Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентоспособностью. Курс лекций
.pdf
проявляются либо в ухудшении качества продукции
либо в повышении расходов на закупку ресурсов. При
этом могут возникать и дополнительные расходы,
которые либо компенсируются за счет потребителей,
либо приводят к снижению рентабельности предприятия. Кроме того, произошедшие в данной связи
изменения в технологии могут повлиять на изменение
всей организации производства и создать повышение
экологической опасности.
Таким образом, предприниматель рано или
поздно должен будет взять на вооружение инновационные возможности для повышения конкурентоспособности преодоления ограничений производственной деятельности. Однако в большинстве случаев промедление
приводит к потере конкурентных преимуществ, снижению объемов производства и даже к полному прекращению предпринимательской деятельности из-за ее
неэффективности.
Контрольные вопросы:
1. Раскройте содержание понятий «изобретение»,
«инновация», «инвестиционный процесс».
2. Какие отрасли национальной экономики отно-
сятся к технологически емким отраслям?
3. Какие условия необходимы для создания инно-
ваций?
4. Какие механизмы эффективны для защиты
инновации?
5. Что представляет собой технологическая нео-
пределенность?
6. Назовите примеры успешных инноваций и по-
лученных на их основе конкурентных преимуществ.
7. Роль бенчмаркинга в формировании конкурен-
тных преимуществ в технологически емких отраслях.
131
8. Можно ли считать конкурентные преимущества технологически емких отраслей стратегическими?
9. В чем состоит стратегическая роль инноваций?
Лекция № 8
Тема: Конкурентные преимущества в зрелых и
угасающих отраслях
Основные вопросы:
8.1. Особенности конкурентных преимуществ
в зрелых отраслях.
8.2. Реализация стратегии конкурентного преимущества в зрелых отраслях.
8.3. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях.
8.4. Стратегии конкурентных преимуществ в угасающих отраслях.
Краткий обзор темы:
В данной лекции рассматриваются особенности
конкурентного преимущества в зрелых отраслях: преимущество по издержкам, экономия на масштабе производства, низкие затраты на входе, выбор сегмента и покупателя, поиск дифференцирования. Подчеркивается,
что ключом к успеху в зрелых отраслях является достижение эффективности на снижении издержек в сфере
производственной деятельности и ее сочетание с инновацией и чуткой реакцией на потребителей. Выделены
источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях: активное инвестирование в НИОКР, развитие способности организации к быстрому реагированию на
действия конкурентов, стратегическое партнерство
132
с поставщиками, поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании.
8.1. Особенности конкурентного преимущества в
зрелых отраслях
Из анализа жизненного цикла отрасли вытекает,
что зрелость отрасли имеет два принципиальных последствия для конкурентного преимущества. Во-первых,
она уменьшает количество возможностей для установления конкурентного преимущества. Во-вторых, она
смещает возможности с факторов, базирующихся на
дифференцировании, на факторы, основывающиеся на
издержках.
Уменьшение количества возможностей конку-
рентного преимущества в зрелых отраслях обусловлено
следующими причинами:
– уменьшением количества возможностей для
установления преимущества за счет дифференцирования
вследствие искушенности покупателя, стандартизации
товара и меньшей степени новизны товара;
– диффузией технологии процессов, которая
означает, что трудно сохранить преимущество по
издержкам, основанное на более совершенных процессах или более передовых методах использования капитальных средств;
– высокоразвитой инфраструктурой отрасли, ко-
торая наряду с наличием сильных дистрибьюторов
облегчает атаки на известные фирмы, занимающие конкретные стратегические ниши;
– уязвимостью преимущества по издержкам по
отношению к колебаниям обменного курса и появлением зарубежных конкурентов, выпускающих дешевую
продукцию.
133
Эта тенденция к снижению прибыльности отрас-
ли постоянно угрожает зрелым отраслям. Поскольку
конкуренция поощряет чрезмерное капиталовложение
в производственные мощности, усиление международной конкуренции и дифференцирование подрывают
рынок потребительских товаров, а сохранение конкурентного преимущества становится решающим для получения положительной экономической прибыли.
Преимущество по издержкам. Если затраты
являются кардинально важным, ключевым фактором
успеха в большинстве зрелых отраслей, то где же таятся
основные источники низких затрат? Самое большое
значение имеют три следующих фактора.
Эффект масштаба – экономия на масштабе
производства. В капиталоемких отраслях промышлен-
ности или там, где реклама, дистрибуция или разработка
нового продукта – важные элементы полных издержек,
эффект масштаба – существенный источник различий
в стоимости между фирмами. Усиление стандартизации,
сопровождающее стадию зрелости, помогает использовать эффект масштаба. О важности эффекта масштаба
в зрелых отраслях говорит тот факт, что связь между
доходом на инвестированный капитал и долей рынка
в зрелых отраслях сильнее, чем в развивающихся.
Низкие затраты на входе. Там, где в зрелых
отраслях маленькие конкурирующие фирмы успешно
снижают цены лидеров рынка, зачастую это происходит
благодаря тому, что у них есть доступ к дешевым ресурсам. Устоявшиеся фирмы могут оказаться в плену высоких издержек из-за того, что их рабочие объединены
в независимый профсоюз, или по инерции. В зрелой
отрасли фирмы-новички могут получить преимущество
по издержкам, приобретая завод или оборудование по
сниженным ценам.
134
Эффективность затрат в зрелых отраслях про-
мышленности редко обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество; обычно она является условием
выживания. Ухудшение эффективности работы зрелых
компаний, как правило, приводит к принятию стратегии
радикальных изменений. Успех таких стратегий –
в агрессивном сокращении затрат. Д. Хэмбрик и С. Шектер идентифицировали три успешных подхода:
– избавление от избыточных мощностей, прекра-
щение инвестиций, сокращение затрат на исследования,
маркетинг, сокрушение дебиторской задолженности
и материальных запасов;
– избирательное урезание товаров и рынка – сме-
щение фокуса на наиболее прибыльные сегменты;
– постепенное движение к продуктивности – при-
способление к существующему положению на рынке,
включающее более полное использование мощностей
и повышение производительности труда. Как правило,
«исправившиеся» фирмы отличались от контрольной
группы тем, что, во-первых, заменяли топ-менеджмент
и, во-вторых, интенсивно снижали производственные
затраты.
Выбор сегмента и покупателей. Вялый рост
потребительского спроса, отсутствие дифференциации
товаров и международная конкуренция ведут к снижению прибыльности зрелых отраслей. Но даже малопривлекательные отрасли экономики могут предложить
прибыльные рыночные ниши. Темпы повышения спроса
различаются в разных сегментах, существенно варьируется и сама структура сегментов в отношении концентрации, власти покупателя и потенциальных возможностей дифференцирования. Так, прибыльности Wal-Mart
способствовало расположение магазинов в малых
и средних городах, где конкуренция невелика.
135
Логика фокусирования на рыночном сегменте
подразумевает дальнейшее разукрупнение рынков –
вплоть до уровня индивидуального потребителя. Информационные технологии предлагают новые подходы
к управлению отношениями с покупателями (Customer
Relationship Management – CRM). Они позволяют анализировать индивидуальные характеристики и предпочтения, идентифицировать вклад каждого покупателя
в прибыль фирмы и строить маркетинг на основе индивидуального подхода к потребителям.
Следующая стадия в этом процессе заключается
в том, чтобы пойти дальше отбора покупателей, активно
наметить себе самых привлекательных потребителей
и превратить менее ценных клиентов в более ценных.
А. Грант и Л. Шлезингер указывают на то, что фирмы
должны оптимизировать перемещение своих средств –
соотношение между инвестициями, которые фирма делает в отношениях с клиентами, и доходами, которые
приносят эти инвестиции. Например, Amazon.сот
использует информацию о предыдущих сделках с клиентами и сравнивает их с другими потребителями, делающими подобные покупки, чтобы затем сделать индивидуализированные предложения о покупке.
Поиск дифференцирования. Лидерство по издер-
жкам сохранить трудно, особенно перед лицом международной конкуренции. Поэтому дифференцирование
с целью изолировать себя от жесткой ценовой конкуренции в зрелых отраслях становится особенно привлекательной стратегией. Проблема состоит в том, что
тенденция превращения продукции в товар широкого
потребления сужает возможности для дифференцирования и уменьшает готовность клиента заплатить ценовую премию за дифференциацию.
136
Стандартизация физических признаков товара
и сближение потребительских предпочтений ограничивают, но не исключают возможности существенного
и прибыльного дифференцирования. Стандартизация товара часто сопровождается усилением дифференцирования дополнительных услуг. В автомобильной промышленности сходство конкурирующих моделей различных производителей побуждает фирмы конкурировать по срокам финансирования, условиям лизинга,
гарантиям, послепродажному обслуживанию.
В сфере потребительских товаров зрелость часто
ассоциируется с тем, что фокус дифференцирования
смещается от физических характеристик товара к его
нематериальному имиджу. Усиление лояльности потребителя к определенным торговым маркам колы или
сигарет является результатом многолетнего продвижения бренда с целью создания различных образов почти
идентичных товаров.
Сектор розничной торговли, характеризующийся
острой конкуренцией, демонстрирует самые интересные
примеры стратегий дифференцирования. Низкая прибыльность многих сетей розничной торговли составляет
разительный контраст с коммерческим ростом и прибыльностью магазинов, добившихся отчетливого дифференцирования посредством разнообразия, стиля
и общей атмосферы.
Инновация. Зрелые отрасли характеризуются
низкими темпами технических изменений. Во многих
зрелых отраслях расходы на исследования и разработки
на рубль продаж в несколько раз ниже, чем в развивающихся отраслях. Но в последние годы точка зрения,
согласно которой зрелые отрасли страдают отсутствием
динамизма в развитии технологий, подверглась резкой
критике.
137
А. Макганн и Б. Сильверман показывают, что
некоторые зрелые отрасли, если оценивать их с позиции
патентной деятельности, имеют такую же инновационность, что и развивающиеся отрасли. Ряд зрелых товаров, например, автомобильные шины, дает устойчивый
поток новых патентов. Это свидетельствует о постоянном технологическом развитии.
Но для большинства зрелых отраслей возможности создания инноваций в области товаров и технологий ограничены. Фирмы в зрелых отраслях могут осуществлять третий тип инновации – стратегические инновации, который отчетливо проявляется, как только
инновации в области товаров и процессов идут на спад.
Стратегическая инновация может появиться в результате пересмотра рынков и рыночных сегментов. По
Д. Абелю, она может включать в себя:
1) охват новых потребительских групп. Именно
таким образом Генри Форд дал автомобиль рядовым
американцам, Sony – видеоигры в новые демографические сегменты;
2) добавление товаров и услуг, выполняющих
новые, но родственные функции. В США фирма Лгсо
была новатором в превращении автозаправок в магазины.
Фирмы в зрелых отраслях стали выходить за пределы предложения товаров и услуг, удовлетворяющих
потребности покупателя, и вовлекают потребителя
в процесс, захватывающий на эмоциональном, интеллектуальном и даже духовном уровне.
Ч. Фуллер и Д. Стопфорд, анализируя стратегические инновации в зрелом бизнесе, подчеркивают важность согласования многочисленных, часто противоположных целей деятельности для того, чтобы создать
новые варианты. Основываясь на всестороннем анализе
138
деятельности наиболее успешных зрелых компаний, они
делают следующие выводы:
1. Зрелость – это состояние ума, а не бизнеса,
поэтому каждое предприятие обладает потенциалом для
омоложения.
2. Инновации переходят из сферы технологичес-
кой инновации в сферу стратегии.
3. Понятие зрелости относится к фирме, а не ко
всей отрасли. Отрасль создает для фирмы контекст. Изобретательная фирма в состоянии ее преобразовать. Так
поступила Honda на североамериканском и европейском
рынках мотоциклов в 1960-х гг.
4. Сущность стратегической инновации заклю-
чается в согласовании альтернатив. Например, качество
по низким ценам, разнообразие по низкой цене, быстрота за низкую цену.
5. Фирмы должны очень избирательно относиться к выбору своей стратегической территории. Островное «королевство» защищено лучше, чем любая империя. Спектр рыночных возможностей фирмы ограничен
ее ресурсами и способностями.
6. Для создания стратегической инновации необходима предпринимательская организация, в которой
существуют свобода эксперимента и способность к обучению.
Проблема состоит в том, что организациям меняться труднее, чем людям. Сопротивление к изменению вызывается организационной инерцией. Сопротивление инновациям также проистекает из склонности
менеджеров давно устоявшихся фирм попадать в ловушку традиционного для отрасли подхода к ключевым факторам успеха и методам ведения дел.
Традиционные фирмы реагируют на угрозу со
стороны конкурентов в рамках отраслевой системы
139
предубеждений. Д. Спендер именует эти когнитивные
модели «отраслевыми предписаниями». Эти модели
исследуют с помощью когнитивных карт, представляющих собой ментальные схемы, посредством которых
менеджеры воспринимают окружающую среду и свои
фирмы и думают о них. Карты помогают понять, почему
одни фирмы адаптируются лучше других.
Способность порвать с традиционной мудростью
и создать уникальное позиционирование или новую
форму дифференцирования в зрелых отраслях может
оказаться решающей. К. Маркидес выявил приемы
такого прорывного мышления. Например, большинство
американских брокерских компаний стали пользоваться
эффектом масштаба, диверсификацией, интеграцией
с инвестиционными банками и новыми методами предоставления услуг.
О трудностях, с которыми сталкиваются устоявшиеся фирмы при идентификации и использовании возможностей для стратегических инноваций, говорит тот
факт, что новые стратегии в зрелых секторах являются
уделом новичков рынка. В давно устоявшихся отраслях
с хорошо обозначенными участниками рынка, например
в автомобилестроении, традиционные игроки вступали
на путь изменений только тогда, когда им бросали вызов
новички.
По мнению Г. Хэмела, роль стратегической инновации должна заключаться в том, чтобы способствовать
изменениям посредством реорганизации процесса создания стратегии. Это означает отказ от монополии высшего руководства на формулирование стратегии, продвижение молодых людей, привлечение людей.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]