Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентоспособностью. Курс лекций
.pdf
Например, производители персональных компью-
теров часто сталкиваются с трудностями в обеспечении
своевременных поставок полупроводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из
них не намерено вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в производство микросхем.
Производство полупроводниковых микросхем является
технологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научно-исследовательских
работ, а для овладения технологическим процессом
необходимо продолжительное время.
И последнее, вертикальная интеграция назад
в сторону производства деталей и комплектующих
изделий снижает производственную гибкость компании,
увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск
новой продукции на рынок. Компании, часто вносящие
модификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей, нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и комплектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на переделку деталей и инструментов,
из-за времени, необходимого на координацию работ по
внесению изменений по всему циклу. Приобретение
деталей из внешних источников часто бывает более
быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция,
позволяет компании быть более гибкой и оперативной
в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Большинство мировых производителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт
в области автомобильных технологий и производства,
считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкости
дизайна им лучше приобретать значительную часть
основных деталей и узлов у специализированных пред-
191
приятий и не интегрироваться назад для удовлетворения
своих потребностей.
Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей
и комплектующих из внешних источников. В последние
годы некоторые вертикально интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком
обременительна, и перешли к стратегии вертикальной
дезинтеграции. Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход
к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию
необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно,
когда:
– функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации;
– функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности, и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее
техническое ноу-хау;
– это снижает риск компании в случае перехода
на новые технологии или изменения предпочтений потребителей;
– это будет способствовать улучшению работы
компании в плане организационной гибкости, приведет
к уменьшению продолжительности производственного
цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы
на координацию;
– это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее
лучше всего получается.
192
Часто многие преимущества вертикальной интег-
рации могут быть использованы, а многие ее недостатки
исключены благодаря долгосрочным партнерским отношениям с основными поставщиками.
В итоге можно сказать, что вертикальная интег-
рация обладает как важными достоинствами, так
и серьезными недостатками. И что из них перевесит,
зависит от того:
1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышения дифференциации;
2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла;
3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит
устойчивых и существенных преимуществ, то ее не
следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию.
10.4. Организационная адаптация к изменениям
Эволюция отрасли бросает менеджерам вызов:
стратегия и структура должны не отставать от темпа
изменений внешней среды. Поскольку темп эволюции
отрасли убыстряется, то задача организационных изменений становится все более неотложной.
Эволюционная теория. Теория организационной
эволюции почерпнула свои основные идеи из биологических теорий эволюции. Школа организационной эволюции рассматривает эволюцию на уровне отрасли.
Отдельные организации обладают инерцией – сопротивлением к изменениям, которое сопровождается про-
193
цессами институционализации. Следовательно, эволюционные процессы работают на уровне отрасли.
Процесс конкуренции – это механизм отбора.
В ходе отбора организации, характеристики которых
соответствуют требованиям среды, выживают, а организации, характеристики которых не соответствуют им,
устраняются посредством поглощения или ликвидации.
Отсюда следует, что эволюция отрасли включает в себя
изменение популяции компаний.
Хотя школа эволюционной теории полагает, что
фирма адаптируется к внешним изменениям посредством поиска новых рутинных процедур, воспроизводства
успешных из них и отказа от неудачных рутин, такая
адаптация не является ни быстрой, ни бесплатной.
Поиск новых рутинных процедур вызван снижением
эффективности; когда фирмы работают эффективно,
у них нет стимулов для изменений. Фирмы, по словам
М. Портера, попадаются в «ловушку компетентности»,
когда их «основные способности становятся основной
причиной их организационной жесткости», по словам
С. Метура.
Теория предполагает, что фирмы могут моди-
фицироваться и действительно изменяются. Однако
такие фирмы представляют собой исключения. Очевидно, что организационные изменения – дело сложное.
Они требуют создания новых способностей; они угрожают существованию властных структур и требуют
изменений на уровне команды топ-менеджеров.
Й. Хагель и М. Зингер выявили простую причину
этого явления: «Навыки, способ мышления и знания,
необходимые для открытия и изобретения, не просто
отличаются от тех, которые необходимы для коммерциализации, но вступают с ними в прямое противоречие. Это означает, что фирмы, преуспевшие в изо-
194
бретательстве, вряд ли будут способны к коммерциализации, и наоборот».
Э. Романелли и М. Ташмен выявляют процесс
прерывистого равновесия, при котором организационная
инерция ведет к увеличению разрыва между организацией и ее окружающей средой, что вызывает необходимость радикального и всестороннего изменения
фирмы.
До середины 1980-х гг. крупнейшие нефтяные
фирмы сохраняли свои тяжеловесные вертикально интегрированные структуры, несмотря на усиление конкуренции. Но к середине 1980-х гг. общее падение цен
заставило почти все эти фирмы провести радикальную
реструктуризацию.
Печальные итоги. Множество эмпирических
исследований, обобщенных Т. Питерсом, показывают,
что эволюция отрасли достигается не столько за счет
адаптации самих фирм к внешним изменениям, сколько
за счет появления новых фирм в отрасли.
Проблема новых технологий. Принципиально
новые технологии представляют собой особую проблему для фирм, утвердившихся на рынке. К. Кристенсен
назвал их подрывными. Подрывные технологии – это
технологии, представляющие собой совершенно иной
набор атрибутов по сравнению с существующими технологиями. Так, первые транзисторные радиоприемники
приносили в жертву точность звуковоспроизведения,
зато был создан рынок для портативных радиоприемников, предлагая новый и совершенно иной набор
атрибутов – небольшой размер, легкость и мобильность.
Признанные лидеры в области старой технологии
обычно не в состоянии перейти на новую технологию.
По мнению С. Кристенсена и М. Овердорфа, суть проблемы состоит в том, что, когда фирма вступает в стадию
195
зрелости, ее способности уже воплощены в процессах
и ценностях, которым свойственна жесткость. Решать
эту проблему устоявшиеся фирмы должны следующим
образом: при разработке товаров и развитии бизнеса
необходимо организационно выделить те бизнес-единицы, которые воплощают в себе новые технологии.
Управление двойными стратегиями. Адаптация
к изменениям требует, чтобы фирмы конкурировали
одновременно в двух временных периодах. Стратегия
направлена на максимизацию сегодняшней эффективности и одновременно на развитие ресурсов и способностей, необходимых для конкуренции в будущем. Если
стратегия на сегодняшний день ориентирована на максимально эффективное использование существующих
ресурсов и способностей, то конкуренция в будущем –
на развитие и новое использование ресурсов и способностей.
Д. Абель обращает внимание на то, что применение «двойных стратегий» – оптимизирующих нынешнюю деятельность и одновременно адаптирующихся
к будущему – является главной стратегически важной
задачей. Управление двойными стратегиями требует
двойной системы планирования:
– краткосрочного планирования, делающего
акцент на стратегическом соответствии и эффективной
деятельности в течение 1-2 лет;
– долгосрочного планирования, способствующего
развитию видения, пересмотру содержания и позиционирования отдельных направлений бизнеса, развитию
новых способностей и реструктурированию организационной структуры на 4-10 лет.
Задача управления двойными стратегиями не решается простым созданием двойной системы стратегического планирования. С. Маркидес и С. Чарито устано-
196
вили, что только 24% фирм добивались успеха в реализации двойных бизнес-моделей. Основное условие – это
способность новой бизнес-модели получить доступ к существующим ресурсам и способностям фирмы
и использовать их.
Формирование будущего. Многие гуру менедж-
мента утверждают, что адаптация к внешнему изменению является совершенно неадекватным подходом
к конкуренции. Абсолютное большинство фирм, приспосабливающихся к изменениям, обречены на неудачу.
Конкурентные преимущества получают только те из
них, которые возглавляют и инициируют эти изменения.
Г. Хэмел и К. Прахалад утверждают, что в большинстве соперничающих компаний акцент на сегодняшней конкуренции означает то, что слишком много энергии менеджеров тратится на сохранение прошлого,
поэтому для создания будущего энергии явно недостаточно.
«Новая стратегическая парадигма» Г. Хэмела
и К. Прахалада состоит в том, что стратегия должна
основываться на системном и согласованном подходе
к будущему пересмотру и фирмы, и окружающей среды
в отрасли. Учитывая, что предвидеть будущее исключительно сложно из-за непредсказуемости окружающей
среды, задача сводится к тому, чтобы создавать будущее.
В эпоху революций, как считает Г. Хэмел, «фирмы, вставшие на путь... эволюции, движутся к вымиранию». Единственно возможный вариант – это отказ от
постепенного усовершенствования и адаптация к нелинейному миру: на революцию необходимо отвечать
революцией. Совершение революции внутри фирмы
требует изменения психологических и социологических
197
аспектов организации, ограничивающих инновации
среди своих сотрудников.
Некоторые устоявшиеся фирмы совершили ради-
кальные перемены:
– фирма Nokia превратилась из изготовителя бу-
мажных и резиновых товаров в ведущего мирового
поставщика мобильных телефонов;
– Microsoft успешно совершила целую серию
изменений в мировой индустрии компьютеров, включая
переход на объектно-ориентированные вычисления,
сетевую революцию, и обратилась к телекоммуникациям и образовала альянс с Nokia.
Однако попытки большинства существующих
компаний пойти по пути радикальных перемен приводили к катастрофе и краху
Сценарный анализ как подготовка к будущему.
Сценарный анализ – это процесс размышлений о будущем и обсуждения его. Г. Кан, который ввел использование сценарного анализа в корпоративную практику,
дал следующее определение сценариев: «Гипотетические последовательности событий, построенные для
привлечения внимания к причинно-следственному процессу и точкам принятия решений».
Метод множественных сценариев конструирует
несколько, как правило три или четыре, различных
и внутренне непротиворечивых представлений о будущем на период от 3 до 40 лет. Самым ценным в этом
методе является комбинирование взаимосвязанных последствий широкого спектра экономических, технологических, демографических и политических факторов,
складывающихся в несколько отличающихся друг от
друга альтернативных историй о будущем развитии
событий.
198
Сценарный анализ может быть количественным
или качественным, или некоторой комбинацией того
и другого. Количественный сценарный анализ моделирует события и создает имитации, позволяющие идентифицировать различные и наиболее вероятные исходы.
Качественные сценарии обычно принимают повествовательную форму и могут быть чрезвычайно полезны для
стимулирования аналитических способностей и воображения у тех, кто должен принимать решения.
Фирмы используют сценарный анализ для разработки стратегий, чтобы исследовать эволюцию отрасли,
изучить развитие рынков конкретных стран, проанализировать перспективы определенных инвестиционных
проектов. Сценарный анализ особенно полезен для
идентификации потенциальных угроз и возможностей,
поскольку развивает гибкость мышления у менеджеров
и способствует выработке практических методов управления рисками.
Однако ценность сценарного анализа заключается в процессе, но не в результатах. Сценарный
анализ – это мощный инструмент для управления знаниями, поскольку он объединяет различные идеи и озарения относительно окружающей среды и предлагает
непротиворечивое решение по поводу возможного
исхода развития событий.
Контрольные вопросы:
1. Какие условия выполняются при реализации
оборонительных стратегий?
2. Раскройте содержание оборонительных стра-
тегий.
3. Наступательные стратегии и их содержание.
199
4. Какие конкурентные преимущества обеспечи-
вает каждая из четырех типов партизанских атак (на
продукт, клиента, потребности, местность)?
5. В чем особенности обходной, фланговой и ло-
бовой атак и какие конкурентные преимущества они
дают?
6. Назовите принципы дифференцированного
и недифференцированного окружения.
7. В чем могут заключаться ошибки оборони-
тельной стратегии?
8. Формированию каких конкурентных преимуществ способствуют оборонительные стратегии – упреждающий удар, контратака, удержание позиций?
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]