приняла решение провести географическое расширение в Европе с помощью позиционирования, которое сильно отличалось от позиционирования на собственном внутреннем рынке. Она создала в Европе рынок макаронных изделий класса «премиум». Barilla был представлен почти как бренд роскоши. Это было сделано с помощью картонных коробок с особым ди­ зайном и запуска набора форм макаронных изделий, неизвестных в большинстве стран. Цена на этот товар была на 25 евроцентов выше, чем у местного лидера, который часто носил итальянское имя, но не исполь­ зовал этот аспект имиджа, так как давно утратил все связи с Италией.

Задача бренда Barilla состоит не в том, чтобы остаться нишевым игроком во всех зарубежных странах, а стать на их рынках номером два или даже один. Это неизбежно влечет за собой обращение к местным привычкам средних, а не элитарных по­ требителей. В результате бренд должен расширять свой ассортимент и снижать цены на новые линии, адаптированные для детей и семейного потребления, даже если это означает производство товаров, не ти­ пично итальянских, а представляющих значительную часть местного потребления (например, лапша). Это также предполагает использование для этих линий упаковки, более далекой от стиля «премиум» (никаких картонных коробок). Наконец, реклама

387

должна приблизить бренд к рынкам: он больше не может восприниматься как бренд итальянцев. По­ зиционирование бренда на экспортных рынках, которому отдают предпочтение потребители на его домашнем рынке, только усиливает его зарубежный имидж. У некоторых потребителей может возник­ нуть желание копировать выбор иностранцев, од­ нако превращение в местного лидера означает обра­ щение к потребностям конкретного рынка и, прежде всего, соответствие этому рынку.

Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?

Внаше время наблюдается интересная тенденция.

Вмногонациональных компаниях по всему миру ру­ ководство с гордостью представляет цифры, доказы­ вающие, что их бренд воспринимается как местный. Действительно, торговые марки, которые какое-то время очень успешно существовали как глобализованные, теперь воспринимаются как местные бренды, и этот феномен наблюдается как в случае Nivea и Kodak, так и брендов лекарственных препа­ ратов (Aspro и Rennies), стирального порошка (Ariel

иОто) и даже Shell, который, к примеру, шведы считают своим национальным брендом. Желание казаться местным брендом — дань моде, уступка Международным социальным форумам против ка­ питалистической глобализации, или оно отражает более глубокое понимание ситуации?

Прежде всего следует отметить, что эта тен­ денция оказывает влияние не на все торговые марки, а только на те, которые хотят быть доступ­ ными, популярными брендами, привлекающими широкую публику во всех странах мира. Высокотех­ нологичный бренд не может быть местным по опре­ делению, если это не так, то он воспринимается как бренд устаревших технологий. Именно технологии объединяют мир, что считается важным фактором глобализации и сопутствующей ей стандартизации, пробуждающие одинаковое желание иметь опреде­ ленный предмет или предметы нового оборудования у потребителей всего мира. Таким образом, большие технологичные бренды, безусловно, воспринима­ ются как глобальные, и это восприятие придает до­ полнительное качество и престиж. Бренды высокого воздействия так же глобальные, их покупатели, от­ части приобретают ценность, основанную на идее, что когда они отправятся в Париж, Нью-Йорк или

388

Токио, то найдут там точно такой же товар. Именно по этой причине товары роскоши и дорогая косме­ тика никогда не пытаются казаться местными, их добавленная ценность возникает из их глобального имиджа и иностранного происхождения. Наконец, эта тенденция не затрагивает бренды, чья добав­ ленная ценность определяется тем, что они ассо­ циируются с определенной страной. Например, Coca-Cola и Levi's — универсальные символы США, a Lacoste символизирует собой французскую эле­ гантность в спортивной одежде. Сегодня по всему миру молодые потребители, выросшие в обстановке смешения культур, отдают предпочтение брендам с сильными национальными отличительными осо­ бенностями, которые позволяют им самим экспери­ ментировать со своей индивидуальностью.

Тем не менее поиск возможностей для достижения успеха на мировом рынке заставляет компании при­ знать, что ключевой фактор такого успеха — бли­ зость к покупателям. Это быстро поняла компания L'Oreal, в результате чего в 2001 году название ти­ пично французского бренда Laboratoires Gamier, вхо­ дящего в ее крайне разнообразный марочный порт­ фель, было изменено на Gamier. Изменение имени не было случайным, оно должно было способствовать признанию бренда на всех пяти континентах. Не­ смотря на то что во всех странах используется одна

ита же платформа отличительных особенностей, Gamier легко адаптирует свои товары и ингреди­ енты, чтобы они подходили к местным типам волос

икожи, а также упаковку, которая должна соответ­ ствовать местным практикам потребления (большой формат в Португалии и маленький в Корее), и ре­ кламу (с использованием услуг местных моделей), которая должна быть привлекательна для местных потребителей. Соответственно эта стратегия полно­ стью противоположна той, которую группа исполь­ зует для своего дорогого бренда Lancome, который считается в высшей степени глобализованным во всех аспектах своего комплекса маркетинга. Таким образом, чем выше статус бренда, тем меньше он подвергается адаптации.

Стремление брендов к максимальной интеграции внутри страны объясняется тем, что компании пони­ мают: помимо всего прочего, глобальный бренд воз­ никает как следствие погони за эффектом масштаба и того конкурентного преимущества, которое он предоставляет. Никто не слышал, чтобы потребители спрашивали глобальные бренды. Отсюда различие между обладанием реальным глобальным брендом,

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

представленным на всех континентах, потому что он удовлетворяет универсальную потребность, и гром­ кими заявлениями на всех перекрестках о том, что у вас есть глобальный бренд. Кроме того, последние исследования показывают, что основной актив мест­ ного бренда — доверие, а в наше время сомнений, скандалов в сфере продуктов питания и капитали­ стических кризисов (таких как история с компанией Enron) фактор доверия — особое преимущество.

Именно поэтому такие группы, как Danone, го­ ворят, что они хотят быть местными глобальными компаниями. Однако если говорить о Danone, то в некоторых странах ее бренд действительно и ле­ гально считается местным брендом.

Что важнее: актуальность или глобальность?

Глобальный бренд возникает под влиянием осо­ знанного желания рационализировать его управ­ ление и, в меньшей степени, потребности рынка. Типичный потребитель не покупает глобальный бренд как таковой, напротив, он ищет индиви­ дуальные бренды, точно соответствующие его/ее специфическим потребностям. Даже когда бренд глобальный, его покупают на основе индивиду­ ального подхода. Покупатель средства Mr Clean во Франции сравнивает его с Ajax и другими местными конкурирующими брендами: он не имеет понятия

осуществовании Mr Clean в другой стране с тем же самым позиционированием и обещанием сияющей чистоты. Этот покупатель чувствителен к обещанию, индивидуальности бренда, так же как покупатели Mr Clean в других странах. Таким образом, когда в нескольких странах группы покупателей демон­ стрируют чувствительность к одним и тем же преиму­ ществам и ожидают от товара те же самые функцио­ нальные особенности, создается возможность для появления глобального бренда. Здесь следует сказать

опонятии «совпадение глобализма» (coincidence of globalism), связанном с тем, что глобализм отражает корпоративную точку зрения, в то время как в ка­ ждой стране на уровне потребителя выбор остается индивидуальным и эгоцентричным (несмотря на так называемые схожие потребности) (Buzzell and Quelch, 1988). Следовательно, нередко бренд должен быть хамелеоном и казаться «похожим на возвра­ щение домой». Это не имеет отношения к междуна­ родным высокотехнологичным брендам, брендам обслуживания, роскоши или алкогольных напитков. Однако треть населения Франции считает, что Kodak

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

и Philips — французские бренды, а в США многие думают, что Bic — американский бренд.

Факторы интеграции

Как компания может ускорить процесс восприни­ маемой интеграции и достичь желательного уровня ассимиляции в стране? Этот вопрос стоит даже перед высокотехнологичными компаниями, если они не хотят, чтобы их воспринимали как холодные, отдаленные и безразличные к заботам людей орга­ низации, довольствующиеся только продажами и, соответственно, служащие символом хищнических многонациональных гигантов. Первое, что следует сделать, это настроиться на местные потребности, а затем провести маркетинговую кампанию на мест­ ном уровне — на улицах и спортивных стадионах, в качестве составляющей жизни местного сообщества. Рекламу в средствах массовой информации следует уравновешивать прямыми контактами и участием в повседневной жизни страны. Не случайно компания Gamier во время запуска своего нового товара Fructis Style в каждой стране разместила его рекламу, по­ мимо прочих мест, на более чем 100 автобусах, ко­ торые должны были ездить по крупным и мелким городам, обеспечивая прямой контакт с широкой публикой.

Наконец, всем хорошо известно, что в глазах ши­ рокой общественности бренд и компания — это одно и то же, поэтому явное преимущество в том, чтобы иметь фабрики и производить товары в данной стране. Это не только помогает бренду «пустить корни», но и повышает его статус, так как обеспечи­ вает рабочие места для населения. Если у компании к тому же есть развитая социальная политика, люди будут об этом говорить, что поможет компании до­ биться уважения и доверия. Если бренд не будет вести себя как колонизатор или хищник, то будет создаваться впечатление, что он хочет поделиться своими успехами. Социальные инициативы Danone (компании) в Бразилии получили широкую огласку, что помогло в значительной степени ускорить про­ цесс ассимиляции бренда в этой стране. В век ответ­ ственных и этичных брендов компании, проникая на иностранные рынки, больше не прячутся за своими торговыми марками.

Местные бренды возвращаются?

Опыт показывает, что критика местных брендов была слишком преувеличенной (Kapferer, 2001), а их

389

сила была недооценена. Компании Procter & Gamble

иDanone, попытавшиеся слишком быстро заменить местные бренды на глобальные, были вынуждены «пойти на попятную» и постараться вернуть покупа­ телей, которых они из-за этого потеряли. Им следо­ вало помнить, что проглобальная пропаганда всегда была похожа на улицу с односторонним движением

ине допускала проявление сопротивления ни в каком виде. Следует учитывать, что многие ведущие бренды на самом деле не местные. Однако на ряде рынков — фруктовых соков, пива, масла для жарки, сливочного масла, сыра — все ведущие бренды местные. Можно возразить, что все это традиционные товары, однако важно, что в Корее и Японии номером один по про­ даже гамбургеров считаются не McDonalds или Burger King, a Lotteria (ответвление сети универмагов Lotte). То же самое можно сказать о Бельгии, где бренд Quick по-прежнему остается лидером рынка, хотя с момента проникновения на него американского гиганта бы­ строго питания прошло более 10 лет. Этот парадокс можно объяснить преимуществом первопроходца. В этих странах местные бренды первыми начали со­ здавать рестораны быстрого питания и рынок, что позволило им стать на нем эталоном. В структуре этих соперников нет никакого различия, но ключевой фактор успеха любого ресторана — его местополо­ жение, а когда McDonald's пришел в Корею и Бельгию, лучшие места уже были заняты.

Сегодня многие глобальные бренды стараются не казаться глобальными. Это наглядно видно на при­ мере Danone, который действительно с юридической точки зрения существует в четырех разных странах как местный бренд. Бренд Danone, результат инно­ вации, был создан в 1919 году в Испании Исааком Карассо, который назвал его в честь своего сына (Danon — уменьшительная форма от имени Daniel в каталанском языке). Торговая марка Danone была за­ регистрирована во Франции в 1929 году, а в 1942 году Даниэль Карассо, иммигрировавший в США, создал в Нью-Йорке компанию Dannon Milk Products, Inc. Впоследствии бренд был расширен на Мексику. В ка­ ждой из этих четырех стран Danone или Dannon счи­ тается местным брендом. Как ни странно, по словам директоров немецкого бренда Nivea, он так же стре­ мится к тому, чтобы его воспринимали как местный, даже несмотря на то, что он — один из наиболее широко распространенных брендов в мире. То же самое можно сказать о датском бренде Velux, произ­ водителе мансардных окон номер один, Bic, Gamier и других.

В 1998 году существовала тенденция осуществ­ лять глобализацию любой ценой, поэтому, когда группа Danone купила чешскую компанию Opavia, она решила заменить этот местный бренд на свой глобальный. Однако Danone серьезно недооценила силу местного бренда, и ей пришлось идти на по­ пятную. В Чешской Республике Opavia принадле­ жало более 70 % рынка. В коммунистическую эпоху единственным «угощением», доступным чехам, было печенье, и это сделало Opavia их другом и со­ юзником. Наконец, слово Opavia также было назва­ нием чешского города, что придавало этому бренду патриотический характер. Компания рассматривала ситуацию на расстоянии, поэтому ей было сложно учесть все эти факторы. В каждой стране есть свои знаковые бренды, следовательно, организация, осу­ ществляющая глобализацию, просто не может по­ зволить себе игнорировать мнение потребителя.

В ходе международного исследования, о котором упоминалось ранее (Schuiling and Kapferer, 2004), были определены движущие силы, присущие мест­ ным брендам, — доверие и близость к потреби­ телю. Они становятся ключевыми факторами успеха при условии, что местный бренд так же знает, как эффективно продавать свои товары.

Развитие местных брендов

Так как многие бренды есть и будут в дальнейшем оставаться местными, как можно осуществлять их развитие в условиях жесткой международной конку­ ренции? Мы уже продемонстрировали силу местных брендов (Schuiling and Kapferer, 2004) и их сильные стороны в сравнении с глобальными. Однако до­ верие и близость к покупателю не могут обеспе­ чить абсолютную защиту, их необходимо сохранять

иподдерживать, поэтому особое значение приоб­ ретают используемые для этого стратегии. Но не менее важно обратить внимание на слабые стороны местных брендов — недостаток инновационности, веселья и стиля, которые необходимы новому, более молодому поколению потребителей. Кроме того, местные торговые марки страдают от недостатков

иограничений на уровне менеджмента, краткое опи­ сание которых приведено далее.

Вчисле первых — инертность. Местным брендам, слишком привыкшим просто быть на этом рынке, часто не хватает энергии, что связано с отсутствием

уних каких-либо стремлений. В этом случае бренд необходимо возродить изнутри, четко переопределив его цели, формулировки миссии и преимущества.

Местные бренды часто слишком широко рассре­ доточены. Соответственно им необходимо заново сфокусировать свои ресурсы на определенных рынках или рыночных сегментах, в которых они могут надеяться на доминирование или, по крайней мере, могут стать совместными лидерами рынка с другой торговой маркой. Они также должны при­ знать необходимость расстаться с некоторыми из своих видов деятельности, чтобы сконцентриро­ ваться на сегментах, обладающих потенциалом для доминирования бренда. В качестве альтернативы могут нацеливаться на ниши, небольшие, но при­ быльные рынки, и делать это так, как не могут сде­ лать многонациональные компании.

Местным брендам часто недостает инноваци­ онности. Они слишком сильно полагаются на при­ верженность как движущую силу предпочтений и, соответственно, теряют свою актуальность, так как их товары перестают быть современными или недо­ статочно хорошо адаптированы к удовлетворению потребностей сегодняшнего дня. Никогда не будет лишним напомнить, что инновации — источник жизненной силы бренда. Существует несколько типов инноваций. Некоторые требуют огромных инвестиций в исследования и разработку и выходят за рамки возможностей местных брендов, тогда как другие более близко совпадают с пользователь­ скими ценностями товаров и, следовательно, более доступны. Третий тип связан не столько с базовыми исследованиями (новые активные ингредиенты), сколько с поиском новых концепций, связанных с озарениями потребителя.

Местным брендам, как правило, присуща устояв­ шаяся форма управления. В этом случае необходимо ввести в компанию новых менеджеров, которые связаны с новыми рынками и сегментами, и, соот­ ветственно, понимают их, а также могут идентифи­ цировать озарения потребителей и преобразовать их в идеи.

Местным брендам свойственно излишнее само­ ограничение. В век прославления глобализации су­ ществует очень мало книг и статей, которые могут помочь местным брендам советом (Kapferer, 2001). В результате они подвергаются риску излишнего самоограничения, как это случилось с норвежской компанией DBS, лидером местного рынка в секторе велосипедов. DBS не думала, что сможет продавать современные горные велосипеды под своим именем в условиях конкуренции с Giant или американской компанией Cannondale. На самом же деле она до-