Kapferer

На данный момент база данных Procter & Gamble в США включает в себя более 48 млн фамилий. База данных Danone во Франции состоит из 2 млн фа­ милий. Компания Nestle создает собственную базу в каждой крупной стране, то же самое делает Unilever. И это не считая всех баз данных, создаваемых по­ средниками, которые они предоставляют на правах аренды более мелким компаниям.

Задача этих избирательных баз данных в том, чтобы доставлять адаптированные к конкретным целевым потребителям предложения, «приносить магазинную полку к ним в дом» (снижая тем самым количество непреднамеренных покупок и ослабляя власть дист­ рибьюторов), а также рекламировать индивидуальный образ среди приверженных и крупных покупателей. Как правило, эти покупатели более вовлечены в бренд, поэтому им необходимо признание и специальное обращение. Они также заслуживают, чтобы им пре­ доставляли особую информацию, поддерживающую имидж бренда и его капитал. Эти мероприятия фор­ мируют индивидуальный образ в противоположность более широкому общественному образу.

Возникший в последнее время интерес к управ­ лению потребительской ценностью проиллюстри­ рован на рис. 9.7. У многих потребителей сущест­ вуют очень благоприятные установки по отношению

копределенным брендам. Тем не менее их привер­ женность не способна воспрепятствовать переклю­ чению в рамках ассортимента брендов. Эти покупа­ тели — потенциальные приверженцы только в случае разработки индивидуализированной программы, направленной на повышение коэффициента приоб­ ретения определенного бренда. С другой стороны, некоторые потребители, делающие повторные по­ купки, на самом деле — псевдоприверженцы, не обладающие сильными установками по отношению

кбренду. Они, к примеру, могут покупать бренд из-за его цены или доступности. Для того чтобы повысить предпочтение бренда у этих покупателей, необходимо подкрепление их выбора и повышенное восприятие превосходства бренда. Наконец, активных и пре­ данных приверженцев следует побуждать к тому, чтобы они пробовали все больше и больше новых товаров, будь то расширения линии или бренда.

На рисунке 9.8 показано положение Sony, у которой активные приверженцы составляют 19 % от всей франчайзинговой базы покупателей компании. Число потенциальных приверженцев равно 4 %, а псевдо­ приверженцев — 35 %. Для каждой группы следует создавать специальное маркетинговое предложение.

Источник: Sofres, Megabrand System.

Рис. 9.8. Капитал бренда и потребительский капитал: согласование предпочтений и покупательского поведения

Потребность покупателя в диалоге

Несмотря на то что большинство брендов заяв­ ляет, что для них потребности покупателей имеют первостепенное значение, это не распространяется на развитие диалога с ними. Рекламу нельзя считать диалогом. То же самое можно сказать о взаимоот­ ношениях с продавцом, имеющим ясные марке­ тинговые намерения, и об опросах, посвященных удовлетворенности: они могут быть крайне полезны при получении обратной связи по воспринимаемому качеству, но набор вопросов не может представлять собой диалог. Создают ли возможность диалога потребительские журналы? Опять же нет. И это в равной степени справедливо для прямой маркетин­ говой рассылки, с помощью которой продавцы при­ глашают потребителей посмотреть или попробовать новый товар, и других подобных мероприятий.

Почему мы говорим о потребности покупателя? Потому что покупатели хотят, чтобы их ценили, слу­ шали и слышали, воспринимали не только как усред­ ненную статистическую единицу в сегменте рынка, но и как личность. Кроме того, новые интернет-ком­ пании, обладающие возможностями собирать интел­ лектуальную информацию (которую они получают из самых последних обращений, поступающих от

отдельных людей) и использовать ее при будущих контактах, приучили их к отзывчивой реакции на свои потребности и к тому, что к ним прислушива­ ются.

Отношения с брендом автоматически создают по­ требность такого рода. Возьмите, к примеру, банки и страховые компании. Если они смогли с самого на­ чала завоевать клиента, то связь «бренд — клиент» будет существовать долгие годы. На протяжении всего срока их отношений обязательно будут воз­ никать какие-либо проблемы, но если они успешно разрешаются, то в результате может возникнуть прочная приверженность. Сложность в том, что часто подобные проблемы не находят достойного разрешения, и единственным средством компен­ сации, доступным тем покупателям, которые чув­ ствуют, что их игнорируют или обращаются с ними с недостаточным уважением, становятся негативные слухи. Нет никаких сомнений в том, что розничный торговец — лучший союзник бренда, когда дела идут хорошо, однако он может превратиться в самого страшного врага, если у бренда возникают какиелибо проблемы. Он становится врагом бренда, по­ тому что его воспринимают как врага покупателя. Мы считаем, что в такой момент покупатель должен иметь прямой доступ к самому бренду как основ­ ному прибежищу.

Saturn, новый автомобильный бренд, созданный в США компанией GM как ответ на японские бренды, был первопроходцем в области отношений с поку­ пателями. Он показал всем пример, когда каждому новому покупателю, независимо от того, большой он или маленький, должны быть сообщены имя и номер телефона сотрудника, с которым он при необходи­ мости может связаться в случае возникновения не­ разрешимых проблем. Это действительно индиви­ дуальные отношения, и именно этого больше всего ждут покупатели при появлении сложностей. Бренд не может делегировать управление кризисными си­ туациями третьим сторонам.

Не превращаясь во врага своей собственной из­ бирательной сети распределения, бренд должен при­ нять благожелательную установку: «Доллар здесь не имеет значения», которая предполагает поиск решения для покупателя. В конце концов бренд приобретает покупатель, а не розничный торговец. Кроме того, какой смысл осуществлять мероприятия по установлению тесных связей с покупателями и ра­ ботать в области связей с общественностью, если в момент проявления истинной потребности бренд

неожиданно отдаляется и не может ответить на за­ просы потребителя? В этом случае единственное, что можно ожидать, — «эффект бумеранга».

Помимо кризисных ситуаций, создающих немед­ ленную потребность в настоящем диалоге и тре­ бующих выполнения первейшей обязанности бренда (гарантии), следует помнить, что потребность в диалоге очень тесно связана с сегментацией поку­ пателей. Не стоит и упоминать о том, что не всем потребителям свойственны одинаковые ожидания.

Все ли покупатели хотят, чтобы их слушали, рас­ познавали, были им благодарны, их увлекали, ин­ формировали?

Некоторые из этих утверждений справедливы для всех покупателей, но не все. Таким образом, мы должны отделить описанный выше подход, ко­ торый строится на универсальной установке, до­ казывающей признание брендом того, что любой покупатель, большой или маленький, заслуживает внимания, от других подходов, которые нацелены на определенные сегменты. Например, в автомо­ бильном секторе (который представляет собой лучший пример сферы, формирующей вовлечен­ ность) можно выделить следующие группы.

1.Автомобильные фанаты, которые хотят знать все

опрошлом, настоящем и будущем бренда. Они хотят участвовать в реальных или освещаемых в СМИ со­ бытиях (таких, например, как прямая трансляция в Интернете информации, поступающей с гоночной машины во время ралли, или ее запись на CD-диске). Фанаты бренда также хотят объединяться в сообще­ ство под эгидой бренда. Бренд должен быть компе­ тентен в области средств информации и поощрять формирование взаимоотношений между своими по­ купателями, относящимися к категории «фанатов».

2.Приверженные покупатели не относятся к числу автомобильных фанатов. Хорошо реагируют на то, что их признают как приверженных, и, таким образом, испытывают чувство благодарности, если получают от бренда внимание, которое заслуживают, то есть высокоиндивидуализированное и, соответственно, включающее элемент индивидуального общения.

3.Новых покупателей можно сегментировать, со­ общая им новости, соответствующие их собствен­ ному образу жизни и месту, которое они занимают в жизненном цикле семьи. Это еще одна возможность прислушаться к покупателю. Например, женщины, имеющие детей, будут проявлять интерес ко всему, что связано с активной (или даже пассивной) безо­ пасностью ребенка.

Глава 9. Долгосрочное поддержание бренда

4.Все (несегментированные) покупатели должны иметь возможность быть услышанными и получить информацию, например, через справочно-инфор- мационную службу, а также индивидуальный ответ

втечение установленного периода времени.

5.Таким образом, информация о конкретном по­ купателе вводится в базу данных, и он становится целью сегментированных мероприятий, ориентиро­ ванных на развитие отношений.

Концепция взаимоотношений служит демонст­ рацией пути, по которому все компании, ориен­ тирующиеся на товар, двигаются в направлении концепции обслуживания, а понятие «клиентура» переопределяется как сообщество.

Необходимо формировать более этичные отно­ шения с покупателем. Слишком часто они опреде­ ляются юридическими отделами компаний, стремя­ щихся избежать нападок за счет создания детальных ограничений в отношении прав покупателей. Однако подобный правовой подход, связанный с подменой индивидуального на анонимное, убивает отношения с покупателем.

Может ли маркетинг отношений быть прибыльным?

Формирование отношений с покупателями, вне всяких сомнений, хорошая идея, но прибыльная ли? В данном случае мы снова должны привести бренд (создание ценности) в соответствие с эконо­ мическим уравнением. Существует множество убе­ дительных статистических данных о доходности приверженных покупателей. Однако исследования также показывают, что большинство покупателей, ставших нелояльными, раньше были в высшей сте­ пени удовлетворены конкретным брендом, просто изменились их требования. Можно посмотреть на эти цифры и с другой стороны, сделав вывод, что привязанность покупателей, то есть их желание оставаться с брендом, вначале не может быть осо­ бенно сильным. И именно здесь нам может при­ годиться маркетинг, ориентированный на отно­ шения.

Привязанность к бренду — свидетельство же­ лания покупателя поддерживать с ним длительные отношения. Она характеризуется приверженно­ стью, представляющую собой поведенческую меру повторных покупок. Приверженность может быть следствием привязанности, но она также может фор­ мироваться с помощью бонусов и так называемых карт лояльности. Привязанность к бренду — одно-

193

мерное понятие меняющейся силы. Противополож­ ность ей — отчужденность, безразличие и отсут­ ствие вовлеченности.

Привязанность не имеет ничего общего с удов­ летворенностью. В связи с этим привязанности могут лежать, главным образом, в плоскости рацио­ нального (желание продолжать взаимоотношения с брендом, потому что он отвечает скрытым требо­ ваниям покупателя, хотя и не формирует никакой реальной эмоциональной вовлеченности). И, на­ оборот, некоторые покупатели могут сохранять вы­ сокую привязанность к бренду, несмотря на значи­ тельную неудовлетворенность товаром или услугой (синдром Harley-Davidson/Jaguar).

Исследования позволили выявить шесть источ­ ников привязанности к бренду. Как мы можем убе­ диться в дальнейшем, каждый из них указывает на определенные средства воздействия при осуществ­ лении управленческих действий.

-Привязанность, основанная на гедонистиче­ ской удовлетворенности, определяется исполь­ зованием товаров и качеством взаимодействия с представителями бренда (сеть распределения,

справочно-информационная служба и т. д.).

»Привязанность, основанная на качестве отно­ шений, устанавливаемых брендом: понимание индивидуума и его уникальности, признание его личных заслуг, этичное поведение.

•Привязанность, основанная на общих ценностях, волнующих потребителя; совместное видение.

-Привязанность, основанная на повысившемся представлении о самом себе, создаваемом брендом через его имидж, рекламу, укрепление цен и т. д.

*Привязанность, основанная на удовольствии от продолжительных взаимоотношений. Бренд часто играет определенную роль в развитии от­ дельных людей, их семей и детей. В известном смысле он становится частью жизни людей и их «клана».

-Привязанность, связанная с ассоциациями бренда с людьми, в отношении которых покупатель ощу­ щает эмоциональную связь. Менеджеры не обла­ дают достаточной силой, чтобы влиять на данный фактор, но тем не менее он существует («синдром Мадлен» Пруста) (Heilbrunn, 2003).

Привязанность — источник множества различных типов поведения. Бренд, ориентированный на отно­ шения, должен реагировать на эти типы, чтобы под­ держивать привязанность покупателей:

194

-стремление к соблюдению ритуалов и участию в них в качестве члена сообщества;

-стремление к получению информации;

-желание участвовать в жизни бренда и ком­ пании;

-стремление к совместному созиданию и вовлечен­ ности в процесс создания новых товаров;

-желание быть услышанным;

-желание общности;

-желание дружеских отношений;

-желание привлекать к бренду других покупателей: проповедовать, предписывать и выступать в роли посла бренда;

-автоматическое повторное совершение покупок (приверженность в самом точном смысле этого слова).

Отношения с покупателями повышают эффектив­ ность продвижения бренда. Предложение никогда не воспринимается как рекламирование бизнеса, если оно появляется в нужный момент! Только взаимо­ отношения с покупателями, их глубокое понимание, осознание их последних потребностей, могут транс­ формировать то, что обычно воспринимается как коммерческая агрессия, в ощущение искреннего желания оказать услугу. Таким образом, не суще­ ствует никакого противоречия между повышением доходности клиентов и подпитыванием взаимоотно­ шений с ними. Фанат будет очень доволен, если ему предоставят возможность переслать историческую рекламу для бренда. Молодая мать будет рада узнать об идеях, услугах и товарах, имеющих отношение к детям, от многих брендов, ориентированных на родителей и детей. Все это сводится к своевремен­ ности предложения.

Как можно добиться подобного синергизма при от­ сутствии информации, длительных отношений с по­ купателем, средств, позволяющих понять его потреб­ ности, а также хранить и обновлять информацию, получаемую через множество каналов (электронная почта, передача текстовых сообщений, телефон, факс, почта)? Хорошо нацеленные и релевантные коммер­ ческие предложения, появляющиеся в подходящее время, формируют удовлетворенность благодаря обслуживанию, которое они обеспечивают, и пони­ манию потребностей клиента, которое они демонст­ рируют. Таким образом, подобные предложения — один из способов создания привязанности.

Сказанное нами ни в коей мере не отрицает ту силу, которой обладает в формировании приверженности

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

и повторного совершения покупок такой фактор, как обслуживание. Например, Courtepaille — европей­ ская сеть ресторанов быстрого питания, отлича­ ющаяся высоким качеством, — не имеет программы приверженности. Безусловно, потребитель найдет очень мало других ресторанов, в которых можно встретить столь дружелюбное обслуживание и сер­ дечное обращение при уровне цен ниже 10 евро, так что преимущество этой компании настолько оче­ видно, что выгода от карт лояльности по-прежнему вызывает сомнение: счастливые покупатели в любом случае вернутся назад.

Подобные примеры встречаются редко. В раз­ витых странах уже практически нет плохих брендов. Конкуренция происходит между очень хорошими и просто хорошими брендами. Собственный ин­ женер компании скажет, что его товар самый лучший, покупатель и розничный торговец будут смотреть на это по-иному. Тем не менее бренд сможет успешно повлиять на их предпочтения, если обладает спо­ собностью двигаться бок о бок с покупателем и под­ держивать с ним взаимоотношения, основанные на помощи, общении и общности, — источнике эмо­ циональной вовлеченности.

Сегментирование программ приверженности

Не означает ли это, что понятие приверженности устарело? Приведенное выше концептуальное объ­ яснение показывает, что лояльное поведение (авто­ матическое повторное приобретение) по-прежнему остается значимым, так как относится к инфор­ мации, имеющей критическое значение для ком­ пании: оно основано на наблюдении. Несмотря на это, может существовать множество причин отсут­ ствия приверженности (о чем мы говорили ранее), которые следует связывать с уровнем удовлетворен­ ности.

Современный характер конкуренции предпола­ гает, что основной вопрос больше уже не определя­ ется союзом «или», а скорее союзом «и». Следова­ тельно крайне важно избегать пренебрежительного отношения к стратегиям повышения привержен­ ности (повторных покупок), действующим строго на поведенческом уровне. Они оказывают немед­ ленное воздействие: повышают долю потребителей бренда и создают барьер на входе, что видно на при­ мере купонов, предлагаемых в качестве рекламного предложения авиационными операторами и компа­ ниями кредитных карт. В сфере товарных продаж,

Глава 9. Долгосрочное поддержание бренда

с учетом конкуренции со стороны недорогих источ­ ников, карты лояльности вместе с обслуживанием — важная составляющая экономического уравнения. На бензозаправочных станциях, например, почти 40 % объема бензина продается клиентам, обла­ дающим картами лояльности.

Однако истинная цель таких программ в «пере­ мещении» потребителей от поведения к установкам. В традиционном маркетинге, символ которого — мо­ дель AIDA (attention, interest, desire, action — вни­ мание, интерес, желание, действие), покупка следует за желанием и, соответственно, за установками. Учи­ тывая количество конкурентов и высокую степень сходства товаров, главным приоритетом в настоящее время становится необходимость выделиться из «толпы». Один из способов реализации этого прио­ ритета — создание выдающегося, привлекающего внимание бренда. Еще один путь — представление неожиданной, привлекательной инновации. Третий способ заключается в обеспечении стимулов для прямой закупки и повторного приобретения. Од­ нако использование последнего подхода имеет смысл только при условии, что он создает долгосрочную ценность, то есть если поведение, первоначально мо­ тивированное привлекательностью стимула, будет в дальнейшем перенесено на бренд и его товары или услуги. Осуществляя повторную покупку, потреби­ тель дает бренду уникальный шанс проявить себя

вполной мере.

Вобласти управления приверженностью инте­ ресным и необычным примером можно считать компанию Ассог — европейского лидера гости­ ничного сектора. Доходность этой гостиничной сети основывается на степени заселения номеров

вее отелях, в особенности, тех, где цены низкие, например, в секторе недорогих гостиниц. В этом секторе Ассог характеризует сильное присутствие и портфель брендов, охватывающих все сегменты: «ноль звезд» (Motel 6, Formule 1), «одна звезда» (гостиницы Etap), «две звезды» (Ibis), «три звезды» (Novotel и Mercure) и «четыре звезды» (Sofitel), не считая новый сегмент отелей категории «люкс» Suit'Hotel. Однако, несмотря на чувствительность своих клиентов к ценам, Ассог берет плату за свои накопительные карты. Компания создала целый ассортимент карт, каждая из которых адресована различным сегментам клиентов и ограничивается своими четкими условиями использования, а также действует как замена карт для одного бренда. Кли­ ентам предлагается дополнительная услуга — им по-

195

зволяют свободно перемещаться между различными брендами, входящими в группу, в соответствии с их собственными желаниями, бюджетом и ситуацией. Данное конкурентное преимущество определяется наличием портфеля брендов.

Главная карта — Accor Hotels Favourite Guest, индивидуальная, продаваемая по высокой цене 270 евро в год. Она предлагает клиентам значи­ тельные преимущества и, следовательно, предна­ значена «крупным клиентам», проживающим в отеле более 20 дней в год. Карта обеспечивает воз­ можность резервирования номера за три дня до даты заселения, а также текущие скидки и баллы по программе приверженности, и может быть ис­ пользована в таких гостиницах, как Ibis, Mercure, Novotel и Sofitel.

Вторая карта нацелена на менее крупных кли­ ентов, проводящих в гостиницах в среднем 13 дней в год, и стоит 45 евро в год. Чтобы эта карта была более привлекательной с точки зрения накопления баллов, она представляет собой комбинированную платежную и бонусную карту, что возможно благо­ даря партнерству с Атех.

Таким образом, остается обеспечить привер­ женность «маленьких клиентов». В данном случае обычная бесплатная карта невыгодна, так как даже быстрый подсчет показывает, что клиенту, проводя­ щему в гостинице три дня в год, потребуется 15 лет, чтобы набрать достаточное количество баллов для бесплатного проживания в течение суток. Можно рассмотреть вариант участия в программе для редких покупателей по типу Smiles, то есть в той, которая предполагает выпуск карты, позволяющей ее владельцу накапливать баллы, совершая покупки

вбольшом количестве торговых точек самых разных типов (универмагах, гипермаркетах, супермаркетах, специализированных магазинах, таких как Delheze и Kaufhof, и т. д.). Однако какую выгоду подобная программа в действительности приносит отдель­ ному бренду? Никакую. Разумеется, цель управ­ ления приверженностью — повышение доли по­ требителей бренда, но также и обеспечение своих собственных ценностей. Компания Total, занима­ ющаяся продажей бензина, позиционирует себя как предоставляющую услуги, поэтому основной упор

вее программе приверженности делается на обес­ печение доступа к дополнительным качественным услугам (например, страхование от аварий Total Assistance), накопление баллов, таким образом, от­ ходит на второй план.

Именно по этой причине компания Ассог, не забывая о своих так называемых «маленьких кли­ ентах», объединила свои силы с рядом партнеров, каждый из которых следует такой же философии в отношениях с клиентами и работает в той же сфере бизнеса (поездки и путешествия) для создания карты Ассог Compliments Mouvango. Это повышает уровень услуг, предлагаемых клиентам, и позволяет накап­ ливать баллы быстрее, чем это было бы возможно, если бы они проживали в гостинице даже пять или шесть дней в год. У данного партнерства есть свой собственный бренд — Mouvango, знак, который де­ монстрируют партнеры, чтобы показать, что они принимают данную карту. В число партнеров входят рестораны, станции технического обслуживания Total, Carlson-Wagons Lits, бюро путешествий и т. д. Версия карты компании Total называется Club Total Mouvango и т. д. Как мы видим, среди всех парт­ неров в рамках этого сценария бренд сохраняет неоспоримое превосходство, потому что здесь есть контакт с потребителем и взаимоотношения с ним: Mouvango — дополнительная эксклюзивная услуга, которая делает эти отношения более привлекатель­ ными.

От товара к проявлениям внимания: от клиента к VIP-клиентам

Сегментация быстро приводит к осознанию того, что не все покупатели обладают одинаковым потен­ циалом продаж. Также очевидно, что не все покупа­ тели проявляют одинаковый интерес к поддержке бренда и выполнению роли его представителя. Бренд не может выжить без лояльных последова­ телей и представителей, особенно если он занимает высшее положение в своем сегменте. Есть женщины, с презрением отвергающие все бренды стиральных порошков, кроме Tide или Ariel стоимостью в 10 дол­ ларов. И это еще более заметно на рынках с высокой вовлеченностью потребителей, таких как автомо­ бильный и косметических средств.

На таких рынках традиционно царит подход, ори­ ентированный на товар. Именно поэтому компания L'Oreal, мировой лидер, полностью полагается на исследовательскую работу. Задача работающих в ней 1000 исследователей, имеющих докторские сте­ пени, в том, чтобы изобретать новые товары, про­ буждающие мечты о красоте и молодости у женщин всех возрастов и всех национальностей. Ведущая марка L'Oreal Group, L'Oreal Paris, только недавно открыла для себя маркетинг, ориентированный на

отношения. Это произошло в 2002 году, когда ком­ пания запустила свою первую рекламную кампанию, нацеленную на создание базы данных, используемой в качестве способа предложения услуг женщинам. То же самое можно сказать и о бренде категории «люкс» Lancome, который сделал свои первые шаги в этом направлении в Южной Африке в то время, когда резкий экономический спад оказал колоссальное влияние на покупательную способность. В тот мо­ мент очень важно было удержать имеющихся по­ купателей и, таким образом, помочь компании вы­ жить. Очевидно, что мало было просто разъяснять достоинства самих товаров, в тех условиях делать это было необходимо, но недостаточно. Именно поэтому местные команды Lancdme реагировали на ситуацию проведением перемен, связанных, однако, не с появ­ лением новых товаров, а со сферой внимания, уде­ ляемого ими покупателям. Эта политика затрагивала и розничных торговцев, что позволяло создать инст­ румент торговых отношений, способствующий раз­ витию коммерческой деятельности компании.

Компания Lancome поручила своим уполномо­ ченным розничным продавцам распространять небольшие кредитные карточки красоты Lancome с микрочипом, использовать оборудование, со­ хранявшее информацию о нескольких последних торговых операциях клиента, при осуществлении которых он пользовался данной картой. Это был ре­ волюционный подход, так как розничные продавцы считали, что записи о клиентах их собственность. Для того чтобы заслужить карту, клиент должен был совершить первоначальную покупку на сумму 100 долларов США. Все последующие покупки, неза­ висимо от того, в каком магазине они проводились, но при условии, что этот магазин — участник схемы и имеет электронное записывающее устройство, по­ зволяли накапливать баллы. Эти баллы можно было обменять на товары Lancome, женское белье, юве­ лирные украшения и сумки известных фирм. Кар­ точки также вручались журналистам и топ-моделям. После того, как база данных была создана, появилась возможность разрабатывать кампании, нацеленные на VIP-клиентов, то есть покупателей, часто посе­ щающих свои местные торговые точки и тратящих большие суммы денег.

Первое, что сделала компания, — выпустила и ра­ зослала по почте этим клиентам предназначенный женщинам косметический журнал, выпуск кото­ рого был оплачен за счет рекламы (от авиалиний, компаний, торгующих ювелирными украшениями,

женским бельем и т. п.). Также были сделаны объяв­ ления о «закрытых предварительных просмотрах» новых товаров и представлены определенные об­ разцы продукции компании, а также обеспечен доступ к специальному интерактивному веб-сайту MyLancome.Vip. VIP-карточка принималась в спе­ циально отобранных ресторанах и магазинах. И, наконец, компания регулярно выпускала избира­ тельные приглашения на мероприятия, проводимые отделом по связям с общественностью, и показы мод, где предлагалось встретиться со знаменитыми людьми.

База данных, кроме того, стала инструментом для формирования отношений между брендом и торго­ выми точками. Она помогала координировать про­ движение новых товаров или выполняла функцию «дневника» (об основных знаменательных датах, таких как дни рождения, — появляющихся в базе данных, а также о звонках, осуществляемых после покупки). В данном случае задача состояла не только в том, чтобы заставить покупателей приходить в тор­ говые точки. Важно было дать им возможность по­ чувствовать, что их воспринимают, как особенных и уникальных, уделяя каждому внимание, способное повысить их удовольствие от посещения магазина. А VIP-клиенты хотят, чтобы с ними обращались именно так.

Поддержание контактов с лицами, влияющими на принятие решений

На сегодняшний день массовых целей больше не существует. И статистика не должна вводить нас в заблуждение. То, что может показаться массо­ выми целями, в действительности состоит из мно­ жества более мелких компонентов, микроцелей. Даже при условии дальнейшего использования массовых рекламных кампаний бренду необходим разделенный имидж, представляющий собой ин­ струмент коллективного соединения внутри об­ щества. Постепенное развитие бренда предпола­ гает совершенствование его отношений с каждой стратегической микроцелью. Эти цели состоят из покупателей с более высокой вовлеченностью или людей, пока еще не покупателей, но обладающих потенциалом, необходимым для возникновения вовлеченности. Они могут выступать в роли рекомендателей и способны придать новую энергию имиджу бренда, ослабевающего под пагубным влиянием времени.

Это особенно важно для поддержания капитала зрелых брендов, сталкивающихся с появлением на рынке новичков. Такие бренды находятся под угрозой потери контакта с группами в обществе, определя­ ющими тенденции. Существует риск, что их начнут воспринимать как бренды вчерашнего дня. Восста­ новление контакта с формирующими тенденции «племенами» или микрогруппами имеет первосте­ пенное значение даже для брендов, не связанных с модой напрямую. В ином случае они рискуют пре­ вратиться в еще один бренд супермаркета.

Хороший пример самой успешной и долговре­ менной работы в области восстановления утра­ ченных связей с критическими группами — Ricard. Компания — исторический лидер в секторе алкогольных напитков на основе аниса (пятого по величине в мире сектора алкогольных напитков). Компания ввела три программы по формированию отношений, нацеленные на три группы: женщины, люди, обладающие высоким социально-экономиче­ ским статусом, и молодежь. Ricard приходится од­ новременно конкурировать с такими алкогольными напитками, как виски, водка, джин, ром и текила, то есть с известными во всем мире брендами Johnnie Walker, J&B, Absolut, Bacardi и Cacique, с модными со­ временными брендами пива. Кроме того, стоимость товара этой компании на 40 % выше, чем у брендов дистрибьюторов и других недорогих брендов на­ питков из аниса. Часть работы по сопротивлению этим массированным атакам — сохранение близких отношений со своими основными клиентами и инве­ стирование в повторное завоевание близости с опре­ деляющими тенденции группами, наиболее привле­ кательными в плане международной конкуренции.

Вкус Ricard мог быть приятен для женщин, но им никогда не нравился его имидж. Они восприни­ мали его как популярный мужской бренд, употреб­ ление которого не служит свидетельством хороших манер. В ответ на это Ricard размещает очень специ­ фические рекламные материалы в модных женских журналах и начинает спонсировать мероприятия, в которых участвуют женщины. Бренд становится спонсором литературных чтений, на которых пуб­ лике представляют новых писателей-женщин. Он становится главным организатором Дня святой Екатерины, мероприятия по продвижению нацио­ нальных дизайнерских школ. А также продолжает попытки использовать особые методы форми­ рования отношений, такие как сотрудничество с компанией-франчайзером Mods Hair, работающей

198

198

вобласти парикмахерских услуг и ориентированной на молодежь. В рамках этого сотрудничества летом клиентам парикмахеров, ожидающим своей очереди

всалоне, предлагают выпить Ricard. Для данного случая очень хорошо подходит новый формат RTD (ready to drink — готовый к употреблению).

Клюдям с высоким социально-экономическим статусом обоих полов и всех возрастов компания обращается через Espace Ricard — художественную галерею, где выставляются самые последние произ­ ведения живописи, что создает близость с наиболее передовыми художниками и любителями искусства. Кроме того, компания регулярно прибегает к услугам модных дизайнеров с тем, чтобы обновлять дизайн основных «инструментов», прилагающихся к напитку Ricard, — графина и пепельницы. Самые последние версии этих предметов были выполнены всемирно известными дизайнерами Гарустом и Бонетти.

Для того чтобы наладить отношения с молодыми людьми, интересующихся музыкой и спортом, Ricard разработала три долгосрочные программы мероприятий, поддерживаемые специальными бюджетными ассигнованиями. Первым мероприя­ тием такого рода было создание автодрома Paul Ricard, соответствующего всем требованиям меж­ дународных автомобильных гонок «Формула 1». Он стал самым современным и безопасным автодромом во Франции. До того, как был принят закон, запре­ щающий брендам алкогольных напитков выступать

вкачестве спортивных спонсоров, на этой трассе проводилось большинство крупнейших междуна­ родных автомобильных гонок. Затем автодром был продан, но его название сохранено.

Второй инновацией стал «Тур живой музыки Ricard» (Ricard Live Music Tour) — крупнейшие бес­ платные музыкальные мероприятия в Европе, на ко­ торых выступают знаменитые рок-звезды. Каждый год этот тур привлекает к себе более 1 млн людей, и его название стало синонимом качественных кон­ цертов и музыки. Компания обладает уникальным ноу-хау в организации концертов на открытом воз­ духе в центре крупных городов и одновременном проведении торговых мероприятий во время таких концертов, что позволяет добиться максимального синергизма. Каждый концерт создает широкую бес­ платную рекламу для компании и бренда.

Третья инициатива, ориентированная на моло­ дежь, — ежегодная организация 1000 интеграци­ онных вечеринок (для студентов, только что посту­ пивших в университет) и выпускных вечеров. Здесь

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

основными целями стали ведущие школы бизнеса и технические учебные заведения, выпускники ко­ торых завтра станут элитой общества.

Для сохранения своей популярности бренду не­ обходимо поддерживать и развивать свою близость с основными потребителями, существующими крупными покупателями и заинтересованным сег­ ментом. В местном масштабе, на микроуровне, бренд по-прежнему — спонсор соревнований по француз­ скому боулингу в Провансе (на родине бренда) и в других местах. Летом целый отряд «зажигательных девушек» Ricard выходит на крупные пляжи и пред­ лагает отдыхающим бесплатные напитки. В целях управления своим имиджем каждый бренд должен решить, какие из множества проводимых им ме­ роприятий в области связей с общественностью должны получить огласку.

Рассмотренный нами пример позволяет нам усвоить девять уроков.

»В связи с тем, что изменения происходят посто­ янно, и на рынок все время приходят новые кон­ куренты, которые могут быть привлекательны для потребителей, профиль бренда всегда находится под угрозой. Его необходимо подпитывать, и тогда со временем близость с потребителями будет вос­ становлена.

*Ни один из брендов не может существовать от­ дельно от тех «племен», которые определяют тен­ денции в его секторе.

«Близость и крепкие связи могут быть построены только в точках прямого контакта.

ш Крепкие связи должны быть непрерывными; это не политика удачного хода, а решение на продол­ жительный срок.

*Деятельность в этой области должна опираться на крупные инвестиции.

• Эту работу должны проводить смелые люди. Группам, определяющим тенденции, не свой­ ственно проявлять благосклонность, когда со стороны бренда, на данный момент немодного, делаются попытки установить с ними контакт, и иногда они могут смотреть свысока на тех, кто его продвигает.

* Главное — определение целей.

аЕсли вы хотите удивить потребителей и создать слухи, то первостепенное значение в этом случае имеют креативность и потрясение.

»Наконец, это подходящий случай, чтобы сформи­ ровать селективную рекламу и принять решение,

Глава 9. Долгосрочное поддержание бренда

какие из связей будут лучше всего смотреться на первом плане.

Необходимость двойного управления

Постоянно возникает один и тот же вопрос: сле­ дует ли бренду ориентироваться на имеющихся у него покупателей или тех, которые появятся в бу­ дущем? Должен ли он пытаться максимизировать удовлетворенность текущих покупателей или думать о новом поколении?

На сегодняшний день глобальной мантрой ме­ неджмента определенно стала ориентация на суще­ ствующих покупателей. Это наиболее доходный ис­ точник потока наличности. Поэтому все компании и бренды вкладывают деньги в создание больших потребительских баз данных, разработку про­ граммного обеспечения для CRM, а также проводят всесторонние исследования удовлетворенности покупателей товаром или услугой, что приводит к необходимым усовершенствованиям, и в теории повышает приверженность покупателей. Уточнение «в теории» связано с тем, что все исследования в об­ ласти торговли автомобилями показывают — 60 % потребителей, которые при последующей покупке приобретали другой бренд, были полностью удов­ летворены тем брендом, который покупали ранее. Почему же они его сменили? Потому что потреб­ ление носит ситуативный характер. Новые ситуации формируют новые ожидания: это называется «ми­ грацией ценностей» (value migration). Кроме того, новые поколения создают новый набор ценностей и ожиданий.

Существующие покупатели необходимы для роста и доходности на короткий и средний период времени, однако излишнее внимание к их мнению становится главной причиной того, что компании не вводят достаточного количества новшеств. Про­ фессор Кристенсен утверждает: «Основная причина исчезновения компаний заключается в том, что не­ ожиданные и разрушительные инновации преоб­ разуют рынок и быстро превращают их товары или услуги в устаревшие». Что мешает этим компаниям, которые часто считаются первоклассными, произ­ водить перемены? Вероятно, ими слишком хорошо управляют (Christensen, 1997). Хорошо управляемые компании выбирают инновации, которые нравятся их клиентам и обеспечивают хорошие прогнозы в плане доходности, отличающиеся высокой степенью

199

вероятности. Разрушающие инновации — нечто об­ ратное: они не очень хорошо воспринимаются теку­ щими покупателями, а относительно их доходности нельзя сказать ничего определенного. Однако ломка рынка — это то, что произошло, когда миникомпьютеры сделали ненужными компании, производящие универсальные вычислительные машины, затем пер­ сональные компьютеры сделали то же самое с миникомпьютерами и т. д.

Коллинз и Поррас (Collins and Porras, 1994) напо­ минают нам о силе союза «и». Большинство из нас продолжают задавать вопросы об альтернативных вариантах: должен ли бренд делать это или то? Это ошибка. Нужно делать и то, и другое. Бренды должны думать о своих текущих клиентах как о непосред­ ственном источнике своего роста, но они также обязаны заботиться о будущем поколении потреби­ телей.

В настоящее время бренду Smirnoff принадлежит 60 % рынка водки в Великобритании. Для большин­ ства менеджеров этого было бы достаточно, чтобы ощутить чувство удовлетворения. Однако руковод­ ство Smirnoff не переставало предлагать инновации

вответ на появление на рынке таких брендов, как Absolut и Finlandia. Что еще более важно, компания изобрела водку для представителей нового поко­ ления, которым неинтересно было пить ее так, как это делали родители. Их можно было убедить пить ее за пределами баров, не из бокала, а непосредст­ венно из бутылки как пиво. Это называется двойным управлением: заранее думать о возникающих тен­ денциях, новых формах поведения и покупателях, доминирующих завтра. Из приведенного далее ана­ лиза видно, что компании Salomon также пришлось прибегнуть к этому двойному подходу. Выбор од­ ного варианта вместо другого был бы для нее рав­ ноценен самоубийству. То же самое должны делать все бренды, если они хотят оставаться успешными

вближайшем будущем.

Хороший пример использования так называемой двойной стратегии — бренд Nivea. Объяснением долговечности и роста этого ведущего в мире бренда косметических средств по уходу за кожей могут слу­ жить два основных фактора: модернизация товарапрототипа, крема Nivea в круглой синей коробочке, и систематическое расширение бренда через до­ черние бренды (которые Nivea называет «суббрен­ дами»).

Небольшая круглая коробочка — прототип Nivea, передающая ценности этого бренда. Именно

200

ее представляют первой в каждой стране, а доступ­ ность во всех местах продажи объясняет проникно­ вение бренда во все виды социального окружения. Затем появляются расширения, которые вводятся на рынок в заранее установленном порядке: сначала товары по уходу за кожей, за ними следуют гигиени­ ческие средства, затем товары для ухода за волосами и, наконец, косметика. Дочерние бренды расширяют эти категории за счет своей специализации, осно­ ванной на возрастных различиях (Nivea Baby для детей), целевом назначении (Nivea Sun), половом различии (Nivea for Men) и т. д.

Однако для того, чтобы поддержать себя, бренд должен неустанно работать над возрождением соб­ ственной значимости, что делает обязательным по­ явление инноваций (рис. 9.9). В настоящее время любая реклама дочернего бренда Nivea делает ос­ новной упор на инновационность. Но обновление нужно также и прототипу, здесь особая роль отво­ дится крему Nivea Soft в белой коробочке, появление которого связано с тем, что современные поколения ищут крем, отличающийся меньшей жирностью и быстрее впитывающийся в кожу. Nivea Soft вы­ водит основание бренда на уровень современных требований.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

ГЛАВА 10. Адаптация к рынку: отличительные

особенности и изменения

Единственный путь для роста бренда — дви­ жение. Невозможно ожидать роста при отсутствии изменений. Бренд постоянно стремится к созданию новых рынков, новых сегментов, где он может стать эталоном и, главное, лидером. Например, о Twingo говорили, что Renault изобрела «автомобиль, кото­ рого раньше не существовало» (Midler, 1995). В со­ ответствии с этим планом имидж бренда, так же как и его среда, беспрерывно эволюционирует. Неспо­ собность к развитию создает впечатление, что бренд связан оковами настоящего, имеет устаревший и не допускающий перемен имидж.

Компания Mercedes могла бесконечно выпускать свои знаменитые седаны, постоянно совершенствуя их, так как они представляли глобальный образ того, как должна выглядеть автомашина класса «люкс», но это происходило до того момента, пока японский Lexus в точности не скопировал форму этих машин. Тем временем с покупателями происходили изме-