Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конкурентоспособностью. Курс лекций
.pdf
предприятия были достаточны для реализации определенной стратегии и получения желаемых результатов.
6.2. Типы конкурентного преимущества:
преимущество по издержкам и преимущество по
различию
Конкурентные преимущества – это характерис-
тики, свойства продукции (услуги, товара) или торговой
марки, которые создают для предприятия определенные
преимущества над прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми разнообразными
и относятся как к самому товару (базовой услуги), так
и к дополнительным услугам, которые сопровождают
базовую, к формам производства, сбыта или продажу.
Фирма может достичь более высоких показателей
прибыли (или потенциальной прибыли) по сравнению
с конкурентами одним из двух способов: либо она сможет поставлять идентичный продукт или услугу по
более низкой стоимости, либо она предложит товар или
услугу, отличные настолько, что покупатель пожелает
заплатить ценовую премию, превышающую дополнительные затраты на это видоизменение.
В первом случае фирма обладает преимуществом
по издержкам, во втором – преимуществом по дифференцированию. Пытаясь добиться преимущества по
издержкам, фирма стремится к тому, чтобы лидировать
по себестоимости в отрасли или отраслевом сегменте.
Для этого необходимо, чтобы фирма выявила и использовала все источники преимущества по издержкам
и продавала стандартный товар без каких-либо излишеств. Дифференцирование фирмы от своих конкурентов достигается в том случае, когда она предлагает
нечто уникальное, что покупатели ценят больше, чем
101
просто низкую цену. На рисунке 6.1 показаны оба типа
Стратегия
Основные
элементы
стратегии
Ресурсы и
организационные
требования
Лидерство по
издержкам
Экономия на масштабе производства.
Планирование
производства. Контроль накладных расходов и НИОКР.
Доступ к капиталу.
Навыки в технических процессах. Частая отчетность.
Жесткий контроль
расходов. Специа-
преимуществ.
Рисунок 6.1 – Источники конкурентного преимущества
Два этих источника конкурентного преимущества
определяют два различных подхода к стратегии бизнеса.
Фирма, основывающая свою конкуренцию на низких
издержках, отличается от той, которая конкурирует посредством дифференцирования в отношении позиционирования на рынке, ресурсов, способностей и организационных характеристик.
В таблице 6.1 приведены некоторые принципиальные особенности стратегии издержек и стра-
тегии дифференцирования.
Таблица 6.1 – Характеристики стратегии лидерства по
издержкам и стратегии дифференцирования
102
Инновационные процессы. Аутсорсинг
(особенно за рубежом). Избегание маржинальных потребительских счетов.
лизация рабочих
мест и функций.
Стимулы, связанные с количественными целями.
Дифференцирование
Акцент на рекламе
бренда, дизайне,
обслуживании,
качестве и разработке
новых товаров.
Рыночные способности. Навыки по
техническому изготовлению. Товара.
Межфункциональная координация.
Креативность.
Исследовательские
возможности.
Стимулы, связанные с качественной
работой.
щества с выбранной фирмой широтой охвата – широким
рынком или узким сегментом, – Майкл Портер выявил
три общие стратегии: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование (рис. 6.2).
и дифференцирование как взаимоисключающие друг
друга стратегии.
менно эти два направления, «застревает посередине».
Рисунок 6.2 – О6щие конкурентные стратегии Портера
Комбинируя два типа конкурентного преиму-
Портер рассматривает лидерство по издержкам
Фирма, которая пытается использовать одновре-
103
Такой компании низкая прибыльность почти
гарантирована. Либо она проигрывает соревнование за
большое количество клиентов, которые требуют низких
цен, либо должна снизить свои притязания и конкурировать с фирмами, выпускающими дешевые товары.
Но она также проигрывает соревнование за прибыльный
бизнес – сливки снимают другие фирмы, которые нацелены на дорогостоящие товары, или успешно пошли по
пути дифференцирования. Фирма, «застрявшая посередине», скорее всего, страдает из-за расплывчатой корпоративной культуры и набора противоречивых организационных мер и системы мотивации.
На практике лишь немногие фирмы сталкиваются
с такими крайностями. Все фирмы должны решить, на
каких требованиях покупателей следует сосредоточиться и где на рынке позиционировать свои товары или
услуги. Стратегия лидерства по издержкам обычно
подразумевает узкий ассортимент, ограниченное число
характеристик товаров, стандартизированное предложение. Однако такое позиционирование не обязательно
подразумевает, что товар или услуга являются недифференцированным товаром широкого потребления.
Если говорить о мебели IKEA и авиалинии Southwest
Airlines, то дешевые, без излишеств, предложения этих
компаний ассоциируются также с четким позиционированием на рынке и уникальным имиджем бренда.
Знаменитый «Жук» компании VW демонстрирует, что
дешевый, утилитарный товар массового спроса может
стать предметом культа. В то же самое время фирмы,
выбравшие стратегию дифференцирования, не могут не
обращать внимания на издержки.
В большинстве отраслей рыночное лидерство
удерживает фирма, которая обеспечивает максимальную
привлекательность для покупателей, сочетая эффектив-
104
ную дифференциацию с низкой ценой. Классическими
примерами являются Toyota, Dell и Canon. Во многих
отраслях лидер по издержкам не является лидером
рынка; он всего лишь второстепенный конкурент
с минимальными накладными расходами, работниками,
не состоящими в профсоюзе, и дешево приобретенными
активами.
Сочетание дифференцирования с низкими издер-
жками стало одной из самых важных стратегических
задач 1990-х гг. Типичной причиной рыночного успеха
японских компаний в индустрии таких потребительских
товаров, как автомобили, мотоциклы, бытовая электроника и музыкальные инструменты, была их способность сочетать низкие издержки с высоким качеством
и технологическим прогрессом.
Методы всеобщего управления качеством, кото-
рые использовали эти компании, разрушили миф
о компромиссе между высоким качеством и низкими
издержками. Многочисленные исследования показали,
что инновации в производственной технологии и производственном управлении приводят к одновременному
увеличению производительности и качества. Достижение более высокого качества (т. е. уменьшение процента
брака и повышение надежности товара) нередко связано
с более простым дизайном товара, уменьшением числа
поставщиков комплектующих, которых можно тщательнее проверять, а также с сокращением необходимости
проведения гарантийного ремонта и случаев возврата
товара – все это позволяет сэкономить на издержках.
Том Питерс отмечает весьма любопытный парадокс:
Кампании по сокращению издержек редко
приводят к повышению качества и, за исключением тех
случаев, когда они сопровождаются крупным сокращением персонала, они никогда не приводят и к более
105
низким издержкам в долгосрочной перспективе. С другой стороны, эффективные программы повышения
качества обеспечивают не только более высокое качество продукции, но и сокращение издержек на длительный период.
Добившись максимально благоприятного соотношения цены и качества, такие компании, как Honda,
Toyota, Sony и Canon, продолжают оставаться чемпионами по сочетанию производственной эффективности
и непревзойденного качества с гибкостью, быстрыми
инновациями и эффективным маркетингом.
Лидеры рынка могут использовать стратегии
дифференцирования как средство оказания давления на
более слабых конкурентов. Для этого они используют
экономию на масштабе в сочетании с разработкой
и рекламированием новых товаров. Чем сильнее крупные компании склоняют более слабых соперников конкурировать в области рекламы, инноваций и характеристик товара, тем большее преимущество по издержкам они получат. Основной акцент на рекламе в СМИ,
который делает компания Accenture, оказывает серьезное давление на небольшие фирмы, занимающиеся
консалтингом в области информационных технологий,
которые не предоставляют услуги в таких, как она,
объемах. В индустрии производства мотоциклов товарная стратегия Honda, заключающаяся в ежегодной
модификации моделей, усиливает давление на тех
производителей, объем продаж которых не может оправдать таких больших постоянных расходов на изготовление новых моделей.
6.3. Анализ конкурентных преимуществ
предприятия
Все конкурентные преимущества подразделя-
106
ются на две группы:
1. Преимущества низкого порядка. Они бази-
руются на стоимости или доступности факторов производства, ресурсном обеспечении. Конкурентные преимущества этого класса, как правило, не являются следствием целенаправленной деятельности предприятия. При
определенных условиях они могут быть легко воспроизведены конкурентами с относительно небольшими затратами в сжатые сроки и не гарантируют стабильного
положения на рынке.
2. Преимущества высшего порядка является
следствием целенаправленной деятельности предприятия и, как правило, связаны со значительными затратами, не могут быть воспроизведены в короткие сроки.
Значение преимуществ высокого порядка заключается
в том, что они не только позволяют повысить уровень
конкурентоспособности предприятия, но и обеспечивают возможность сохранения на длительный период
времени достигнутых конкурентных позиций.
Формирование набора конкурентных преиму-
ществ предприятия должно согласовываться с комплексным подходом, который означает, что должны быть
определены конкурентные преимущества, которые отражают все сферы хозяйственной и управленческой деятельности предприятия. Выделяются шесть этапов по
формированию набора конкурентных преимуществ
предприятия:
1. Определяются факторы, составляющие функцию полезности относительно определенной группы
товаров или услуг.
2. Формируется совокупность всех возможных
относительно факторов полезности конкурентных преимуществ.
107
3. Оценивается «сила» конкурентных преиму-
ществ.
4. Выполняется структурный анализ совокупности конкурентных преимуществ с оценкой их уязвимости.
5. Формируется совокупность конкурентных
преимуществ, которые максимизируют функцию полезности.
6. Определяются направления инвестиций для
усиления конкурентных преимуществ или создание
новых.
Анализ набора конкурентных преимуществ пред-
полагает необходимость формирования и исследования
всего комплекса потенциальных конкурентных преимуществ, которые может использовать предприятие, работая в этой области. Для достижения запланированных
конкурентных преимуществ нужна адаптированная
к рыночным условиям система критериев обеспечения
конкурентных преимуществ.
К набору критериев должны относиться следую-
щие требования: полнота набора (охват важнейших
аспектов), действенность, отсутствие дублирования
учета тех же аспектов, минимальная размерность.
При анализе конкурентных преимуществ необходимо учитывать: уникальность конкурентного преимущества; степень положительного влияния конкурентного преимущества на результаты деятельности предприятия; сложность имитации конкурентного преимущества; долгосрочность или продолжительность достижения другими предприятиями конкурентных преимуществ предприятия.
Другой подход к исследованию конкурентоспособности базируется на анализе процессов, происходящих во внутренней среде и отражает его взаимосвязь
108
с внешней средой. При этом конкурентоспособность
предприятия рассматривается как система, состоящая
из непрерывно взаимодействующих факторов и степени
реализации потенциальных возможностей предприятия
по приобретению и содержанию в течение достаточно
длительного времени конкурентного преимущества.
С точки зрения системного подхода конкурен-
тоспособность предприятия может быть представлена
как свойство системы изменять траекторию движения
или намеченный режим функционирования в процессе
адаптации к воздействиям окружающей среды с целью
сохранения и развития уже имеющихся или создание
новых конкурентных преимуществ. То есть конкурентоспособность предполагает более высокий уровень самоорганизации и самонастройки системы.
Всю совокупность факторов, влияющих на конкурентное преимущество предприятия, можно разделить
на три группы:
1) цели, которые ставит перед собой пред-
приятие;
2) ресурсы, находящиеся в распоряжении пред-
приятия;
3) факторы внешней среды прямого и косвенного
воздействия на предприятие.
Существует так называемое устойчивое конку-
рентное преимущество (УКП) – это устойчивая во времени ценность, значимость, создаваемая компанией для
своих потребителей, в рамках единой рыночной, основанной на особом сочетании ресурсов и способностей
стратегии, которая не может быть повторена конкурентами в течение длительного времени.
Устойчивое конкурентное преимущество – это
результат рационального сочетания исключительных
ресурсов и способностях, представляющих ценность для
109
потребителей, которые крайне ограничены и трудно
воспроизводимы. Дело не столько в самих способностях
и ресурсах, сколько в уникальности и устойчивости их
комбинаций. Фирмы, использующие такие комбинации,
концентрируются на коллективном обучении и координации усилий всех сотрудников в деле наращивания
специфических коллективных компетенций.
Долговечность конкурентного преимущества за-
висит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно
основано.
Цель устойчивого конкурентного преимущества
– дать обладателю рыночное преимущество среди
конкурентов, а зачастую и первенство на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность
бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные
позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.
Существует достаточно четкая классификация
конкурентных преимуществ компании. Основа этой
классификации – теория конкурентных преимуществ
М. Портера.
Виды конкурентных преимуществ:
– лидерство по затратам (cost leadership) (низкие
затраты);
– дифференциация (differentiation);
– фокусирование (focus).
Первые два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является
третий вид жизнеспособной конкурентной стратегии.
В самом общем смысле устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:
– они предоставляют выгоды для потребителей;
– они уникальны, неповторимы конкурентами;
– они устойчивы во времени,
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]