Kapferer

Глава 11. Рост через расширение бренда

создает присущий бренду типичный «дух Nivea» во всей его рекламе по всему миру, несмотря на наличие 14 суббрендов. Суть этого бренда — «заботливый уход за кожей», что делает его брендом, основанным на сходстве, а на практике это преобразуется в уди­ вительную целостность и сохранение «духа Nivea» на протяжении долгого времени:

•бренд не дает завышенных обещаний;

•Nivea говорит с каждой женщиной через мо­ дели, с которыми она может себя ассоциировать: скромных белокурых, полных чистоты, здоровья и жизненной силы, но их внешность не отличается чрезмерностью (другими словами, это не звезды или топ-модели, например работающие на L'Oreal Paris);

*Nivea считает, что красота — это удовольствие,

вотличие от торговой марки L'Oreal Paris, которая рассматривает ее как битву; во всех рекламных материалах сохраняется синий цветовой код, создающий неторопливую, спокойную, расслаб­ ленную атмосферу.

Тем не менее суббренды обладают определен­ ными отличительными характеристиками. Каждый суббренд существует, чтобы дать что-то основному бренду: свою собственную индивидуальность, опре­ деленный сегмент покупателей, дополнительные ат­ рибуты. Это воплощается в рекламе, отличающейся удивительным единообразием, но не унифицирован­ ностью. Бренд процветает, заявляя о своем много­ образии. Наконец, важно то, что каждый суббренд имеет свой собственный дизайн — стандартный логотип Nivea может оставаться неизменным, но доминирует разнообразие.

С бюджетной точки зрения компании одна за другой выясняют для себя, что успешные расширения предоставляют потребителям шанс узнать или заново открыть бренд. Следовательно, они должны вклады­ вать в расширение все ресурсы, необходимые для его запуска. Хотя было бы ошибкой прекращать все капиталовложения в основной товар при запуске не­ похожего, отдаленного расширения, однако в случае более близкого расширения их можно, и даже нужно, приостановить. Объяснением для подобных действий может послужить эффект обратного переноса.

Как территориально распространить расширение бренда

После создания успешного расширения товарной линии или бренда очень скоро возникает важный во-

261

прос его географического распространения. В каких странах его следует развивать? При ответе на него важно помнить, что расширения часто создаются в качестве реакции на определенную проблему рынка. Например, бренд Orangina Red (с энергетическими ингредиентами из красного апельсина и гуараны) был создан, чтобы бросить вызов притягательности Соке для главных потребителей безалкогольных напитков, подростков. Привлекательность Соке ос­ новывается на возбуждении и тайне — это темный напиток с секретной формулой, который можно смешивать с запретным (для подростков) алко­ голем. Напиток Orangina Red был создан как более возбуждающее и авантюрное расширение Orangina. Однако подобная логика подходит только для стран, где Orangina действительно конкурирует по вкусам. Так, в США бренд занимает нишевую позицию в сегменте напитков с апельсиновым вкусом «новой эры». В данном случае представление Orangina Red не имело бы смысла, в отличие от Orangina Light.

Суббренды Nivea не представлены во всех странах одинаково. Например, модный Nivea Beuty не прода­ ется в Соединенных Штатах, хотя в данном случае это связано с тем, что согласно стратегии «выгрузки» суббрендов подходящий момент для этого еще не на­ ступил.

Еще одна причина различия между странами определяется потенциалом страны и тем статусом, ко­ торый имеет в ней «родительский» бренд. Например, следует ли Evian запускать Evian Affinity в Японии или Корее? Это расширение точно следует самому последнему позиционированию Evian, основыва­ ющемуся на здоровье, эстетике и вечной молодости, к тому же воду Evian, несомненно, знают в Корее и Японии, но она владеет очень маленькой долей рынка.

Какое имя выбрать для расширений бренда?

Почему выход Chanel на рынок косметических то­ варов называется Precision, a Biotherm называет свое расширение при выходе на мужской рынок Biotherm Homme? Очевидно, вопрос об имени нельзя отде­ лять от вопроса о выбранной архитектуре бренда (глава 12). Если было принято решение использовать зонтичную архитектуру бренда, то в этом случае не должно быть никаких специальных имен. Архитек­ туры, основанные на бренде-первоисточнике или поддерживаемом бренде, позволяют выбрать другое название.

262

Необходимо, чтобы решение о присвоении имени соответствовало двум требованиям. Во-первых, оно должно помочь расширению добиться успеха. С по­ мощью имени можно подчеркнуть определенные особенности или выгоды расширения, или оно может послужить противовесом возможным нега­ тивным мыслям. Во-вторых, оно не должно разру­ шать капитал «родительского» бренда.

Бренды модных товаров и парфюмерии не совсем логичны на высоконаучном рынке косметических товаров, где женщины ищут инновационные ингре­ диенты, а не мечты и моду. Выбор брендом Chanel названия Precision (переводится как «точность, чет­ кость, аккуратность») помог преодолеть негативное предубеждение против такого типа расширения для брендов парфюмерных товаров и модельной одежды.

Много лет назад, когда среди мужчин все еще существовало множество предрассудков в отно­ шении использования косметики, компания Vichy приняла решение назвать свою линию для мужчин Basic Homme de Vichy («Главный мужчина Vichy»). Мужчины просто еще не были готовы покупать Vichy for Men («Vichy для мужчин»). На самом деле

вто время Vichy еще не репозиционировал себя относительно эффективности и здоровья, а был косметической линией среднего уровня. Теперь его сообщение состоит в том, что здоровье связано

ссостоянием кожи. Это сообщение и это видение не имеют половых различий и могут быть расширены непосредственно на представителей сильного пола. Кроме того, изменился рынок, и теперь мужчины более склонны покупать косметические товары. Поэтому Basic Homme de Vichy был переименован

вVichy Homme.

Имя также не должно разрушать капитал «роди­ тельского» бренда. Слишком часто просто по при­ чине того, что бренд старый или воспринимается как старый, согласно опросам покупателей, расширение получает новой название, а «родительский» бренд скрывается, что типично для представляющей ар­ хитектуры. Это создает самореализующееся проро­ чество: будучи спрятанным, «родительский» бренд становится все старше и старше в восприятии людей. Задача новых товаров и расширений бренда состоит не только в том, чтобы всегда брать что-то из капи­ тала бренда, но и добавлять в него: несимметричных обменов следует избегать.

Как правило, согласно рисунку с изображением границ бренда, чем дальше расширение от основных

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

ценностей бренда, тем больше необходимость в пред­ ставляющей архитектуре и, соответственно, соб­ ственном марочном имени. Чем расширение ближе к ядру, тем больше следует использовать зонтичную архитектуру и присваивать расширению общее или описательное имя. Например, заранее оплаченная карта для мобильных телефонов может быть названа Mobicard или ВТ Normad Card, но никоим образом не Nomad... компании ВТ.

Что расширение дает бренду

Расширение использует капитал бренда. Это не удивительно, так как он для этого и создан. Бренд — инструмент развития бизнеса. Соответ­ ственно представляется логичным, что мы должны стремиться к эксплуатации этого капитала за счет его продуктивного использования в новых рас­ тущих категориях. Однако мы также должны обес­ печить результат, при котором выигрывают все стороны. В конце концов, что в действительности дает расширение? Только роста объемов продаж недостаточно. Выгоды, получаемые брендом от конкретного расширения, должны быть четко определены.

Все расширения бренда кондитерских изделий Kinder сориентированы на определенный целевой рынок, возрастной сегмент или ситуацию исполь­ зования. Каждое из них также дает бренду расши­ ренную значимость и исключает ограниченный образ. Такие моменты должны четко определяться заранее, а в дальнейшем оцениваться.

Конечно же, всем нам необходимо проявлять большую осторожность, чтобы избежать любого риска разрушения капитала. Это может произойти в случае, если ценности, ассоциируемые с катего­ рией расширения, противоречат ценностям бренда, или когда известно, что осуществление расширения будет связано с рисками. В конце концов, осуществ­ ление — именно та часть процесса, которую видят покупатели.

Действительно ли привлекателен выбранный рынок?

Первое, что следует оценить при расширении бренда, это не само расширение, а привлекатель­ ность рынка данной категории. Ключевой вопрос при оценке расширения бренда — внутренняя цен­ ность категории. Далее мы проанализируем этот вопрос с точки зрения компании и бренда, для чего

264

Вопрос ресурсов

Как было сказано ранее, основным источником неудачи расширений становится недостаток ре­ сурсов для их запуска.

Следует ли нам осуществлять расширение в одиночку: партнерства и лицензии

Компании достаточно сложно одновременно осваивать множество новых компетенций, необ­ ходимых для расширения, поэтому так много ком­ паний отдают предпочтение альянсам.

sNestle выиграла свою битву в Европе против Kellogg's после того, как решила установить тех­ ническое партнерство с американской компанией

General Mills.

« Расширение Weight Watchers в категорию полу­ фабрикатов стало возможным благодаря согла­ шению о собрендинге с Fleury Michon, лидером

в этой области.

*Компания Evian обратилась к Coca-Cola с просьбой проводить дистрибуцию ее товара в США, где нужно было срочно сделать ее основной бренд

более доступным. Она также договорилась с Johnson & Johnson о развитии и продаже Evian Affinity (своей косметической линии) по всему миру.

Один из критериев стратегической матрицы оценки расширений связан со способностью ком­ пании производить данное расширение. Естествен­ но, мы не говорим о том, что расширение должно быть ограничено категориями, которые компания может производить сама. Mars не обладал компе­ тенцией в области производства мороженого и ни­ чего не знал о покупателях в этой категории, поэтому он заключил субдоговор на производство мороже­ ного Mars, своего первого крупного расширения за пределами рынка шоколадных батончиков. Все расширения Cacharel основаны на лицензионных соглашениях: с Playtex на женское белье для про­ дажи в гипермаркетах до 2004 года, с L'Oreal на духи,

сArnolfo di Cambio на предметы домашнего обихода

ит. д. В целом за прошлый год сумма лицензионных отчислений составила 7,6 млн евро при товарообо­ роте в 35 млн евро.

Лицензирование позволяет расширениям быстро переходить в категории, в которых бренд не обладает опытом в области производства, логистики или ди­ стрибуции. Некоторые известные бренды никогда

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

не производили или даже не распределяли свои собственные товары на протяжении всей истории своего существования, но при этом они сохраняли контроль над дизайном, созданием товаров, страте­ гическим маркетингом и коммуникациями.

Несколько классических ошибок реализации расширения

Все удачи или поражения можно с легкостью объ­ яснить, когда все уже произошло. Проблема в том, что решения принимаются в период неопределен­ ности. Расширение бренда очень похоже на запуск нового товара, а как хорошо известно, большинство таких запусков терпят неудачу. Однако выпуск на рынок новых товаров необходим для поддержания конкурентного преимущества.

Все менеджеры знают, что наиболее сложный в процессе расширения бренда — вопрос о том, на­ сколько далеко можно растянуть бренд? Давайте проясним: зайти далеко вовсе не означает дойти до конца. Однако взгляните на положение растущих рынков. На самом деле, как парадоксально это ни покажется, пределы определяет само расширение бренда. До момента их достижения исследования мало чем могут помочь из-за своей неоднозначности. Когда Bic потерпел поражение в парфюмерном биз­ несе, он узнал свои пределы, но ему стали ясны и его сильные стороны.

Bic, инновационная компания, всегда добивалась успеха за счет разрушающих инноваций. Кто до Bic осмелился бы вступить в борьбу с Gillette, создав сегмент одноразовых бритвенных станков для пер­ воклассного бритья? Руководство Bic подумало, что среди молодого поколения найдется как минимум 10 % чуждых условностям представителей, сумеющих оценить истинное ощущение натурального качества, которое стало менее дорогим благодаря дешевой минималистической упаковке с оттенком юмора. К сожалению, несмотря на то что в Италии товар продавался очень хорошо, во всем мире Bic не смог достичь поставленных перед собой целей доходности. Успех или поражение определяется только относительно набора заданных целей. На основе полученного опыта руководство Bic пришло к пониманию того, что движущей силой при покупке парфюмерных изделий становятся нематериальные ценности. Самое главное, не следует требовать от своего бренда, чтобы он предоставлял чувственные, нематериальные выгоды.

Глава 11. Рост через расширение бренда

Похожая история произошла с популярным брендом маргарина Becel компании Unilever. После провала попытки расширить бренд настолько, как хотелось (Kapferer, 2001), компания поняла, когда, в каких ситуациях и какому типу покупателей действи­ тельно нужен маргарин с пониженным содержанием холестерина. Другие попытки компании казались вполне уместными, однако никто не стал серьезно разбираться с мотивациями совершения покупок в этих категориях. Шоколад на основе Becel с рацио­ нальной точки зрения был привлекательным и ка­ зался вполне разумным, но на практике его никто не покупал. Покупка шоколада определяется главным образом мотивом потворства своим желаниями: даже те люди, которые заботятся о своем здоровье, мгновенно забывают об этой проблеме, чтобы по­ пробовать настоящее лакомство.

Расширение бренда — стратегическая проце­ дура, связанная как с будущим бренда, так и с его капиталом. Это очень тонкая работа, поэтому для ее проведения необходима безопасная методология и изучение потенциала. На пути расширения встре­ чаются определенные ловушки, которые мы сейчас рассмотрим.

Ограниченное видение бренда

Многие компании обладают очень ограниченным видением своих брендов. В их представлении они — не более чем описательные названия. Вследствие этого программа расширения бренда ограничивается несколькими вариантами основного товара. Именно такая концепция собственного бренда в самом на­ чале помешала Orangina получить выгоду от рас­ тущей популярности грейпфрутов. Строго придер­ живаясь представления о том, что Orangina означает апельсин и только апельсин, бренд изолировал себя от этой растущей потребности. А молодые потреби­ тели были менее консервативны. Для них Orangina представляла собой популярный безалкогольный напиток, и они не ограничивали его только одним вкусом. В мыле, креме для бритья или жидком мыле Palmolive не содержится никаких экстрактов оливок. Получается, что бренд отказывается от семантиче­ ских ассоциаций слов, которые его поддерживают: когда кто-то вспоминает название Palmolive, он ни­ когда не думает об оливках.

Означает ли это, что присутствие слова «olive» было полностью нивелировано? На самом деле зна­ чение этого слова было скрыто, но оно по-прежнему остается в глубине бренда в качестве внутреннего

265

потенциала. Palmolive несет в своем названии образ, связанный с оливой, занимающий прочное место в объективных и субъективных качествах товаров, на которых стоит это имя. Этим товарам не обязательно содержать экстракт оливок: программу расширения бренда формирует указание на оливки, а не их физи­ ческое присутствие.

Оппортунизм и несогласованность отличительных особенностей

Зная о буме, который происходит в секторе «легких» продуктов питания, множество компаний ухватилось за возможность получить на этом при­ быль. Но для многих из них этот ход был ошибочным, поэтому мы нигде и не встретим Heineken Light.

Расширения распространены на рынке товаров класса «люкс», где в изобилии присутствуют возмож­ ности для лицензирования. Так, в бутике Nina Ricci можно встретить фарфоровые и ножевые изделия. Однако это неподходящий бренд для подобных рас­ ширений. То, что. хорошо для Hermes, не обязательно должно быть хорошо для Nina Ricci, потому что от­ личительные особенности этого бренда основаны на образе непорочной женщины, а фарфоровые изделия принадлежат к социальному миру хозяйки дома, женщины со статусом. Подобный товар со­ вместим с такими брендами, как Hermes или Dior, которые основываются на социальном статусе, или таким брендом, как Yves Saint Laurent, в основе кото­ рого лежит обольщение. Фарфор не согласуется с от­ личительными особенностями и миром Nina Ricci.

Ловушка в виде прозаических товаров

Выбор категории очень простых и прозаических товаров мешает бренду осуществлять сегментиро­ вание категории и оставлять в ней свои собственные следы. Бренд только может добавить к товару свое имя в качестве воображаемого ореола, но не может за­ метно его изменить. В краткосрочной перспективе это приводит к дополнительному росту продаж благодаря покупателям, которых привлечет хорошо известное имя бренда и его обещание прекрасного качества. В плане временного периода средней продолжитель­ ности это может ослабить бренд. Соединение бренда с товаром, чьи добавленные ценности не могут стать сразу же очевидными в результате прибавления имени торговой марки, придают расширению бренда искус­ ственный характер и превращают его всего лишь в коммерческое действие. Имидж истинного бренда воплощен в характеристиках товара.

266

Категория прозаических товаров не позволяет устанавливать качественные различия, поэтому крупный бренд не может использовать весь свой по­ тенциал и знания. Например, Thomson не получил никакой выгоды от имиджа бренда Thomson Industry (радары, оружие и электроника), когда попытался продавать бытовые приборы.

Категория товаров класса «люкс»: лицензии и аксессуары

Можно ли также отнести к числу примеров этого синдрома футболки Chanel и сигареты Cardin? Крупные бренды проводят расширения в категории таких прозаических товаров, как но­ совые платки, носки, сигареты и т. д., с помощью лицензионных соглашений. Единственным разли­ чием между простым носовым платком и носовым платком Cardin — имя бренда. Версия Cardin под­ держивает бренд через мотив, а потребитель носит такой носовой платок в качестве знака своей пре­ данности, также как другие люди носят религи­ озные символы или логотип своего кандидата во время выборов. Именно по этой причине любой и каждый бренд заимствует наручные часы. Они показывают время и служат средством для демон­ страции бренда.

Бренд, как мы уже говорили, носит суммирующий характер, он представляет собой общую сумму соб­ ственных атрибутов. В долгосрочном плане опасность для Chanel заключается в том, что ее футболки могут рассматривать как атрибут бренда Chanel. Подобные товары, сделанные в Китае, — дженерики, но прода­ ются по высокой цене, могут вызвать переизбыток брендов класса «люкс». А следует признать, что фут­ болка относится к категории повседневной одежды, которую носят люди, точно не обладающие внеш­ ностью Chanel. Очень широкая дистрибуция такой одежды может нанести вред гарантии изысканности, составляющей одну из ведущих отличительных осо­ бенностей данного бренда.

Когда бренд разрастается, но не во всех направле­ ниях, а только в сторону не вызывающих воодушев­ ления прозаических товаров, таких как сигареты, но­ совые платки, галстуки и разные другие аксессуары, происходит истощение капитала бренда. Образцом этого явления служит Cardin. Когда имя бренда усеи­ вают всевозможные типы товаров, оно становится ничего не выражающим, совсем как слово «de luxe», используемое сегодня для всего — от автомобилей до дешевого пива. Или, может быть, это было частью

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

планов Cardin — истощить бренд, разбрасываясь во всех «карденовских» направлениях?

Комплементарность не может служить гарантией успеха

Кладбище расширений брендов заполнено расши­ рениями, считавшимися надежными. Бренд мака­ ронных изделий Panzani потерпел неудачу в своих попытках продавать томатный соус Panzani. Хотя каждому понятно искушение торговать соусом, необходимым дополнением к хорошему блюду из макарон. Campbell, бренд супов, считал вполне ес­ тественным для себя запуск соуса для спагетти. Это казалось очевидным для бренда, чьи основные то­ вары включают в себя томатный соус. Но это расши­ рение постиг провал, и оно было запущено заново под именем Prego. Точно также маргарин Becel так никогда и не смог запустить в продажу свое расти­ тельное масло.

Следовательно, возможности расширения опреде­ ляют не сами товары, а их соответствие основным от­ личительным особенностям бренда. Barilla преуспела в том, что не получилось у Panzani, и это произошло вовсе не из-за некомпетентности руководства Pan­ zani. Чисто итальянский стиль Barilla определил логичность этого расширения. Также бренд Lacoste продавал теннисные ракетки, но не струны к ним, которые слишком часто рвутся, вызывая разочаро­ вание у игроков. Ни один бренд, провозглашающий идею долговечности, не захотел бы связать свои имя с таким товаром.

Недооценка рисков для бренда

Определенные расширения связаны с некото­ рыми рисками, которые нельзя не учитывать. Си­ туация всегда может начать развиваться по самому худшему сценарию. Именно по этой причине бренд Fisher-Price, несмотря на все искушения, не вышел на рынок товаров по уходу за детьми. Расширение со­ гласовывалось с брендом, но с подобными товарами часто происходят неприятности, и возникающая в результате этого известность может привести к не­ желательными последствиям для других видов дея­ тельности бренда.

Группа Wagons-Lits приняла решение войти на рынок путешествий класса «люкс», который был нацелен на элиту общества. Когда она обратилась к бренду Hermes с просьбой об использовании его имени, тот в конечном счете ей отказал. Непред­ виденные ситуации, связанные с сектором обслу- i

Глава 11. Рост через расширение бренда

живания, особенно путешествиями по миру, могли бы подвергнуть бренд рискам, на которые он идти не хотел. Компания способна контролировать про­ исходящее в ее магазинах в Фоборге, но она может оказаться беспомощной, если возникнут проблемы с гостиницами в Тибете.

Предупреждение негативных воспоминаний

На психологическом уровне расширение бренда предполагает три варианта. Во-первых, позитивные ассоциации, связанные с брендом, будут перенесены на новый товар; во-вторых, негативные ассоциации не будут перенесены; и в-третьих, позитивная осо­ бенность бренда не превратится в негативную, когда будет ассоциироваться с новым товаром. Цель иссле­ дования рынка — проверка этих трех гипотез. Задача коммуникаций — создать условия для того, чтобы вторая и третья гипотезы оправдались.

Так, концепция жевательной резинки Colgate или Signal самопроизвольно вызовет ощущение фарма­ цевтического вкуса. Этот атрибут может быть пози­ тивным, когда он ассоциируется с зубными пастами, но становится негативным, когда связан с жеватель­ ными резинками. Более того, было бы ошибкой фо­ кусировать коммуникации вокруг гигиены рта, так как это послужит только подкреплению негативных ассоциаций, вызванных воображаемым вкусом. Коммуникации должны, напротив, подчеркивать удовольствие, получаемое от вкуса жевательной ре­ зинки и мяты. Таким образом, очевидно, что ком­ муникации помогают блокировать риски переноса негативных аспектов бренда. Именно поэтому Diet Coke подчеркивает свой вкус.

Искушение занижения инвестиций

Компания не может выделять деньги на рекламу для слишком большого числа брендов, поэтому ей приходится сокращать свой марочный портфель. Кроме того, если бренд уже известен, представля­ ется нормальным использовать меньшие капита­ ловложения на рекламу для расширения, чем необ­ ходимые для запуска нового бренда. Нильсен под руководством Пекхэма (1981) провел анализ, иллю­ стрирующий опасность такого отношения на рынке потребительских товаров.

Нильсен изучил 115 новых запусков товаров в трех сегментах: средства по уходу за телом, продукты питания и гигиенические товары. Результаты пока­ зали, что за два года новые товары, выпущенные под

267

своим именем, получили долю рынка, в два раза пре­ вышающую долю, полученную товарами, запущен­ ными под уже существующим именем (6,7 и 3,3 % для средств по уходу за телом, 6,5 и 1,9 % для продо­ вольственных товаров). В таком случае не может ли быть ошибкой расширение бренда?

Более глубокий анализ выявил истинную при­ чину различия этих показателей. Для товаров, за­ пускаемых под своим именем, выделялся бюджет, вдвое превышавший тот, который доставался рас­ ширениям брендов. Чтобы исключить данный сдвиг, исследователи заново подсчитали долю рынка, полу­ ченную на пропорциональной основе. В этом случае результаты были равными для обоих вариантов.

Когда реклама скрывает расширение

Известные бренды должны с крайней осторож­ ностью обращаться с прогнозируемыми цифрами продаж, основанными на реакциях потребителей и тестовом моделировании рынка. При проведении таких исследований покупатели хорошо понимают, что имеют дело с новыми товарами, однако при запуске расширений в национальном масштабе многие из целевых потребителей могут даже и не знать, что этот товар новый. Рекламное объявление видят все, но это не товар. Риск повышается, когда бренд использует символ или человека, ставшего на­ столько привычным, что люди уже не ждут от него (а соответственно, и не слышат) никакого инфор­ мативного сообщения. Они считают, что каждое появление бренда — дружественное подкрепление, а не заявление о новом товаре. В действительности люди часто относят к хорошо известным брендам товары, которые они на самом деле не производят. Подобное случилось в Великобритании с компанией Andrex, когда она решила бросить вызов Kleenex на рынке бумажных носовых платков. Тактика напа­ дения состояла в разработке семейного формата в сочетании с унаследованными от названия Andrex ценностями (Yentis and Bond, 1995). На основе тесто­ вого моделирования рынка были спрогнозированы продажи в объеме 11,6 млн единиц товара. В дей­ ствительности за первый год они составили только 10 млн. Причиной стало то, что еще до запуска спонтанная осведомленность для носовых платков Andrex составляла 6 %, а наведенная осведомлен­ ность — 60 %. Таким образом, пользователи даже не заметили нового запуска (в отличие от потребителей, привлеченных к моделированию и пробному марке­ тингу). В результате компании пришлось повторно

268

выпустить рекламный ролик, раскрывающий ис­ тинную новизну товара как для Andrex, так и для рынка. Данная проблема еще больше усугубляется, когда компания может использовать в качестве сред­ ства коммуникации нового бренда только прессу.

Модель бизнеса на основе расширения: Virgin

Большинство брендов вызывает в памяти образ товара или услуги: обувь для Nike, йогурт для Danone, шариковые ручки для Bic, отдых в туристиче­ ской деревне для Club Med и т. д. Это неудивительно. Ведь до того, как стать брендами, они начинали как простой товар или услуга, приводимые в движение маркетингом и продажами. Virgin в данном случае — исключение. Кто ассоциирует этот бренд только с одним товаром или услугой? На сегодняшний день Virgin объединяет 200 компаний, а по всему миру на него работает 25 000 человек. Его товарооборот превышает 7 млрд евро, а сам он входит в число 50 ведущих мировых брендов. Он известен даже в тех странах, где не осуществляет свою деятельность.

Все началось в 1969 году, когда Ричард Брэнсон принял решение о создании предприятия по прямой продаже пластинок на основе почтовых заказов, что позволило многим музыкальным группам без по­ мощи крупных фирм звукозаписи получить доступ к широкой публике. Уже в тот момент становится оче­ видной «ДНК» бренда: Брэнсон ищет возможности на рынках, задушенных «фальшивой» конкуренцией. Он спрашивает себя, как можно работать иначе по сравнению с лидерами, обычно замораживающими рынок ради собственной выгоды. Название Virgin было выбрано, потому что звучало дружелюбно и со­ временно, его можно было использовать и в других секторах, помимо музыки. Это последнее предполо­ жение во многом предсказало модель бизнеса, ко­ торая должна была возникнуть в дальнейшем.

Своеобразие Virgin определяется тем, что все со­ бирается воедино благодаря одному невидимому «клею» — бренду. Это объясняет зонтичную архитек­ туру данной торговой марки. Каждый год Virgin про­ являет себя в новых видах бизнеса и уходит из других. Менее чем за 20 лет Ричард Брэнсон расширил бренд в следующие сектора (а затем вывел его из некоторых). ш Первый бизнес — заказ товаров по почте (1969). ж Аудиозаписи — Virgin Records (студия грамза­

писи, созданная в 1973 году и проданная EMI в 1992 году).

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

* Радиовещание — Virgin Radio.

• Видеоигры — Virgin Games (1983).

*Дистрибуция — Virgin Vision (1983), Virgin Megastores (1988) и Virgin Bride (1996) для ново­ брачных.

« Косметические товары — Virgin Vie.

ж Напитки — Virgin Cola, Virgin Vodka (1994).

»Компьютеры — персональные компьютеры, про­ изводимые ICL Fujitsu (1996), интернет-серверы, производимые Internet Appliance Network (2000).

-Воздушный транспорт — Virgin Atlantic Airways (1984), Virgin Cargo (1984), Virgin Express (1996).

•Железнодорожный транспорт — Virgin Railways (1997).

-Туризм — Virgin Holidays (1995), туроператор, Virgin Sun.

-Гостиницы и пансионы — Virgin Hotels, Virgin Pensions (для пожилых людей).

•Финансовые услуги — Virgin Direct Financial Services (услуги по телефону, 1995), Virgin Bank.

-Интернет — Virgin Net (1996).

-Коммунальные услуги — Virgin Power House (2000): вода, газ и электричество.

Вкаком-то смысле Virgin напоминает японские keiretsus, горизонтально структурированные кон­ гломераты, состоящие из независимых компаний, которые носят одно имя и имеют один набор цен­ ностей. Как может бренд распространиться в таком большом количестве направлений без специальных компетенций и при минимальных капиталовложе­ ниях? Естественно, чем шире бренд распространяет себя на очевидно несходные расширения, тем выше потребность в нематериальной связи (рис. 11.11), и эту связь составляют ценности бренда Virgin. Его расширения формируют настоящую семью незави­ симых компаний, разделяющих эти ценности.

Для финансирования своих расширений Брэнсон, как правило, ищет поддержку у соответствующих партнеров, чтобы минимизировать свои капитало­ вложения, даже если это означает, что он не станет держателем большей части акций. Таким образом, партнер предоставляет технологии сектора, деньги и свою энергию в качестве предпринимателя. На­ пример, в Великобритании 75 % акций Virgin Megastores владеет группа W H Smith. Подобным же образом Virgin Vodka производилась и распределя­ лась компанией William Grant на правах партнерства с Брэнсоном по принципу 50/50.

Virgin позволяет новым фирмам начинать свою деятельность вместе с мировым брендом в качестве «подарка на день рождения». Этим он в значительной степени снижает для них необходимые расходы на рекламу. Здесь следует особо учесть, что Брэнсон хо­ рошо понимает финансовые выгоды неоднократного проведения мероприятий в области связей с обще­ ственностью, такие как путешествие на воздушном шаре вокруг света или проезд на танке Паттона по Пятой авеню в честь запуска Virgin Cola. Кроме того, Брэнсон перепродает свой бизнес, но только после того, как добавит к нему свой бренд, что де­ лает его ценным в глазах потребителей. Например, компания French Megastores была продана Lagerdere, a Virgin Atlantic Airways перешли к Singapore Airlines. Естественно, бренд Virgin остается собственностью компании Virgin Enterprises — единственного ее вла­ дельца.

Расширения Virgin примечательны тем, что они действительно основываются на стратегическом анализе сектора. Но, кроме этого, как любое успешное расширение, доставляют покупателям гораздо больше, чем просто имя: они представляют ре­ альную инновацию, сохраняющую согласованность с ценностями бренда. Как пророчески указывает имя бренда, Virgin ориентирован на использование но­ вого, «девственного» подхода к рынкам и работу, от­ личающуюся от той, которую проводят «большие». Virgin обладает бунтарской, общительной индивиду­ альностью. Цель бренда — «разблокировать» рынки и освободить потребителей от бессмысленного вы­

бора между доминирующими на них лидерами. Его коммерческое предложение — инновация, качество и радость. В результате возникает товарный ассор­ тимент, полностью отличающийся от того, что есть у конкурентов, нацеленный на более молодую ауди­ торию и лучшую ценность за деньги.

В конце концов, для достижения успеха инно­ вация необходима на каждом этапе, даже если это означает, что ее будут копировать: Virgin Atlantic Airways была первой компанией, предложившей своим клиентам, купившим билеты в бизнес-класс, такие услуги, как машина Volvo с водителем, которая забирала их из офиса перед вылетом, и возможность воспользоваться ванной комнатой в аэропорту при­ бытия. Virgin Atlantic Airways первой установила на борту своих самолетов персональные видеоэкраны, расслабляющий массаж и т. п. Еще одним примером может служить Virgin Coke, которая стала иннова­ цией благодаря предложению прекрасного вкуса, полученного с помощью канадской компании Cotts (купленной Virgin в 1998 году), цена при широкой дистрибуции номинально была меньше цены Соке на 10-15 центов.

Однако любая система имеет свои ограничения. Расширения не всегда работают (факт, который применим к Virgin так же, как к любой другой ком­ пании). Чем дальше от британской зоны влияния, тем бренд Virgin становится более слабым и менее эмо­ циональным. Это делает высокую видимость, свя­ занную с музыкальным и развлекательным брендом Megastores, основным инструментом формирования

270

признания и симпатии среди молодых людей во всех странах мира.

Как этот ни парадоксально, но неудачи Virgin по­ хоже не нанесли никакого вреда ее модели бизнеса.

Вситуациях, когда многие бренды собирают вещи

иуходят домой, Virgin просто продолжает расши­ ряться в каком-нибудь другом направлении. В конце концов, следует ли нам критиковать Давида, если он время от времени проигрывает Голиафу? По крайней мере, он пытается победить. Но могут ли подобный бренд и модель бизнеса существовать вечно? Нет, если расширения будут терпеть неудачу слишком часто. Анализ неудач показывает, когда расширение неуместно.

1.Когда оно не добавляет ничего другого, кроме конкуренции. Подобное случилось с расширением Virgin Clothing, от которого отказались в 2000 году. Лондон и так уже гудит от создателей, бунтарей и ан­ тиконформистов. Что мог привнести Virgin на фрагментированный рынок с очень широким разбросом цен? Это в равной степени справедливо для Virgin Cola. В Европе Pepsi уже играет роль ложки дегтя в бочке меда Coca-Cola. Кроме того, розничные магазины предпочитают не хранить бренд на своих складах, тем самым лишая его доступа к потребителям. Под знаком вопроса также стоит Virgin Express: несмотря на то что борьба Virgin Atlantic Airways с British Airways носила чисто символический характер, создание еще одной недорогой авиалинии для конкуренции с Ryanair так

ине вписалось в миссию бренда. В данном секторе нет доминирующих лидеров, и клиенты не чувствуют себя попавшими в ловушку.

2.Когда масштаб инвестиций требует «проталки­ вающего» маркетинга, выполнение обещания откла­ дывается на неопределенный срок. Именно это слу­ чилось с Virgin Rail. В Великобритании выход бренда на рынок пригородных железных дорог не внес никаких реальных изменений в их повседневную жизнь — бренд не смог предложить опыт лучше. Правда, обветшалое состояние подвижного состава

иинфраструктуры, переданных фирме «как есть» по условиям приватизации, не позволяли надеяться на чудо, невозможно изменить сеть железных дорог в столь короткие сроки. Точно также вопросы доход­ ности, касающиеся кинотеатров MGM, руководство над которыми Virgin принял на себя в 1995 году, помешали провести какое-либо снижение цен, это было одним из условий контракта.

Могла ли группа Virgin добиться такого успеха без Ричарда Брэнсона? Если учесть ауру основателя,

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

а также его способность привлекать к себе внимание средств массовой информации и концентрировать вокруг себя энергию и инвесторов, то можно прийти к выводу, что Virgin и есть сам Брэнсон. Это сильная сторона бренда, но одновременно и его слабость. На примере товаров класса «люкс» нам известно, что понастоящему бренд начинается только после потери своего основателя.

ГЛАВА 12. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара

Почему L'Oreal перестала называть свою линию товаров для профессионалов Tecniart by L'Oreal, а вместо этого использовала название L'Oreal Tecniart? Почему японские компании продают свои товары под одним именем бренда, совпадающего с названием корпорации? Почему такие розничные продавцы, как Dominick's, Carrefour или Sainsbury's, используют названия своих магазинов в качестве имени бренда для своих товаров, a Kroger s продавала товары под совершенно разными магазинными мар­ ками (до того, как недавно перешла к использованию одного имени)?

Все перечисленные вопросы связаны с взаимоот­ ношениями между брендом и товаром. Практически все компании сталкиваются с ними, если перестают производить только один товар.

Проблемы, связанные с принятием соответству­ ющего решения, возникают из-за двойственной функции бренда. Всемирная организация по про­ мышленной собственности (World Organization for Industrial Property) определяет (с юридической точки зрения) бренд как наименование или символ, выступающий в качестве гарантии происхождения товара и средства различения товаров или услуг одной компании от того, что предлагает другая. Таким образом, в глобальном плане бренд выпол­ няет две функции:

* различает товары друг от друга;

•подтверждает происхождение товара.

Однако по мере того, как происходит рост ком­ пании, возникают сложности с одновременной реа­ лизацией этих двух целей. Компания Philips ставит