Kapferer

Стратегия исходного бренда

Эта стратегия идентична стратегии зонтичного бренда за исключением одного ключевого мо­ мента — товары имеют свое марочное имя. В данном случае для них не используется одно общее название (например, туалетная вода или парфюмированная вода), а каждое из них имеет собственное имя, на­ пример Jazz, Poison, Opium, Nina, Loulou и т. д. Эта двухъярусная структура, известная как двойной брендинг, показана на рис. 12.6.

Рассматриваемую нами стратегию часто путают со стратегией поддерживающего бренда, поэтому очень важно с самого начала определить их раз­ личия. Когда Nestle ставит свое имя на шоколаде Crunch и Galak, на батончиках Yes, Nuts и Kit Kat, а также на Nescafe, Nesquik и т. д., корпоративный бренд представляет качества товара и выступает в роли марки производителя. Имя Nestle рассеивает сомнения, которые могут вызвать определенные то­ вары. Nestle отходит на второй план. Силой, направ­ ляющей выбор покупателей, становится сам товар; он — главный герой, так как мало кто из покупа­ телей Crunch связывает его с Nestle. Напротив, когда мы видим имя Yves Saint Laurent на таких духах, как Jazz, то оно перестает быть простой поддержкой или представлением. В данном случае это имя бренда, обладающего властью и наделяющего Jazz тем одоб­ рением и отличием, которые в ином случае эти духи вряд ли бы получили. Движущая сила покупки —

имя Yves Saint Laurent, а не сами духи Jazz. Это еще один ключ к двери, ведущей во вселенную культуры Yves Saint Laurent. Для многих брендов проблема в том, что они превращаются из исходных в поддер­ живающие бренды. В концепции исходного бренда фамильный дух доминирует даже в том случае, когда все его «отпрыски» имеют индивидуальные имена. А в случае поддерживающего бренда товары обла­ дают самостоятельностью, и общее у них — только поддерживающий бренд. Какое место сегодня зани­ мают бренды Nestle, Kellog's или Kraft? А что случи­ лось с Du Pont или Bayer, Glaxo или Merick?

Выгода стратегии исходного бренда в возмож­ ности обеспечивать двухъярусное ощущение от­ личия и глубины. Достаточно сложно персонифи­ цировать предложение для клиента без какого-либо индивидуализированного словаря. Родительский бренд предлагает свою значимость и отличительные особенности, модифицированные и обогащенные дочерним брендом с целью привлечения определен­ ного сегмента покупателей. Диапазон, включающий «имена» (в отличие от «фамилий»), позволяет бренду, которому важно поддерживать свой собственный имидж, завоевывать новые категории потребителей и новые территории.

Исходный бренд ограничивается необходимостью уважать ядро, дух и отличительные особенности ро­ дительского бренда. Это создает строгие границы, которые нельзя преступать в том, что касается

282

расширения бренда, а также коммуникаций товара. С родительским брендом должны ассоциироваться только имена, связанные с его сферой деятельности. Все средства поддержания бренда должны обладать тем же духом. Если компания стремится к большей свободе, то лучше выбрать стратегию поддержива­ ющего бренда.

Так, Gamier захотел стать исходным брендом и от­ казался от своей первоначальной стратегии поддер­ живающего бренда. Этот процесс требует деликат­ ного подхода, так как означает переход от мозаики к единству.

Создание исходного бренда: от мозаики к единству

Все компании должны регулярно повышать свою эффективность. Один из способов — прекращение естественного рассеивания брендов и отличи­ тельных особенностей, реорганизация вложений в подходящие родительские бренды, которые вы­ полняют функцию, выходящую за пределы пред­ ставления или поддержки. Такие бренды должны быть источником сильных, дифференцированных

иуникальных ценностей, присущих всем товарам

исуббрендам, которые также обладают своей собственной конкретной индивидуальностью, определяемой их целевой группой, товарной тер­ риторией и специфическим предназначением. То, что современные научные работы называют «ис­ ходным брендом», отчасти соответствует тому, что некоторые специалисты называют «брендовым домом» (в противопоставление «мозаике» или «дому брендов»). Следует помнить, что, в отличие от зонтичного бренда, создание исходного бренда предполагает использование стратегии с двумя уровнями брендинга.

Итак, как же компания может превратить «мо­ заику» в настоящий «дом»? Первое, что она должна сделать, — определить отличительные особенности бренда на будущее. Истинные отличительные осо­ бенности бренда заключены в нем самом, в то время как его будущее зависит от его способности адапти­ роваться к новым рынкам. Таким образом, только анализ корней и происхождения бренда, его первых товаров и результатов деятельности поможет вы­ делить его ядро, ключевые ценности, источник влияния и соответствие. Однако в дальнейшем не­ обходимо тщательно рассмотреть результаты этого анализа в контексте разработки будущих рынков и потребителей.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Хорошая иллюстрация этого процесса — торговая марка Gamier. До 2002 года этот популярный во всем мире бренд был известен как Laboratoires Gamier. Его главной задачей было превращение в иной междуна­ родный бренд сети товаров массового производства, не уступающий L'Oreal Paris, который позициони­ руется как более привлекательный, более дорогой товар в диапазоне тех же полок магазинов. В связи с тем что бренд должен был занять более доступное положение на рынке, важно было найти позитивные, вдохновляющие, внутренне и внешне мотивирующие ценности, обладающие общедоступной привлека­ тельностью.

Если вспомнить историю происхождения Labora­ toires Gamier, то его возникновение можно отнести

к1904 году, когда М. Гарньер впервые изобрел тоник для ухода за волосами на основе трав. Уже тогда этот оригинальный товар обладал ключевыми атрибу­ тами данного бренда — натуральность и забота о красоте. Некоторое время спустя, после Второй ми­ ровой войны, добившийся невероятного успеха шам­ пунь под названием Moelle Gamier не только вернул

кжизни «гены» бренда, но и привел к значительному подъему бизнеса. Бренд, выпущенный повторно на рынок в 1986 году, был расширен за счет своих суб­ брендов — Synergie (косметические товары), Ambre Solaire (защита от солнечных лучей), Graphic (уход за волосами), Ultra Doux (уход за кожей) и Lumia (сред­ ства для окрашивания волос).

Бренд получил международную известность и занял сильную позицию на ряде европейских рынков. Однако его суббренды не пользовались по­ пулярностью и сохраняли региональный характер. Это происходило со всеми брендами кроме одного, первого укрепляющего шампуня с активными экс­ трактами фруктов Fructis, пользующегося повы­ шенным успехом за пределами Европы и отличав­ шегося высокой привлекательностью для молодых людей во многих странах мира. Fructis был прямым потомком линии Gamier, но обладал более совре­ менным имиджем. Настоящим открытием стало появление Fructis Style, ассортимента революци­ онных товаров для укладки волос, содержащих фруктовый воск и характеризующихся полным спек­ тром сильных, осязаемых ощущений — цвет, кон­ систенция и аромат фруктов. С появлением Fructis произошло рождение нового поколения сенсуали­ стических товаров.

Однако для завоевания мирового рынка бренду были необходимы новые отличительные особен-

ности, которые, даже при условии уважения к их происхождению, должны были сделать его брендом, привлекательным для современных молодых людей по всему миру. Fructis (особенно Fructis Style) должен был стать новым прототипом для бренда, одновре­ менно создавая своим повседневным и ироничным тоном основу для его повторного открытия.

Как это повлияло на бренд Gamier? Чтобы повы­ сить свою доступность и привлекательность для мо­ лодых людей во всех странах мира, бренду пришлось отказаться от названия Laboratoires Gamier и стать просто Gamier. Бренд больше не носил научный и французский характер, он стал доступным и меж­ дународным. Кроме того, контракт бренда и его цен­ ности были представлены на английском языке.

Как бренд Gamier определяет свои цели? «Gamier верит в красоту, достигаемую с помощью природных средств. Наши товары, создаваемые на основе на­ учных исследований и обогащенные специально по­ добранными природными ингредиентами, помогают вам каждый день иметь здоровый вид и чувствовать себя хорошо». Этот контракт бренда находит свое краткое отражение в его шести основных ценностях.

аВысокие природные технологии (которые отли­ чают бренд от Yves Rocher, не использующего вы­ сокие технологии, и L'Oreal Paris, который не уде­ ляет главное внимание природным элементам).

»Здоровая красота. Gamier — здоровый бренд, не прибегающий к услугам топ-моделей, а рабо­ тающий с неизвестными моделями, которые вы­ глядят и чувствуют себя хорошо (они очень по­

хожи на девушку, живущую по соседству).

и Совокупный опыт. Gamier продает не просто товар, а комплексный опыт, доступный для всех пяти чувств.

*Универсальность. Это мультиэтнический, мультирасовый бренд для самых разных поколений.

•Доступность. Об этом свидетельствуют цена и система дистрибуции.

«Позитивная непочтительность. Отличительная особенность бренда, которую можно заметить во всех рекламных материалах Gamier.

Как эти новые отличительные особенности были спроецированы на все дочерние бренды Gamier?

Первый этап связан с идентификацией. Помимо изменения имени был создан новый логотип, вы­ полненный в зеленом, оранжевом и красном цветах, присущим не только фруктам, но и дорожному све­ тофору.

Следующим этапом стало обеспечение соот­ ветствия портфеля суббрендов и исходного бренда.

Так как Gamier — исходный бренд, его суббренды должны отражать его ключевые ценности. В резуль­ тате компания отказалась от суббренда Neutralia (гель для душа), так как его клиническая чистота больше не подходила для имиджа «дома» Gamier, а на его место пришло расширение бренда Ultra Doux. По этой же причине суббренд Synergie (косметические товары) преобразовался в Skin Natural, что значи­ тельно больше соответствовало ценностям Gamier.

Третий этап включал развитие бизнеса за счет организации атаки на растущие рынки, которая предполагала целевой выбор суббрендов для опреде­ ленных стран и сегментов. Какие последствия это может иметь с точки зрения ассортимента и адап­ тации к наличию многочисленных ниш (речь идет о такой ценности, как универсальность)?

Четвертый этап был связан с определением спо­ собов организации рекламы. Что отличает рекламу Gamier? Любой рекламный материал компании начинается с беспечного заявления о проблеме, за которым следует презентация ее решения, и пред­ ставляет широкий круг самых разных людей, хорошо выглядящих и излучающих здоровье, одновременно отражая культурное и расовое разнообразие кон­ кретной страны. Любая реклама всегда отсылает зри­ телей к веб-сайту компании GarnierBeautyBar.com.

На пятом этапе были определены принципы про­ движения товара — доступный бренд, предлагающий полный спектр ощущений. Компания Gamier разра­ ботала программу мероприятий по массовому опро­ бованию образцов и уличному маркетингу, которая предполагала прямой контакт с потребителями во всех странах.

Здесь очень важно подчеркнуть название веб-сайта компании GarnierBeautyBar.com. С визуальной точки зрения этот сайт выполнен в виде «дома», в котором вы можете посетить каждую комнату и открыть для себя и/или получить личное впечатление от одного из суббрендов Gamier. «Брендовый дом» создал «виртуальный дом», в котором собраны вместе все входящие в семью бренды, чтобы предложить пре­ дельно сильное впечатление от товара. Покупатели Gamier (как женщины, так и мужчины) входят на сайт через «Вестибюль Gamier», из которого могут направиться в «Гостиную красоты» (Beauty Lounge), «Комнату моделирования» (Style Room), «Тонизи­ рующую зону» (Tonic Zone) или «Игровую зону» (Game Zone) и увидеть, как они будут выглядеть

в будущем, провести индивидуальные диагности­ ческие тесты или просто поэкспериментировать с приверженностью покупателей.

Исходя из вышесказанного, можно понять, что ис­ ходный бренд — структура, реструктурирующая все свои части. Многие компании используют этот тип архитектуры, чтобы сильнее влиять на потребителей своим разнообразным товарным ассортиментом, предусмотрев их единство с общим имиджем. Так, на сегодняшний день все товары и бренды Danone сфокусированы на вопросе здоровья — основной ценности исходного бренда, с ориентацией на семь типов здоровья и, соответственно, семь разных спо­ собов его презентации. Danone также изменил свой статус, став «исходным брендом» вместо «поддержи­ вающего бренда».

Стратегия поддерживающего бренда

Каждому человеку в США известны такие зна­ менитые автомобильные бренды, как Pontiac, Buick и Chevrolet, а в Европе — State или Opel. Рядом с их логотипами и символикой дилеров этих брендов мы всегда видим две буквы — GM. Очевидно, что это General Motors — поддерживающий бренд. Что общего можно найти между очистителем Pledge, Wizard Air Freshener и Toilet Duck? Это все товары, выпускаемые в рамках торговой марки Johnson. Поддерживающий бренд передает свое одобрение широкому многообразию товаров, которые сгруп-

пированы в рамках товарных брендов, брендов то­ варной линии или ассортиментных брендов. Имя Johnson — гарантия их высокого качества и безо­ пасности, что позволяет каждому товару заявлять о своей уникальности. Именно это позволяет встать на ноги различным названиям, представленным в ас­ сортименте.

На рисунке 12.7 представлена стратегия поддер­ живающего бренда. Как видно, поддерживающий бренд расположен в самом низу, так как он выступает в роли базового гаранта. Ведь покупатели приобре­ тают Pontiac или Opel, их выбор определяет опыт управления автомобилем. General Motors и Johnson выступают в качестве поддержки и занимают второ­ степенное положение.

Поддержка бренда может быть реализована в гра­ фическом виде, когда символ представителя раз­ мещается рядом с именем бренда или (когда знак располагается над именем, он действует как марка производителя) просто ставится имя представи­ теля.

Преимущество поддерживающего бренда в том, что он дает больше свободы для движения. Поддер­ живающий бренд получает от своих товаров меньше выгоды, чем исходный бренд. Каждое конкретное имя товара вызывает в памяти яркий образ и об­ ладает силой пробуждения воспоминаний у потре­ бителя. Этот образ лишь в незначительной степени распространяется на поддерживающий бренд.

Стратегия поддерживающего бренда представ­ ляет собой один из наименее дорогих способов придать суть имени компании и помочь ей достичь минимального статуса бренда. Так, мы можем ви­ деть аббревиатуру ICI (Imperial Chemical Industries) на банках с краской Valentine или Dulux, имя Bayer на пакетах с садовыми товарами и Monsanto на универ­ сальном средстве для борьбы с сорняками Round Up. Высокое качество этих брендов гарантируется име­ нами их главных организаций. С другой стороны, присутствуя в повседневной жизни, эти компании становятся более знакомыми и близкими людям, как это было с ICI в Европе. Поддерживающий бренд предоставляет научные и технические гарантии, бла­ годаря чему товарные бренды могут уделять больше внимания раскрытию других аспектов своей инди­ видуальности.

Таким образом, мы можем убедиться, что на каждой ступени иерархии брендинга существует разде­ ление ролей. Поддерживающий бренд отвечает за гарантии, необходимые для всех брендов, и сегодня эти гарантии распространяются не только на каче­ ство и научную компетенцию, но и на гражданскую ответственность, этику и заботу об окружающей среде. Другие функции бренда — различие, инди­ видуализация и даже удовольствие — выполняют бренды со специальными названиями (Kapferer and Laurent, 1992).

Комбинированные подходы

Шесть представленных здесь стратегий брен­ динга — модели, или типичные случаи брендинга. На практике компании используют смешанные комбинации, в которых один и тот же бренд, в за­ висимости от товара, может быть ассортиментным, зонтичным, родительским или поддерживающим. Например, L'Oreal — ассортиментный бренд губной помады. Это исходный бренд для Studio, Elseve или Plenitude. Смешанный характер использования бренда L'Oreal и стратегий отражает его готовность адаптироваться к процессам принятия решений по­ требителями на разных субрынках (товары по уходу за волосами, парфюмерия, косметика) или каналов распределения (то есть специализированные мага­ зины или магазины самообслуживания). В неко­ торых случаях бренд L'Oreal служит гарантией на­ дежности и технических возможностей. В других он хочет добиться признания (как в случае с косме­ тикой) и, соответственно, должен размещать себя на переднем плане. И, наконец, бывают случаи, когда

L'Oreal должен быть невидимым, чтобы избежать ас­ социаций с сегментом низких цен или не причинить вреда одному из своих престижных товаров. Тем не менее многие ситуации комбинирования возникают в результате серии мелких решений, которые прини­ маются во время и в связи с запуском нового товара. Часто отсутствие общего плана отношений бренда с его товарами приводит к одновременному суще­ ствованию ряда несогласованных решений в области брендинга.

Интересный пример объединения отдельных по­ литик брендинга с пятью этапами категоризации (пятикратный брендинг) — история компании ЗМ (рис. 12.8). ЗМ — компания, деятельность которой сфокусирована на высокотехнологичных исследо­ ваниях в области промышленного и бытового при­ менения клейких материалов. Это очень широкая сфера, в которую входят в первую очередь клеи, а также такие товары, как кино- и фотопленка, кассеты, медицинский пластырь, диапозитивы и диаскопические проекторы. Название ЗМ служит синонимом серьезности, силы и активной научноисследовательской работы. Но при этом оно остав­ ляет ощущение холодности. Поэтому компания соз­ дала зонтичный бренд Scotch, который должен был помочь сделать отношения с широким покупателем более человечными. Для видеокассет, клеящих ка­ рандашей и клейкой тесьмы был использован непо­ средственно бренд Scotch, но для средств очистки клавиатуры был создан бренд товарной линии под названием Scotch-Brite. Учитывая существование конкурирующего товара компании Spontex (которая называла свою продукцию средствами для очистки клавиатуры), Scotch заменил общее имя своего товара на особое — Raccoon, что в переводе означает «енот» или «мех енота» (наподобие Volkswagen Beetle). Это дифференцировало товар и в уникальной манере объясняло его преимущества, придавая ему более дружелюбный имидж.

В дальнейшем Raccoon был расширен за счет со­ здания многочисленных версий — зеленый, синий, красный. Они имели разную форму и были предна­ значены для различного использования. Для общих потребительских товаров, таких как губки и клеи, название ЗМ использовалось в качестве поддер­ живающего бренда и было напечатано на товарах мелким шрифтом. Любопытно, что надпись ЗМ на кассетах Scotch едва различима. Возможно, это сде­ лано, чтобы подчеркнуть их отличие от видеокассет, нацеленных на профессиональное использование,

286

на которых эта надпись четко видна. На самом деле бренд ЗМ, который считается гарантией высоких ра­ бочих характеристик товара и выступает в роли под­ держивающего бренда для потребительских товаров общего назначения, одновременно служит зонтичным брендом для товаров, предназначенных для профес­ сионального использования. Вся сила и значимость имени ЗМ отражены на таких товарах, как камеры, диапроекторы и зубной цемент (выпускаемый ме­ дицинским подразделением ЗМ). Post-it, знаменитые «клеящиеся листочки для заметок, служащие для за­ поминания или передачи сообщения», также подпи­ саны ЗМ. Как и ожидалось, этому изобретению было дано конкретное имя, позволяющее более надежно за­ патентовать его и дать ему более четкое определение, чем длинное описание, приведенное выше.

Таким образом, в зависимости от уровня профес­ сиональности конечного использования товара или потребности в современном имидже, отражающем превосходство и высокие эксплуатационные харак­ теристики, надпись ЗМ делается заметной или даже исключающей другие названия. В ином случае ЗМ присутствует через бренд Scotch. Возможно, именно поэтому при создании клеящей тесьмы Scotch Magic имя ЗМ было использовано только в качестве ин­ струмента припоминания. С другой стороны, на

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

аэрозольном клее для специалистов, работающих в сфере коммуникаций, имя Scotch напечатано мелким шрифтом, а ЗМ — большими буквами. Кроме того, компания использует дифференцированную рекламу товара для Raccoon, клеящей тесьмы хозяй­ ственно-бытового назначения, кассет Scotch и Post-it. За пределами поддерживающего бренда не суще­ ствует общих кодов выражения, они независимы друг от друга по форме и целям.

Выбор подходящей стратегии брендинга

Какая стратегия брендинга самая лучшая? Ком­ пания Procter & Gamble — убежденный сторонник товарных брендов. Права ли она, и не означает ли это, что компания L'Oreal, ее более гибкий конкурент, ошибается?

Как уже говорилось, каждый тип стратегии бренда имеет свои преимущества и недостатки. Од­ нако процедура выбора для конкретной компании на конкретном рынке не может состоять из простого составления перечня всех «за» и «против». Выбор политики бренда это не стилистическое упражнение, а принятие стратегического решения, ориентиро­ ванного на продвижение отдельных товаров и ассор-

тиментов, а также на долгосрочное использование бренда. Здесь необходимо учитывать три фактора: товар или услуга, поведение потребителей и конку­ рентное положение компании. Политика бренда — отражение стратегии, выбранной конкретной ком­ панией в определенном контексте.

Какие параметры следует учитывать при выборе стратегии брендинга? Первый — корпоративная стратегия, символ которой, на самом деле, — стра­ тегия брендинга. Например, в 2003 году компания Schneider Electric, один из лидеров в области до­ ставки электроэнергии и управления производствен­ ными процессами, приняла решение возродить свои бренды Merlin Gerin и Telemecanique, которые были хорошо известны исследовательским отделам, специалистам по комплектации и сборке электро­ технического оборудования по всему миру. Приняв подобное решение, Schneider Electric положила конец инициативе, запущенной десятью годами ранее и имевшей совершенно иную цель — заменить от­ дельные бренды одним брендом группы. Новый ди­ ректор компании, который пришел на эту должность из Steelcase, определил стратегическое позициони­ рование Schneider Electric, противопоставив ее GE, ABB и Siemens. В сравнении с этими основными ги­ гантами в области электротехники и электроники компания Schneider Electric предпочитает оценивать себя как компанию с разнообразной специализацией. Действительно, Schneider Electric продает «полуфаб­ рикат», поэтому ее покупатели хотят иметь дело со специализированной компанией. С другой стороны, на фоне своих многочисленных конкурентов с узкой специализацией Schneider Electric больше напоми­ нает компанию общего электрооборудования. По­ этому если она хочет позиционировать себя как компанию с многочисленными специализациями, различные сферы деятельности должны быть пред­ ставлены специализированными брендами, объеди­ ненными одним брендом группы, управляющим от­ ношениями с покупателями. Все это стало причиной того, что компания решила отказаться от идеи одного бренда и предложить ассортимент из 50 брендов, со­ бранных воедино под тремя интегрированными меж­ дународными торговыми марками — Merlin Gerin, Telemecanique и американской компанией Square D, присутствующими в 130 странах. По этой же при­ чине администрация Schneider Electric и ее продавцы организованы по типу покупателей, которые имеют возможность приобретать товары под различными товарными брендами.

Groupe SEB, мировой лидер в сфере мелкой бы­ товой техники, также приняла решение стать мультибрендовой группой с четырьмя международными брендами — Moulinex, Tefal, Krups и Rowenta. По­ чему же компания не пошла по привлекательному пути использования единого бренда, как это сде­ лала Philips? Именно из-за Philips. Стратегия заклю­ чается в искусстве создания отличия. Один бренд становится преимуществом только при условии, что он единственный, как в случае бренда Philips. Он входит в число международных торговых марок, чья репутация основывается на том, что его продают по всему миру — даже в бассейне реки Амазонки можно купить электрические лампочки Philips. По сути, пытаться конкурировать с Philips бесполезно. На современных фрагментированных рынках с их агрессивными сетями распределения и сегментами покупателей гораздо лучше использовать целевую репутацию (в плане товаров и ценностей) брендов, которые люди покупают именно потому, что это — бренды.

Второй параметр — бизнес-модель. В данном случае интересно сравнить компании одного и того же сектора, так как их политика строительства брендов нередко отражает их модель бизнеса — движущей силы их конкурентного преимущества и прибыльности. Это можно увидеть на примере сравнения трех гигантов сыродельной отрасли в Европе — Bel, Bongrain и Lactalis. Bel разрабатывает ассортиментные бренды вокруг основного иннова­ ционного товара, тем самым давая начало целому ассортименту товаров с такими фирменными зна­ ками, как The Laughing Cow, Kiri или Mini Babybel. Компания Bongrain разрабатывает товарные бренды Chaumes, Vieux Pane, Caprices des Dieux, Haut Segur, в то время как Lactalis использует один бренд (Pre­ sident) в качестве зонтичного бренда для всех своих сыров и масла, а на рынке России и Испании даже для молока. Так почему же компании используют разные политики бренда?

На самом деле у этих компаний непохожие мо­ дели бизнеса и, соответственно, разные стратегии бренда. Bel нравится видеть себя в роли изобретателя чего-то современного, антитрадиционного, доступ­ ного и создателя повседневных ценностей. Она не торгует специальными сырами, которые покупают в качестве угощения на выходные. Компания — изо­ бретатель современных продуктов должна созда­ вать бренды, обладающие своей собственной ха­ рактерной формой и характеристиками, которые

288

впоследствии могут быть предложены во множестве видов, чтобы извлечь выгоду из капиталовложений в продвижение товара. Компания Bongrain решила выпускать плавленые сыры с контролируемым пер­ воначальным наименованием (АОС)*, чтобы сделать их более доступными с точки зрения вкуса, цены, длительности хранения и использования. Vieux Pane — плавленая версия категории сыра АОС под названием Pont l'Eveque, но она, по сути, не имеет права использовать это имя. Соответственно Bon­ grain приходится давать каждому создаваемому ей специализированному товару собственное имя, то есть речь идет о политике товарного бренда. В данном случае недостаток — необходимость продвигать каждый новый бренд, одновременно поддерживая с помощью рекламы большое количество брендов небольшого объема.

Бизнес-модель Lactalis определяется сегментиро­ ванием общих категорий с целью поднятия их на со­ временный уровень и обеспечения их соответствия повседневной жизни и новейшему образу жизни. Результатом использования данной модели стано­ вится политика зонтичного бренда, когда под одним именем бренда (President) существуют описательные имена для каждого из вариантов, каждой из форм, когда масло с низким содержанием жиров остается качественным маслом, Emmental — настоящим сыром Emmental, a Brie — настоящим Brie.

Третий параметр для выбора архитектуры бренда — культурный аспект. В США сформирова­ лась культура товарного бренда, выпускающего один единственный товар. Ivory, бренд-учредитель Procter & Gamble, — это мыло, которое продолжает оста­ ваться мылом, что объясняет нежелание компании расширять этот бренд, даже несмотря на идеологи­ ческое противостояние со стороны авторов Траут

иРайе, последние 20 лет ругающих компанию в своих работах. Однако внутренний рынок США поддер­ живает такую политику товарного бренда. С другой стороны, это помогает понять, почему главные сто­ ронники политики зонтичного бренда — Европа

иЯпония. Среди множества примеров в Европе можно назвать бренды Nivea и Nestle. В Японии, если абстрагироваться от размера внутреннего рынка, концепция компании во многом определяется пред-

*Понятие «контролируемого первоначального наимено­ вания» (Appellation d'origine controlee - АОС) было вве­ дено в 1935 году в целях защиты особенностей продукции определенных французских провинций. — Примеч. пер.

Часть третья. Создание и поддержание напитала бренда

ставлением: чем больше товаров и сегментов охваты­ вает компания, тем выше ее репутация. Директору японской компании просто не придет в голову ис­ пользовать какое-либо другое имя, кроме корпора­ тивного, для продвижения всех типов расширений бренда. Типичный пример — компания Yamaha, использующая свое название для таких очень непо­ хожих товаров, как мотоциклы и пианино.

Четвертый параметр — темп появления инно­ ваций. Как следует создавать товарные бренды в сек­ торе, где происходит ежегодное обновление предло­ жения? В данном случае предпочтение можно отдать политике одного бренда, охватывающего весь ассор­ тимент, как это происходит с Nokia, Sony-Ericsson, Alcatel, Samsung и даже Whirlpool и GE.

Пятый параметр — воздействие добавленной ценности, которое лежит в основе товара. Этот мо­ мент отражен на рис. 12.1, где представлено относи­ тельное позиционирование разных стратегий. Когда на определенном рынке добавленная ценность свя­ зана с подтверждением, репутацией и масштабом, можно порекомендовать использование зонтичной стратегии одного бренда (в промышленном мире этот бренд часто корпоративный), хотя не менее про­ изводительной может оказаться стратегия исходного бренда с двумя уровнями — настоящий «брендовый дом» наподобие Gamier или L'Oreal Paris. Однако в условиях более сегментированного рынка, где пред­ ставлены высококачественные индивидуализиро­ ванные товары, следует отдать предпочтение или портфелю товарных брендов, как у L'Oreal, или стра­ тегии поддерживающего бренда, разрешающей су­ ществование суббрендов (логика Danone или Nestle в продаже молочных продуктов).

Далее следует поговорить о проблеме ресурсов. При отсутствии значительных денежных средств компании следует сконцентрировать свои усилия на одном бренде, в особенности если он носит между­ народный характер. Здесь на первый план выходит необходимость достижения нижней границы види­ мости. Однако в случае кобрендинга это сделать не­ возможно. Именно поэтому Philips и Douwe Egberts (ведущая кофейная компания) создали специальное имя (Senseo), чтобы обозначить свою совместную инновацию в области кофеварок.

Наконец, на выбор архитектуры бренда влияет его видение. На рынке косметических товаров существуют тысячи товаров и множество научных терминов, по­ этому инновации имеют большое значение. Такое количество товаров приводит к неопределенности

на рынке. Бренды выступают в роли контрольных точек, и это приводит к частому возникновению во­ проса, какую стратегию присвоения имен следует использовать? На этот важный вопрос нет единого ответа: он в значительной степени зависит от кон­ цепции самого бренда.

Компания Lancome отдает предпочтение поли­ тике монотовара с небольшим ассортиментом, про­ изводным от ведущего товара (Progress для лица, подводка для глаз, крем против морщин и т. д.). Не­ давно бренд предпочел выпустить на рынок вместо товарной линии под одним названием монотовары по уходу за телом, каждый из которых имел соб­ ственный бренд. В их число входили Cadence для тела (увлажняющее средство), Exfoliance (скраб для тела) и Sculptural (средство для коррекции фигуры). Lancome не поддерживающий бренд. Он хочет быть исходным брендом, то есть создателем точного ви­ дения, а именно французской элегантности. Бренд хочет действовать как средство выражения:

«высокого технологического уровня и характери­ стик товара;

»роскоши во французском понимании, что озна­ чает естественную утонченность; Lancome делает привлекательными результаты работы научных лабораторий.

Бренд Lancome выражает себя через свои то­ вары и услуги, которые им сопутствуют (диалог с продавцами и их советы). Ему нужна политика бренда, отличающаяся согласованностью и легко­ стью понимания на двух уровнях — потребителя и продавца. Однако покупатели плохо реагируют на политику бренда в этом сегменте. Как правило, они не запоминают названия брендов и, заходя в магазин, просто спрашивают «увлажняющий крем от Lancome». В этом случае продавец объясняет им, что есть два таких крема — Hydrix и Transhydrix. Два названия помогают продавцу объяснить суще­ ствование многочисленных товаров. Разные имена помогают покупателю осознать наличие разных то­ варов, а продавец может потом продвигать каждый из них, делая акцент на их индивидуальном пред­ назначении, использовании и специфических ха­ рактеристиках. Таким образом, Lancome старается дать каждому товару особое имя, чтобы отразить в нем его предназначение (Nutrix питает кожу, Hydrix ее увлажняет, a Forte-Vital делает ее более упругой) или основной ингредиент, если он обладает но­ визной или революционностью (например, Niosome

содержит ниосомы, а в состав Oligo-Majors входят олигомерные элементы). Подобная политика при­ своения названия позволяет внести большую яс­ ность в процесс продажи, потому что объясняет раз­ личие между товарами, которые позиционируются достаточно близко, и, соответственно, позволяет избежать путаницы, которая могла бы возникнуть, если бы эти товары принадлежали к одной и той же товарной линии и носили одно общее название.

Может создаться впечатление, что все это может разрешить спор между товарными брендами и брен­ дами товарных линий в пользу первых, хотя бы в сфере косметических товаров. Однако в компании Clarins существует общее правило, согласно кото­ рому она не создает монотовары, а все выпускаемые ею 70 товаров сгруппированы в товарные линии. В связи с тем что бренд Clarins отличается от Lancome, он не обладает единым образом, едиными отличительными особенностями или единой кон­ цепцией. Он представляет себя как «Институт кра­ соты», и для него очень важна такая профессия, как косметолог. Такая концепция предполагает исполь­ зование большого числа товаров, принадлежащих к одной и той же товарной линии, что напоминает покупку лекарств по рецептам. Монотовар не может сделать все, что определяет предпочтение товарным линиям, работающим на основе синергизма. Цель бренда Clarins — создание стабильных товарных линий, которые могут существовать долгие годы и согласуются с его отличительными особенностями, личностью и культурой. Наконец, бренд отдает пред­ почтение объективным обещаниям товара, а не мно­ гословию слоганов для монотоваров, играющих на одной особенности — «победе над старением». Это определяет названия для товаров компании, которые всегда относятся к косметическому сегменту. Имена товаров всегда описывают действие товара и не пы­ таются спекулировать на мечтах и фантазиях, как это сделал Christian Dior, когда запустил Capture. На­ звания товаров Clarins состоят из двух или трех слов, например, Multi-Repair Restructuring Lotion («Много­ целевой восстанавливающий лосьон»).

В прошлом создание любого нового товара, как правило, сопровождалось появлением нового имени. Совершая обряд крещения нового товара, менеджер давал ему жизнь. Без имени реальное существование товара было невозможно. Он начинал жить только после того, как его маркировали. В 1981 году ком­ пания ЗМ создала и зарегистрировала 244 новых бренда. В 1991 году появилось только четыре. То же

290

самое произошло с Nestle: в 1991 году компания создала 101 новый товар, но только пять новых брендов. Век размножения брендов закончился. Что стало причиной такого изменения?

Причиной этой революции было осознание того, что бренд — истинный капитал компании. Используя меньшее количество брендов, компании должны были поддерживать их капитал за счет постоянной «подпитки» через инновации и расширения то­ варной линии или ассортимента. Вопрос «Какое имя выбрать?» стал звучать так: «Какой новый товар нам следует выпустить под каким уже существующим брендом?»

Компании с децентрализованным управле­ нием особенно подвержены быстрому росту числа брендов. Так, компания ЗМ, хотя и занимает высокое положение в списке 500 лучших компаний журнала Fortune и имеет в своем активе 60 000 товаров, ос­ тается сравнительно неизвестной для широкой публики. Отчасти это объясняется избыточным количеством торговых марок, которыми она была «перегружена», их число превышало 1500. Чтобы изменить ситуацию, ЗМ решила «ухватить кота за хвост» и создала комитет по брендингу на самом вы­ соком уровне (им стал Комитет по корпоративной политике в области брендинга), в задачи которого входило создание четкой доктрины в отношении по­ литики брендов. Прежде чем создать любой новый бренд, необходимо было получить согласие этого комитета. Для превращения ЗМ в настоящий кор­ поративный бренд было решено в дальнейшем знак ЗМ использовать в качестве подписи или гарантии для всех товаров (за исключением косметической линии). Вторым решением стал запрет на исполь­ зование на одном товаре более двух имен (как это было в случае с Scotch Magic), что должно исключать эффект наложения брендов (см. рис. 12.8). Ускорить процесс интеграции новой политики брендов, ори­ ентированной на несколько мегабрендов (которые также называли основными или сильными) руко­ водство ЗМ решило, направив во все свои дочерние компании инструкцию, объясняющую, какую поли­ тику следует использовать для брендинга в случае появления новых товаров. Ее введение привело к резкому сокращению количества запросов на со­ здание новых брендов, как родительских (например, Scotch), так и дочерних (Magic).

Дерево решений, показанное на рис. 12.9, позво­ ляет «провести» каждую инновацию через четыре вопроса, которые выступают в роли фильтров, огра-

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

ничивающих создание нового бренда определенной, крайне специфической ситуацией (например, появ­ ление Post-it). С помощью первого из этих вопросов можно определить, удовлетворяет ли инновация следующим четырем критериям.

-Имеет ли инновация первоочередной характер?

-Создает ли она новый тип отношения между ценой

икачеством?

-Создает ли она новую товарную категорию, ко­ торая до этого времени не существовала?

-Является ли она результатом поглощения?

Второй фильтровальный вопрос касается того, можно ли использовать бренд для поддержания уже существующего родительского бренда, входящего в портфель основных брендов ЗМ. Третий вопрос по­ могает определить, может ли новый товар привести к созданию нового родительского бренда. Последний вопрос оценивает функциональные возможности нового товара с точки зрения обоснованности со­ здания нового второстепенного (дочернего) бренда. Дерево решений помогает определить шесть исчер­ пывающих вариантов брендинга, основывающихся на измеримых рыночных параметрах. Они находятся в диапазоне от крайне простого (слайды для диа­ проекторов от ЗМ) до многоуровневого брендинга (Scotch Magic, клейкая тесьма от ЗМ). Как и следовало ожидать, создание нового бренда (основного или вто­ ростепенного) стало скорее исключением, чем пра­ вилом. Прежде всего должен был соблюдаться ряд ограничивающих условий. А главное — инновация должна формировать новую основную потребность, и для ее удовлетворения не может подходить ни один из существующих основных брендов.

Стратегии брендинга в розничной торговле

Ничто не иллюстрирует стратегическое значение архитектуры бренда лучше, чем сравнение похожих компаний, конкурирующих в одном и том же сек­ торе. Речь идет о секторе розничной торговли. Имея дело с одними и теми же потенциальными покупа­ телями, розничные продавцы предпочитают исполь­ зовать различные политики брендинга, которые отражают их индивидуальные отличительные осо­ бенности и стратегические предпочтения. В секторе розничной торговли существует своя профессио­ нальная лексика для политики создания брендов, мы должны разъяснить ее особенности, прежде чем