Kapferer

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

и выгоды для покупателей. Во Франции, к примеру, спонтанная осведомленность этого бренда состав­ ляла 43 %, наведенная — 96 %, а узнавание слогана — 88 %. Примерно 85 % молодых людей всех возрастов пробовали Raider, a 44 % покупали его регулярно. Зная об этом, компания рекламировала Twix как иде­ альную легкую закуску для подростков и молодых людей в возрасте от 15 до 25 лет.

И хотя покупатели считали, что переход про­ изошел очень быстро, на самом деле этот процесс занял целый год. С октября 1990 года до октября 1991 года на обертке Raider писали «известный во всем мире как Twix», а в течение шести месяцев после переноса — «новое имя Raider».

Коммуникативными целями, которые определил для этой кампании директор по маркетингу, были:

•ясно и просто объяснить, что меняется только имя;

•перенести все ценности Raider на Twix;

•быстро добиться высокой осведомленности о бренде в целевой группе молодых людей (30 % спонтанной осведомленности, 89 % наведенной осведомлен­ ности);

исделать изменение популярным, используя оправ­ дание в том, что новое имя созвучно всему осталь­ ному миру и Twix — глобальный бренд для молодых людей, живущих во всех уголках земного шара.

Успех этой операции был связан с безупречным осуществлением выбранной стратегии:

*очень короткие сроки: 15 дней на осуществление всех изменений в одной стране (полный переход во всей Европе занял три месяца);

*Mars сделал из этого большое событие, что позво­ лило добиться максимальной заметности и фор­ мирования осведомленности;

*рекламные акции в местах продажи внесли значи­ тельный вклад в опробование Twix и его воздей­ ствие на покупателей;

янаконец, большое внимание было уделено коор­ динации действий в местах торговли; компанией было принято решение, что в день перехода ни в одном магазине не должно остаться никаких за­ пасов Raider, даже если возникнет необходимость их выкупа.

Если мы посмотрим более внимательно на раз­ личные средства коммуникации, то сможем увидеть, что первым средством передачи информации была упаковка. Ее использовали в течение целого года до момента переноса, чтобы предупредить покупа-

331

телеи о появлении нового имени и познакомить их с ним. В течение шести месяцев после переноса спе­ циальная упаковка использовалась для того, чтобы объяснить его суть. Для реализации целей коммуни­ кации рекламная кампания имела следующие харак­ терные особенности:

-сильный акцент на упаковке для достижения мак­ симального распознавания;

-прекращение всех коммуникаций бренда Raider за шесть месяцев до переноса для ускорения сни­ жения осведомленности о нем;

• беспроигрышный рекламный ролик для евро­ пейского телевидения с Дэвидом Боуи в главной роли;

-значительная концентрация средств: за три недели только на телевизионную рекламу было потрачено средств, по объему равных общему бюджету на рекламу за два года (теперь становится понятно, почему было жизненно важно изъять все батон­ чики Raider из всех торговых точек).

Вмагазинах Twix специально выделяли и разме­ щали на видных местах. Он был фокусной точкой для всех продавцов, а что касается приоритетности, всем остальным брендам придавалось второстепенное значение. Супермаркеты, естественно, были про­ информированы обо всем заранее. Код для нового батончика был сохранен прежний, поэтому им не приходилось вносить его в список как новый бренд, и, следовательно, они не могли требовать плату за внесение в список.

Через шесть месяцев после проведения операции доля рынка Twix была равна той доле, которую имел Raider. С этого времени было только одно имя бренда, одна фабрика и гораздо меньше сложностей. Благодаря более юному и международному статусу Twix имидж товара стал современнее, чем у Raider.

Если оглянуться назад, то все принятые компа­ нией Mars решения кажутся совершенно логичными. Все успешно проведенные операции производят впе­ чатление легкости. Однако эти решения возникли в результате серьезных обсуждений. Например, коекто предлагал усовершенствовать рецепт батончика и заявить о том, что он стал «еще лучше». В конце концов после анализа противоположного подхода, использованного в случае Treets/M&Ms, было при­ нято решение практически не менять товар. Воз­ можно, не менее хорошей идеей был отказ от изме­ нения музыки Raider в рекламном ролике о переходе на Twix. Была ли в данном случае модификация

332

необходимой? Говорят, что использование старой мелодии вызвало неудовольствие некоторых поку­ пателей, что еще раз свидетельствует, насколько му­ зыка бренда становится неотъемлемой частью его отличительных особенностей и индивидуальности.

От Philips к Whirlpool

1 января 1989 года компании Philips и Whirlpool объединились, чтобы создать самую большую в мире группу бытовой техники, Whirlpool International, в которой 53 % акций принадлежало Whirlpool

и47 % — Philips. Это партнерство было создано для достижения глобального размера, позволяющего

игарантирующего развитие долговечной фирмыпроизводителя. Помимо этого, Philips хотела скон­ центрировать свое внимание на основном виде дея­ тельности. Наконец, обе компании очень хорошо дополняли друг друга в планировке заводов и про­ мышленной мощности, инновационности и гео­ графическом охвате рынка. Philips был наиболее значимым брендом бытовых приборов в Европе. Whirlpool, со своей стороны, был номером один в Соединенных Штатах, Мексике и Бразилии. Бренд Philips Whirlpool, на долю которого приходилось 11,1% всех производимых товаров данной категории, обогнал Electrolux (9,6 %), чтобы стать мировым ли­ дером на рынке бытовой техники. В 1990 году бренд Philips Whirlpool был запущен в Европе с помощью эффектной рекламной кампании (стоимостью 50 млн долларов). В 1991 году Whirlpool выкупил остав­ шиеся 47 % акций, принадлежавших Philips. В ян­ варе 1993 года во всех коммуникациях бренд Philips Whirlpool стал называться Whirlpool, однако на то­ варах оставалось указание на двойной бренд. Имя Philips было окончательно удалено со всех товаров в тех странах, где осуществлялся перенос, в 1996 году. С помощью этого переноса Whirlpool стал брендом бытовой техники номер один в мире. Важность того, что было поставлено на карту, и размер рисков, свя­ занных с осуществлением этого переноса, становятся очевидными, если посмотреть, какое значение при­ дают бренду покупатели, приобретающие товары длительного пользования, которые воспринима­ ются как инвестиции, связанные с высокими рис­ ками. В соответствии с результатами исследований, проведенных компанией Landor, в Европе Philips был вторым наиболее могущественным брендом во всех сегментах. Еще одно исследование, проведенное во Франции, показало: когда покупателей просили назвать имена брендов из любого сектора, первыми

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

пришедшие им в голову, Philips занял пятое место после Renault, Peugeot, Adidas и Citroen (Kapferer, 1996). Тем не менее в разных странах доля рынка и узнавание марки Philips были разными. Именно поэтому очень скоро стало очевидно, что одновре­ менное проведение изменений в разных странах Европы невозможно. Кроме того, роль брендов как гарантов на внутреннем рынке бытовой техники исключала возможность быстрого и неожиданного перехода, как это было в случае с Raider/Twix.

В январе 1990 года в Европе не существовало никакой наведенной осведомленности о бренде Whirlpool. Поэтому было принято решение исполь­ зовать подход, основанный на постепенном поступа­ тельном движении вперед. Был создан бренд Philips Whirlpool, предваряющий полный отказ от имени Philips. Данный случай, тем не менее, отличается от истории компании Black & Decker, которая взяла под свой контроль подразделение General Electric, зани­ мающееся бытовыми приборами в США, где оба имени уже обладали хорошей репутацией.

Использование постепенного подхода имело и другую причину. Чтобы обеспечить глобальную последовательность, необходимо было выкупить все оставшиеся в магазинах товары с брендом Philips, как это сделали в случае перехода от Raider к Twix. Однако по политическим и финансовым соображе­ ниям это было невозможно.

Итак, в чем заключалась стратегия переноса Whirlpool и почему была выбрана именно она? Прежде всего, проведенные ранее исследования показали, что покупатели благоприятно воспри­ нимали партнерство Philips Whirlpool. У каждой из компаний был свой, очень специфический имидж. Whirlpool имела потенциал и ассоциировалась с из­ менениями, плавным развитием, движением и ди­ намизмом. Она обладала идеальными качествами, необходимыми для придания переносу бренда по­ зитивного имиджа. Слияние двух компаний создало идеальный образ для Philips Whirlpool, когда дина­ мизм одной уравновешивался единством другой. Исследования показали, что пара Philips Whirlpool воспринималась как «надежная и динамичная, ос­ новательная и крепкая, классическая и стильная, надежная и инновационная». В Европе потреби­ тели рассматривали появление Whirlpool как воз­ можность придать новый импульс Philips, своего рода «налет» высокой технологичности и немного воображения надежному классическому бренду, имеющему большой опыт.

Первое, что необходимо было сделать, — при­ нять решение по поводу характера двойного бренда и его визуальной формы. Прежде всего, должен ли он называться Whirlpool Philips или Philips Whirlpool? Тесты выявили, что первый ва­ риант не внушает достаточной уверенности и со­ здает спутанное восприятие. Люди ассоциировали это название с джакузи и другим «водяным обо­ рудованием». С другой стороны, название Philips Whirlpool создавало впечатление здорового спра­ ведливого партнерства или даже легкого домини­ рования Philips. Только меньшинство думало, что оно относится к ассортименту товаров Philips, так же как бритвы Philips Razor. Второй вопрос был связан с графической торговой маркой. Должны ли оба имени быть написаны на одной и той же строчке или одно над другим? Был выбран первый вариант, потому что он создавал образ партнер­ ства и выглядел лучше. На рисунке 14.2 показан синергизм, возникший в результате объединения Philips с Whirlpool. Рисунок представляет имидж брендов в плане инновационности, который су­ ществовал во Франции до запуска кампании по переносу.

Если говорить о коммуникациях, то на какую цель они должны были быть направлены? Очевидно, что приоритетное внимание следовало уделить дис­ трибьюторам. Только 20 % покупателей бытовой техники приходят в магазин с мыслями о каком-то конкретном бренде, и только 10 %, то есть половина из них, действительно покупают его. Это говорит о той важной роли, которую в продаже этих товаров играет персонал торговых точек. В 1990 году Whirl­ pool начал проведение широкомасштабной работы в области коммуникаций, нацеленных на розничных продавцов, — этот аспект переноса бренда известен очень мало. Коммуникации были адресованы большим боссам европейской или национальной роз­ ничной торговли, но они также использовались про­ давцами Whirlpool, работающими с покупателями, владельцами магазинов и торговым персоналом, чье мнение оказывало значительное влияние на потреби­ телей. Кроме того, был создан имидж Whirlpool как инноваций лидера, поэтому простого ограничения инновациями в области товаров и услуг было недо­ статочно. Компания Whirlpool произвела революцию в отношениях производитель — дистрибьютор, пред­ ложив новый, непривычный для дистрибьюторов

подход, затрагивающий не только услуги, но также информацию о рынке и многое другое. В отношении покупателей план состоял в том, чтобы как можно быстрее убедить их путем полной осведомленности

обренде и сильном имидже, связанном с качеством

иинновационностью.

Реализация этих коммуникационных целей имела ряд важных операционных последствий. С одной стороны, желание связать Whirlpool с имиджем ка­ чества и инновационности предполагало, что пе­ ренос бренда на сами товары должно происходить постепенно с запуском новых товаров и восстанов­ лением старых ассортиментов Philips. Если бы этого не было, проект мог пострадать от синдрома TalbotChrysler, когда единственным изменением в автомо­ билях стала смена имени на капоте. Название самого бренда Whirlpool не должно было присутствовать ни на одном старом товаре. Запуск нового бренда предполагает, что компания должна уделить особое внимание первым впечатлениям, которые он должен сформировать среди европейской аудитории. При­ своение Whirlpool имиджа качества означало запрет на размещение любого вида рекламы мероприятий по стимулированию сбыта товара в СМИ в течение первых лет становления бренда в Европе. Поскольку невозможно одновременно реализовыдать цели со­ здания имиджа и формирования осведомленности, очевидно, что к классической рекламе необходимо добавить газетно-журнальную, чтобы быстро до­ стичь желательного уровня осведомленности о бренде до его окончательного переноса, то есть двух третей наведенной осведомленности о Philips. Известно, что в случае товаров длительного пользования вовле­ ченность покупателей находится на низком уровне, когда они реально не участвуют в процесс покупки, а так в основном и происходит. Когда потребитель не рассматривает возможность приобретения товара, следует использовать специальные средства убеж­ дения. Если внимание покупателя рассеяно, пред­ почтение стоит отдать подходу, ориентированному на многочисленные контакты, даже возникающие мимоходом. Такой подход требует большого числа пунктов валового рейтинга (GRP). Сопротивление покупателей может ослабнуть; в этом случае кон­ тактировать лучше в приятной обстановке, чтобы можно было воспользоваться эффектом переноса эмоций на бренд. Наконец, когда покупатель не готов к когнитивным усилиям, ему следует повторять о по­ требительских выгодах бренда, а не указывать на различия между конкретными товарами.

Именно по этой причине в некоторых странах Whirlpool вкладывал большие средства в спонси­ рование телевизионных программ, показываемых в лучшее время. Этот выбор не был случайным: такие программы, идущие на самых популярных каналах, — любимое развлечение зрителей и часто ассоциируются с расслабленной домашней обстановкой. Благодаря этой стратегии осведомленность о бренде значительно возросла (рис. 14.3). В тех странах, где использовалась только традиционная телевизионная реклама, рост осведомленности был гораздо меньше.

На рисунке 14.3 также представлены структурные отношения между наведенной и спонтанной осве­ домленностью, о чем уже говорилось ранее. При первом рассмотрении может показаться, что в случае товаров длительного пользования значение имеет только наведенная осведомленность о бренде, но этого недостаточно для бренда, который хочет, чтобы его воспринимали как эталон качества и лидера сег­ мента. Тем не менее высокий уровень наведенной осведомленности должен быть достигнут до того, как появится хотя бы надежда на повышение спон­ танной осведомленности. Это имеет значение, когда рынок закрыт, то есть на нем уже существуют три бренда с высоким уровнем спонтанной осведомлен­ ности. Именно поэтому Whirlpool хотел как можно скорее достичь критической зоны, соответствующей 70 % наведенной осведомленности. Это позволяло ему получить статус лидера рынка, связанный со спонтанной осведомленностью. После этого появ­ лялась возможность безопасно убрать бренд Philips с товаров, представленных в магазинах.

Действительно, на тот момент важно было разде­ лить обращение с брендом Philips в СМИ и в тор­ говых точках. В случае СМИ — как можно быстрее прекратить упоминание бренда, иначе можно было ожидать только его усиления, хотя целью было сни­ жение спонтанной осведомленности о нем. Поэтому в течение короткого времени существования двой­ ного бренда реклама Philips Whirlpool заканчивалась названием двойного бренда, но в музыкальной за­ ставке упоминался только Whirlpool. Таким образом обеспечивались гарантии, что только этот бренд будет ассоциироваться с инновациями.

В январе 1993 года было принято решение уда­ лить имя Philips из всех телевизионных рекламных роликов. Это положило конец любому укреплению осведомленности о Philips. А главное, позволяло по­ слать розничным торговцам сообщение, что Whirl­ pool, как лидер рынка, больше не нуждается в га-

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

рантии Philips и программа переноса осуществлена досрочно.

Как на европейском уровне бренд должен был вести себя в условиях большого количества стран? Принимая во внимание различия в доле рынка и ка­ питале бренда, которыми Philips обладал в разных странах, любые единые подходы исключались. Неко­ торые страны хотели перейти на один бренд Whirlpool быстро. Другим требовалось больше времени: там, где Philips имел прекрасную репутацию, его нельзя было ликвидировать в один день, если цель состояла не только в том, чтобы сохранить долю рынка, но

ииспользовать перенос для ее увеличения. Порядок проведения переноса бренда Whirlpool в каждой стране определялся с помощью многокритериаль­ ного анализа, при проведении которого для каждой страны принималось во внимание следующее:

« доля рынка Philips;

ипредположительная реакция дистрибьюторов (определялась на основе специального исследо­ вания);

»сила бренда в глазах потребителей (распознавание бренда, побуждаемый набор, предпочтение);

*влияние розничных продавцов на решения поку­ пателей;

»чувство, что руководство компании в данной стране готово к отказу от бренда Philips.

335

Недавно проведенные исследования перехода от местного бренда Libertal к Vodafone показывают, что этап двойного брендинга на самом деле не связан с переносом ценностей с одного бренда на другой. На практике ценности бренда необходимо созда­ вать, потому что они не могут быть просто на время перенесены с помощью тактики использования двойного имени. Закрепление за товаром двух имен означает создание третьего. В случае Philips-Whirl­ pool двойное имя выделяло Whirlpool (обеспечивало осведомленность о бренде), но не гарантировало переноса ценностей Philips на Whirlpool. Главной целью использования двух имен было поддержание приверженности потребителей и сохранение ли­ цензии на торговлю, которая потеряла бы юриди­ ческую силу, если бы имя Philips не использовалось в качестве представителя абсолютно неизвестного американского новобранца.

От Chambourcy к Nestle

В 1985 году компания Nestle выкупила европей­ скую деятельность Unilever в сегменте охлажденных пищевых продуктов. Во всем мире название Nestle ассоциировалось с молоком, однако компания мало что знала об охлажденных молочных продуктах.

Десять лет спустя, в 1995 году, было принято ре­ шение перенести все товары Chambourcy в бренд

336

Nestle. Действительно, в некоторых сегментах рынка «сверхсвежих» молочных продуктов бренд Chambourcy находился в угрожающем положении, и не существовало способа, с помощью которого он сам мог предотвратить уменьшение своей доли рынка ниже границы, отделяющей его от Danone (17,6 % против 33,6 %). Что касается сегментов то­ варов, где бренд был лидером или занимал второе место, то там были представлены дочерние бренды, отражавшие имидж бренда и предпочтения поку­ пателей: La Laitiere, Viennois, Yoco, Kremly, Sveltesse, Marronsuiss. Потребители этих товаров не обра­ щали никакого внимания на родительский бренд Chambourcy. Рекламная война в этом сегменте но­ сила очень неравномерный характер. Например, во Франции в 1994 году бренд Chambourcy потратил около 10 млн евро на рекламу в сравнении с 15 млн евро для компании Yoplait и 40 млн евро, потра­ ченными Danone. Возможности компании Danone позволяли ей вкладывать большие средства в свои стратегические товары: 4 млн евро для Danette, 4 млн евро для Veloute и 5 млн евро для Bio. Таким образом, борьба за долю рынка должна была сопровождаться увеличением рекламного бюджета, что сложно было оправдать в случае бренда Chambourcy. Факты гово­ рили о том, что все рекламные материалы для всех шоколадных товаров Nestle оказывали прямое пози­ тивное влияние на все товары Nestle в целом, за ис­ ключением сегмента «сверхсвежих» продуктов, вы­ пускаемых под маркой Chambourcy. В данном случае не стоило рассчитывать на эффект синергизма осве­ домленности о бренде. Кроме того, переход к имени бренда Nestle позволял, не затрачивая столь же большие суммы на рекламу, как у Danone, получить немедленную выгоду для всего ассортимента «сверх­ свежих» продуктов. В соответствии с результатами исследования, проведенного компаний Landor, Nestle — самый могущественный бренд пищевых продуктов в мире после Coca-Cola.

В любом случае казалось необходимым, чтобы столь ценный бренд, как Nestle, наконец, поставил свое имя на «сверхсвежие» товары. На самом деле с течением времени пищевые продукты претерпе­ вают определенное развитие — от сухих продуктов к сухим бакалейным товарам, затем к заморо­ женным продуктам и, наконец, к свежим продуктам питания. Очевидно, что будущее отрасли по пере­ работке сельскохозяйственной продукции связано со свежими товарами, то есть теми, которые не под­ вергались обработке с целью их преобразования в

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

порошок, помещения в банку или заморозки. Для Nestle было бы неразумным не принять участия в этом эволюционном процессе. Если бы компания этого не сделала, то за Nestle сохранилась бы ре­ путация производителя сухих продуктов питания, то есть продуктов для хранения в буфете, соответ­ ственно, не имеющих ничего общего с понятием «свежести» и очень удаленных от современных здоровых продуктов. Компания провела количе­ ственные исследования среди покупателей своих то­ варов и тех, кто не принадлежит к их числу, для про­ верки приемлемости переноса Chambourcy-Nestle в нескольких сегментах рынка (фитнес и здоровье, десерты, продукты для детей и традиционные спе­ циализированные продукты). Эти исследования показали, что бренд Nestle уже начал страдать от сложившегося имиджа.

Несомненно, важно было узнать, что публика ду­ мает об изменении бренда. Не рискованно ли модер­ низировать мощный многонациональный аспект, от­ казываясь от Chambourcy в пользу Nestle? Кроме того, необходимо было оценить возможность и обосно­ ванность проникновения Nestle в каждый из «сверх­ свежих» сегментов в качестве подписи на дочерних брендах или непосредственно на товарном бренде. На самом деле некоторые из товаров Chambourcy могли оказаться не к месту под зонтиком Nestle, какие-то могли извлечь из него выгоду, в то время как другие могли наполнить его новой жизнью.

Для осуществления переноса бренда, заплани­ рованного на 1996 год, требовалось ответить на не­ сколько стратегических вопросов.

1. Как убедить покупателей в том, что появление бренда Nestle, который обычно ассоциировался с мо­ лочной продукцией и был очень далек от территории Chambourcy (натуральность, гастрономическая изы­ сканность), на рынке «сверхсвежих» продуктов пра­ вомерно?

2.Следует ли осуществлять изменение в открытой форме с предоставлением исчерпывающей инфор­ мации в момент реализации переноса или, напротив, постараться как можно меньше беспокоить покупа­ телей и дистрибьюторов?

3.Следует ли использовать коммуникацию гло­ бального бренда «сверхсвежих» продуктов или скон­ центрироваться на отдельных товарах в соответствии

срыночным сегментом каждого наименования?

4.Какие составляющие бренда Chambourcy сле­ дует сохранить: музыкальную заставку, ассоции­ рующуюся с желанием и удовольствием? Радостный

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

слоган «Oh Yes!» (О да!)? Должен ли Chambourcy стать дочерним брендом, как это сделала компания Danone с торговой маркой Ch. Gervais?

5. Должен ли быть переходный период, когда оба бренда представлены на товарах рядом друг с другом, или следует осуществить быстрый решительный пе­ реход от Chambourcy к Nestle в один прием, как было в случае Raider-Twix?

Ответы на эти вопросы были даны на основе ана­ лиза информации, представленной в табл. 14.2. Всем было понятно, что сможет получить Nestle как бренд при переносе своего имени (новые второстепенные атрибуты, такие как свежесть, легкость, чувствен­ ность, удовольствие). Однако это не создавало зна­ чимой ценности для потребителя. На самом деле Nestle не мог победить Chambourcy по ключевым факторам успеха данной категории.

Компания знала, что по крайней мере в бли­ жайшее время не будет происходить никакого раз­ вития товаров, поэтому не могла превратить это из­ менение имени в событие: не было запланировано никакой громкой рекламной кампании. Было при­ нято решение провести кампании для каждого то­ вара, и каждое новое рекламное сообщение должно было подчеркивать какое-либо изменение в формуле товара, направленное на повышение чувственности и получаемого удовольствия (отсутствие которых было основным недостатком Nestle). Компания

337

также хотела сохранить связи с почитателями бренда Chambourcy, что требовало сохранения некоторых из его коммуникационных кодов.

*Бренд Nestle заимствовал старый логотип Chambourcy — размещенный на каждом товаре хорошо узнаваемый знак.

яНовая рекламная ключевая фраза не должна была по содержанию сильно отличаться от старой.

*Наконец, сам бренд Chambourcy не исчез полно­ стью: для трех товаров-прототипов он был пере­ веден из категории родительского бренда в более низкую категорию — товарный бренд.

От Phas к La Roche-Posay

Перенос бренда — надежный способ достижения им критического размера, необходимого, чтобы стать глобальным игроком. Цель — не пытаться запус­ тить два полубренда во множестве стран, а создать единый полноценный бренд с глобализованными ре­ сурсами. Как уже говорилось ранее, LRP пришлось стать одиннадцатым глобальным брендом группы L'Oreal. Но чтобы это произошло, бренду нужно было расширить свой товарный ассортимент за пределы предписываемых специалистами-медиками товаров, которые принесли ему славу в качестве терапевтиче­ ского бренда, но мешали росту в категории товаров импульсной покупки, предназначенных для людей, которые не являются, или, возможно, никогда не

были пользователями товаров, продаваемых по ре­ цепту. Сегментом для таких товаров были средства для защиты от солнца и декоративная косметика.

В марочном портфеле L'Oreal Phas был брендом, чья жизнеспособность с экономической точки зрения вызывала серьезные сомнения. Он конкурировал с Clinique (Estee Lauder) и Roc (Johnson & Johnson). Анализ марочного портфеля группы выявил, что у нее есть два бренда среднего размера — LRP

иPhas. Сегодня такие бренды не могут конкуриро­ вать на глобальных рынках. Кроме того, Phas прода­ вался в рамках двойного обещания — безопасность

икрасота. Однако проблема, как и в большинстве двойных обещаний, состояла в том, что каждое из них предлагалось кем-то из конкурентов: например, безопасность — брендами дерматологов (такими как LRP), красота — брендом Clinique. Модель Phas от­ личалась отсутствием стабильности, а рост бренда был под угрозой.

Было принято решение объединить Phas с LRP, однако в связи с тем, что исторически капитал LRP основывался на проверенной эффективности ле­ чения дерматологических проблем, a Phas был ан­ тиаллергенным брендом, продающим 4 млн единиц косметики, данный перенос мог оказаться доста­ точно сложным. Как можно было подвести покупа­ телей Phas к бренду LRP? И что можно было сделать, чтобы избежать размывания капитала бренда LRP и его репутации?

На первом этапе слияние должно было носить внутренний характер. Очень часто мы забываем

отом, что брендами управляют люди, и они же их представляют. Они должны понимать суть слияния и новый бренд, возникающий в результате его реа­ лизации. Очевидно, что после слияния бренд LRP не останется таким же, каким он был до него. Ни одно расширение не оставляет бренд в нетронутом виде: на самом деле слияние проводится для того, чтобы изменить некоторые второстепенные цен­ ности бренда, одновременно сохранив неизменными его основные ценности. Штат продавцов LRP и весь его персонал должны были узнать все необходимое

окосметике, а сотрудники Phas, напротив, должны были познакомиться с достижениями науки.

Вторым этапом было использование на упа­ ковках обоих имен брендов.

Третьим этапом стал запуск новых товаров, которые относились к эпохе, наступившей после СЛИЯНИЯ, и олицетворяли дополнительную ценность обоих брендов. Например, Phas Novolip продавался

как губная помада, создающая чувство комфорта и увлажняющая сухие губы. Основной вопрос для всех товаров LRP всегда был в том, как потреби­ тель может говорить с дерматологом о своих про­ блемах? Новый бренд губной помады был запущен как первая губная помада для ухода за сухими гу­ бами или губами с проявлениями герпеса. Он также должен был помочь людям с более серьезными дер­ матологическими проблемами. Как видно из этого примера, изменение имен часто означает изменение контракта: бренд LRP должен был обновить старые товары Phas, более того, он должен был стать более понятным, доступным для потребителя и более че­ ловечным.

Перенос бренда услуг

Вопрос о переносе брендов в сфере предостав­ ления услуг требует особого обсуждения. С одной стороны, в отличие от товарных брендов, брендам услуг нечего показывать — они нематериальны. Их имя служит подтверждением их существования, поэтому осведомленность об этом имени и его от­ личительность имеют решающее значение. С другой стороны, их природа может упростить перенос бренда, потому что они часто привязаны к месту (определенное географическое местоположение доставки услуги). Кроме того, в данном случае дви­ жущая сила приверженности — прямые отношения с продавцом, агентом и персоналом. Это не значит, что бренд не имеет значения. Когда ВР и Shell при­ няли на себя руководство двумя немецкими сетями дистрибуции бензина, им пришлось улаживать сло­ жившуюся в этом плане ситуацию. Многих немецких потребителей отпугивало то, что они не узнавали имя и визуальные отличительные особенности бен­ зозаправочной станции, которой пользовались на протяжении долгого времени.

Тем не менее глобальные бренды создаются с по­ мощью замены местных лидеров глобальными име­ нами. Именно так Аха добилась своего признания в качестве глобального всемирного бренда, приобретая местных лидеров рынка и мгновенно перемещая их в Аха, применяя это в качестве немедленного внутрен­ него указания на используемую стратегию, а именно, превращение лидера в местную ветвь первого все­ мирного страхового бренда. В сфере предоставления услуг колебания и двойной брендинг могут привести к возникновению некоторых внутренних сомнений по поводу будущей стратегии и заставить людей за-

Глава 14. Изменение имени и перенос бренда

щищать старые отличительные особенности, вместо того чтобы думать о новом будущем. В результате при осуществлении переноса брендов услуг перво­ очередное значение приобретает внутренний этап работы на уровне организации. В этом случае не­ обходимо общение и снятие напряжения, для чего следует создавать большое количество рабочих групп, на заседаниях которых все сотрудники ком­ пании, над которой берется управление, могли бы высказаться по поводу того, каким они видят свое будущее, и выбрать конкретные пути для превра­ щения организации в качественное ответвление но­ вого глобального бренда. В этом плане можно вспом­ нить два интересных примера — то, что произошло с Accenture и Orange.

История Accenture

7 августа 2000 года Международный арбитражный суд, рассмотрев дело между Andersen Consulting (AC), Arthur Andersen и Andersen Worldwide, помимо всего прочего постановил, что АС не разрешается использовать существующее имя после 1 января 2001 года. Компании потребовалось менее 145 дней для того, чтобы перенести свой интеллектуальный, технологический и связанный с ее репутацией ка­ питал в другой бренд.

Первым шагом в этом процессе стало внутреннее широкомасштабное и всестороннее осмысление того, что ожидается от нового бренда.

•Какие новые ценности он должен поддерживать?

•Какие типы новых консультантов он должен при­ влекать для работы?

•Какой вклад он сможет внести в развитие биз­ неса?

•Как он может усилить дифференциацию?

•Какие изменения он предполагает?

Управление процессом выбора имени также про­ исходило на внутреннем уровне с помощью мозго­ вого штурма. Всем сотрудникам было предложено принять в этом участие. 1 сентября 2000 года раз­ нообразные имена были представлены Landor, из­ вестным во всем мире дизайнерским агентством. 21 сентября поступило 2677 предложений от сотруд­ ников компании, среди которых были такие имена, как Future Creation Group, Global Already, Deep Thought, Mind Rocket и Global Curves. 5 октября было отобрано 68 имен для проверки на предмет возмож­ ности официальной регистрации, международных семантических коннотаций, пригодности для со-

339

здания имени домена и т. д. 12 октября 29 финалистов были представлены на голосование, проводившееся во время конгресса компании в Майами, а 23 ок­ тября 10 из них обсуждались на заседании коми­ тета по управлению брендом. Наконец, 25 октября было выбрано имя Accenture. Оно было предложено старшим менеджером норвежского филиала ком­ пании и должно было выражать идею ориентации на будущее. Чтобы помочь бренду в выполнении его миссии (восстановление бизнеса для достижения победы в новом экономическом контексте), в каче­ стве ключевых слов для него были выбраны «под­ вижный», «проницательный», «имеющий хорошие связи» и «страстный».

Как правило, коммуникации нового бренда на­ целены на создание немедленного всплеска спон­ танной осведомленности и представление его новых ценностей. Чтобы восстановить статус компании в рамках очень закрытого клуба, в который входило пять крупных аудиторских/консультационных фирм, была выбрана стратегия блиц-коммуникации. На выполнение этих двух задач в мировом масштабе был выделен бюджет в размере 175 млн долларов, а основной целью стало достижение 30 % осведом­ ленности в трехмесячный срок.

В случае брендов услуг особое значение опять же придается сотрудникам. Ради эффективного вырав­ нивания бренда было создано 50 рабочих групп, ко­ торые должны были управлять изменением имени в 137 странах. Работа этих групп предполагала со­ здание нового интернет-сайта, коммуникационных наборов для внутреннего пользования, общение с 20 000 менеджерами в клиентских компаниях, с ты­ сячами потенциальных кандидатов на работу и, ко­ нечно же, коммуникации для представления имени на биржах. Как утверждалось в рамках глобальной рекламной кампании, фирма была переименована, переопределена и рождена заново.

Переход к Orange

30 мая 2000 года третий по величине оператор мо­ бильной связи в Великобритании, Orange, был куп­ лен France Telecom, лидирующим национальным оператором Франции. Как и во всех других случаях создания монополий в прошлом, FT нужен был ком­ мерческий бренд, который мог передавать ее пред­ ложение и со временем способствовать международ­ ному расширению компании в сферу других услуг. Прецедент был создан компанией British Gas, выпус­ тившей на рынок коммерческий бренд, позволявший

ей предлагать услуги для домохозяйств, включая не только традиционные для нее коммунальные услуги, но также услуги в области страхования и финансов. Целью FT было превращение Orange во второго крупнейшего оператора в Европе после Vodafone. В 2005 году перед компанией была поставлена задача обеспечить присутствие бренда в 50 странах.

Вкаждой из стран стратегия состояла в переиме­ новании местной компании-оператора в Orange, что создавало возможности для захвата сегмента молодых покупателей с высоким уровнем потреб­ ления. До этого времени старые монополистические телекоммуникационные организации не казались привлекательными для этого сегмента. Успех Orange

вВеликобритании основывался на разрушающем подходе к бизнесу мобильных телефонов, который подчеркивала простота имени компании. На самом деле, у бренда было шесть ценностей — динамизм, современность, простота, прозрачность, сходство и ответственность. Эти ценности резко контрасти­ ровали с ценностями ранее существовавшей моно­ полистической телекоммуникационной компании British Telecom. В Великобритании Orange был брендом-бунтарем, предлагавшим искренние отно­ шения с потребителями, что после десятилетнего доминирования предложений монополистов было настоящей инновацией.

Втех странах, где Orange предстояло работать, проблема заключалась в том, как заставить старые местные компании, которые часто по-прежнему оста­ вались лидерами рынка, приобрести бренд и исполь­ зовать его ценности. Первоочередной целью переноса бренда было четкое изложение «установки Orange». Сложность была в том, чтобы в каждой стране согла­ совать деятельность самой компании, ее сотрудников и ценностей приобретенного бренда. Этот процесс поделили на три этапа: «Давайте построим Orange» (определение ценностей бренда и их понимание), «Давайте вдохнем жизнь в Orange» (понимание того, как ввести эти ценности в действие) и «Давайте за­ пустим Orange» (сам коммуникационный запуск).

Второй этап предполагал глубокое погружение каждого сотрудника в новые ценности, как инди­ видуально, так и в составе его/ее функциональной команды. Множество фокус-групп, собраний на уровне организации и глобальные сессии должны были постепенно, в течение года, формировать новое понимание.

Частью процесса «Давайте вдохнем жизнь в Orange» должна была стать работа директоров по персоналу.

Например, была разработана система оценки, которая помогала определить, как каждый сотрудник участ­ вует в реализации ценностей бренда. Кроме того, для укрепления сплоченности внутри групп эту форму заполняли все члены команды, в которую входил ра­ ботник, что позволяло понять, как эти люди оцени­ вают результаты работы друг друга. Два других эле­ мента программы, «все в магазине» и «все на полке», должны были помочь сотрудникам понять на прак­ тике проблемы, связанные с продажей на основе при­ нятых в Orange принципов.

Этап «Давайте запустим Orange» был разработан для того, чтобы обеспечить возможность произ­ вести сильное впечатление и подчеркнуть мысль о том, что на рынке теперь присутствует новое ра­ дикальное предложение. Основную роль в передаче этого впечатления и создания возможности немед­ ленного завоевания новых потребителей играли СМИ. В процесс также были вовлечены сотрудники компаний, каждому из которых направлялась кас­ сета и компакт-диск, на которых был представлен полный процесс запуска бренда. Наконец, прово­ дились индивидуальные беседы со всеми существу­ ющими клиентами, им рассказывали об изменении имени и о том, что это означает лично для них.

Какой бренд оставить после слияния

Основной источник переноса брендов — сокра­ щение размера марочного портфеля. Как только диа­ гностируется слабость одного из брендов, естест­ венным следствием становится перевод его главных товаров в сильные бренды, входящие в марочный портфель. Когда компания передает часть своей дея­ тельности другой компании, то ее товары наследует бренд последней. Подобное происходило в случаях Black & Decker — General Electric и Philips — Whirl­ pool. Однако бывают случаи, когда принятие ре­ шения о том, какой бренд сохранить после слияния, оказывается не столь простым. Например, какое из перечисленных имен, используемых сегодня в разных странах, должна сохранить компания Johnson в каче­ стве имени для своего европейского бренда: Pledge, Pliz или Pronto?

Подобные решения не всегда рациональны. В кон­ тинентальной Европе продажи Pal были выше, чем у Pedigree в Великобритании, однако было принято решение использовать имя британского бренда, до тех пор неизвестного на континенте.