Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентоспособностью. Курс лекций
.pdf
8.2. Реализация стратегии конкурентного
преимущества в зрелых отраслях
Ключом к успеху в зрелых отраслях является достижение эффективности на снижении издержек в сфере
производственной деятельности и ее сочетание с инновацией и чуткой реакцией на потребителей.
Бюрократия и эффективность затрат.
Т. Бернс и Д. Сталкер указывали, что если динамическая
окружающая среда требует органических организационных форм, определяемых децентрализацией, то
устойчивая окружающая среда требует «механистической» организации, характеризующейся централизацией, четко определенными ролями и преобладанием
вертикальной коммуникации.
Г. Минцберг описывает этот чрезвычайно формализованный тип организации, нацеленный на эффективность затрат, как машинную бюрократию (machine
bureaucracy). Эффективность достигается за счет стандартизированных рутинных процессов, разделения труда и непосредственного управленческого контроля,
основанного на бюрократических принципах. Такие
формы организации были типичны для зрелых отраслей
с крупномасштабным производством.
Машинная бюрократия в описании Г. Минцберга
представляет собой карикатуру на реальные организации. Самые близкие к ней прототипы можно обнаружить в правительственных учреждениях, выполняющих рутинные административные обязанности. Однако
в большинстве зрелых отраслей особенности механистических организаций проявляются в высокоспециализированных рутинных процессах и использовании
чрезвычайно детальных правил и процедур.
141
Характеристики механистической организации
и принципы бюрократии отчетливо проявляются в большей части предприятий в зрелых отраслях.
Дополнения к бюрократии. Два последних деся-
тилетия стали свидетелями растущей непопулярности
бюрократических подходов к управлению, особенно
в зрелых отраслях. Есть целый ряд факторов, влияющих
на эту тенденцию.
1. Возрастающая неустойчивость окружающей
среды. Централизованная структурированная организа-
ция не может быстро приспособиться к изменению.
Гибкая реакция на внешние изменения требует децентрализации, меньшей специализации и менее жесткого
контроля.
2. Повышенное внимание к инновациям. Органи-
зационная структура, системы управления, стиль управления и межличностные отношения, способствующие
эффективности, препятствуют инновациям. В процессе
поиска возможности установления конкурентного преимущества зрелыми предприятиями недостатки формализованных, ориентируемых на эффективность организаций, стали очевидны.
3. Новые технологические процессы. Преиму-
щество бюрократизированных организаций по эффективности затрат является результатом технических
достоинств высокоспециализированных и систематизированных методов производства. Революция в электронике изменила условия для достижения эффективности.
Автоматизированные интегрированные производственные процессы позволяют добиться эффективности при
одновременном расширении спектра выпускаемой продукции, сокращении времени производства и увеличении гибкости производства. Революция в электронном
оборудовании офисов позволяет заменить администра-
142
тивную бюрократию системами управления информацией.
4. Отчуждение и конфликт. Зависимость от бю-
рократии, структурного деления организации, иерархии
и контроля над одними служащими со стороны других
способствует возникновению отчуждения и конфликтов
в фирме.
За последнее десятилетие фирмы в зрелых отрас-
лях претерпели существенные изменения. В крупных,
устоявшихся корпорациях было сокращено количество
иерархических уровней, децентрализовано и ускорено
принятие решений, созданы более открытые коммуникации и гибкое сотрудничество. Эта тенденция возникла
в Северной Америке, распространилась на континентальную Европу, а ныне стала очевидной в Японии,
Корее. Изменения проявились в следующем:
– процессы принятия стратегических решений
повышают значимость руководителей отдельных бизнесов и уменьшают роль корпоративного руководства;
– смещение принятия решения на уровень бизнеса сопровождается сокращением корпоративного
штаба;
– меньше внимания уделяется экономическим
системам крупномасштабного производства и все больше – повышению чувствительности к требованиям потребителей и гибкости реагирования на изменения на
рынке;
– усиливается акцент на взаимодействие команд
при необходимости объединить различные виды деятельности с целью улучшения процесса сотрудничества
между различными функциональными подразделениями
и чуткого реагирования на внешние требования;
143
– в качестве стимула для мотивации работников
все чаще используется прибыль и все реже – контроль
и наблюдение.
Эти тенденции все больше сближают организационные и управленческие характеристики фирм в зрелых отраслях и в новых, технологически ориентированных отраслях. В то же самое время главный акцент
делается на эффективности затрат.
8.3. Источники конкурентных преимуществ в зрелых
отраслях
Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно
играть роль пассивного последователя или наблюдателя,
надо активно влиять на изменения рыночной ситуации.
Лидер должен импровизировать, экспериментировать
и быстро адаптироваться к любым изменениям.
Компания должна постоянно пересматривать
стратегию и основы своего конкурентного преимущества. Слишком частый (каждые несколько месяцев
или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным,
однако следовать устаревшей стратегии еще хуже.
Оптимальный результат дают следующие стратегические действия.
1. Активное инвестирование в НИОКР для удер-
жания лидерства в технологиях и ноу-хау. В отраслях,
где изменения диктуются технологиями, необходимо
создавать новые товары на основе технологических
инноваций – собственных и конкурентов. Часто компании концентрируют усилия на НИОКР лишь по самым
значимым направлениям, не только во избежание
распыления ресурсов, но и для углубления своих знаний
и опыта, совершенствования технологии, использования
эффекта обучаемости и завоевания лидерства в опреде-
144
ленной технологии или товаре. Если изменения происходят одновременно в нескольких технологических
направлениях или товарных группах, компания применяет один из вариантов сфокусированной стратегии
и пытается захватить лидерство в одном технологическом направлении или товарной группе.
2. Развитие способности организации к быст-
рому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может
предвидеть или спрогнозировать все возможные
изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации.
Однако компании, постоянно находящиеся в положении
преследователя, обречены на второстепенные роли
в отрасли.
3. Стратегическое партнерство с поставщи-
ками и производителями сопутствующих товаров. На
многих динамичных рынках существует столько технологий и товарных групп, что ни одна компания не в состоянии охватить их все. В такой ситуации предпочтительна специализация, позволяющая достичь необходимого уровня технологической компетенции, в сочетании
с одной из сфокусированных стратегий, обеспечивающих необходимую организационную гибкость
и уровень квалификации. При укреплении конкурентной
позиции удобно опираться не только на собственные
внутренние ресурсы, но и на сотрудничество с поставщиками, разработчиками смежных технологий
и производителями сопутствующих продуктов. Например, для производителей персональных компьютеров –
Gateway, Dell, Compaq и Acer – огромное значение имеет
сотрудничество с производителями комплектующих,
мониторов, модемов и разработчиками программного
обеспечения; это позволяет им выпускать самые совре-
145
менные модели. Ни одна из перечисленных компаний не
пошла по пути вертикальной интеграции в отрасль
производства комплектующих, поскольку не обладает
для этого соответствующей компетенцией.
Тесное сотрудничество производителей компьютеров с лучшими внешними поставщиками позволяет
первым оставаться на переднем крае технологического
прогресса, а вторым в полной мере реализовывать экономию на масштабе производства за счет массового
производства комплектующих для многочисленных
производителей конечной продукции. Стратегия аутсорсинга обеспечивает компаниям необходимую гибкость
в отношениях с поставщиками. Главное – найти оптимальное сочетание собственной ресурсной базы (что
позволяет не зависеть от поставщиков или компаньонов)
с ресурсами и опытом мощных внешних поставщиков
(для поддержки организационной гибкости компании).
4. Новые конкурентные инициативы каждые
несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Изменение рыночной
ситуации происходит не только в результате различных
событий, но и просто с течением времени. Компания
может «ускорить время» с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представлять новую
или улучшенную модель товара каждые четыре месяца,
а не тогда, когда рынок перестает реагировать на старую
модель или конкуренты выпустили в продажу новые
модели. Раз в полгода желательно приступать к освоению нового географического региона, не ожидая
возникновения благоприятной ситуации. Можно регулярно, примерно раз в два года, обновлять имидж марок,
не дожидаясь естественного спада популярности.
Главное для успеха активных конкурентных действий –
определить периодичность их проведения (исходя из
146
особенностей внешней и внутренней среды компании)
и настроить внутренние процессы в компании на этот
ритм. Компания ЗМ долго работала по принципу:
получать не меньше 25% доходов за счет реализации
товаров не старше четырех лет; это естественным
образом задает темп обновления продукции и заставляет
внедрять новые модели. Недавно исполнительный
директор компании увеличил долю доходов от товаров
не старше четырех лет с 25 до 30%.
5. Поддержание привлекательного имиджа
товаров и услуг компании для дифференциации не фоне
аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение
рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже
целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарам
и услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.
Передовые технологические ноу-хау и опережение соперников в выводе товаров на рынок – ценный
конкурентный ресурс на высоко динамичных рынках,
как и организационная гибкость, обеспечивающая быструю реакцию на изменения рынка. Хорошо, если ресурсная база компании легко адаптируется к быстрым изменениям внешней среды. Если избранная компанией
стратегия не дает желаемых результатов, ее следует
быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок – все это дает
уникальный опыт и позволяет в конце концов выработать оптимальную стратегию.
Зрелая отрасль отличается замедлением роста.
Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями
товаров, спрос формируется большей частью за счет
147
повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или
увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров
широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом
и увеличению численности потребителей.
Наступление зрелости может замедлиться из-за
появления новых технологий, инновационных товаров
или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее
замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.
1. Замедление роста потребительского спроса
обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориен-
тированные на быстрый рост, пытаются переманить
клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний
и других наступательных действий.
2. Повышение требовательности покупателей,
усиление конкурентного давления с их стороны при
совершении повторных покупок. Покупатели имеют
опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают
достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий
продажи.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек
и качества обслуживания. Поскольку все произво-
дители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.
148
4. Нежелательность введения новых производ-
ственных мощностей из-за угрозы перепроизводства.
Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении
производства, а для розничных торговцев – в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод
в строй новых производственных мощностей быстро
приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.
5. Затруднения с обновлением продукции и разра-
боткой новых вариантов ее использования. У произво-
дителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов
его использования и сохранением потребительских симпатий.
6. Усиление международной конкуренции. Наце-
ленные на высокие темпы роста местные компании
стремятся выйти на международные рынки. Некоторые
компании для снижения издержек перемещают производственные мощности в страны с более низкой оплатой
труда. Стандартизация продукции и распространение
технологических ноу-хау снижают входные барьеры
и позволяют предприимчивым компаниям вести
конкурентную борьбу на рынках нескольких стран.
В отраслях лидируют компании, сумевшие сформировать устойчивые конкурентные позиции на большинстве основных географических рынков и завоевать
самые большие доли глобального рынка.
7. Постоянное или временное снижение прибыль-
ности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление
конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров
негативно сказываются на общей прибыльности отрас-
149
ли. В самом сложном положении оказываются слабые
и неэффективные компании.
8. Рост количества слияний и поглощений кон-
курентов, вытеснение слабых компаний, концентрация
производства. В быстроразвивающихся отраслях с рас-
тущими объемами продаж успеха добиваются даже
компании со слабыми конкурентными стратегиями. Но
ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли
вытесняет слабые компании с рынка в соответствии
с законом выживания сильнейших компаний.
8.4. Стратегии конкурентных преимуществ в
угасающих отраслях
Сокращение рыночного спроса порождает острые
стратегические проблемы. Ключевыми особенностями
угасающих отраслей являются:
– избыточные мощности;
– недостаток технических изменений, выраженный в предложении новых товаров и стабильности технологического процесса;
– уменьшающееся число конкурентов; при этом
на рынке появляется некоторое количество новых участников, поскольку новые фирмы приобретают по минимальной цене активы фирм, покидающих отрасль;
– высокий средний возраст материальных и человеческих ресурсов;
– агрессивная ценовая конкуренция.
Однако К. Харриган обнаружила и такие угасающие отрасли, в которых некоторые участники получали
удивительно высокую прибыль. Например, это индустрия электронных вакуумных трубок, производство
сигар. Однако в большинстве отраслей спад сопровождался агрессивной ценовой конкуренцией и банкротством.
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]