Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
управления, закрепленных в соответствующих внутренних регламентах.
Стандартизация рассматривается как инструмент минимизации рисков
и повышения эффективности бизнеса54.
Стандарты, носящие характер внутренних, на практике принято называть
корпоративными стандартами, разработка которых предполагает:
– формирование соглашений о принципах и правилах регулирования
деятельности;
– формирование внутренних нормативных документов, закрепляющих
это соглашение.
При внедрении логистического бюджетирования в холдингах необходимо
разработать бюджетный регламент, который представляет собой это
совокупность документов и приказов, описывающих бюджетный процесс
в холдинге. В бюджетном регламенте устанавливаются правила бюджетного
управления для всех компаний – участников группы и структурных
подразделений.
В целях построения системы эффективного управления финансовыми
потоками холдингов на базе финансового планирования деятельности в целом
и отдельных ее показателей, осуществления оперативного контроля
за движением ресурсов группы компаний, мы предлагаем следующую
процедуру регламентирования процесса бюджетирования, учитывающую
особенности организации и технологии процесса бюджетного планирования
в холдингах.
применения бюджетного регламента.
используемым в бюджетном регламенте, указать цели, ради которых будет
внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых
формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того,
54
Рассказова-Николаева С.А. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции / Рассказова-Николаева
С.А., Шебек С.В. -2-е изд. – М.: Книжный мир, 2008, с.4.
151
1 этап: Определение основных понятий, базовых правил и области
На данном этапе необходимо дать определения основным понятиям,
чтобы установить правила формирования отчетов о работе компаний, а также
порядок анализа и корректировки бюджетов.
При разработке принципов бюджетного планирования в группе компаний
необходимо указать область действия регламента, т.е. определить состав
участников единого процесса бюджетирования и описать процедуры
разработки, утверждения и внесения изменений во внутренний нормативный
документ, регламентирующий процесс бюджетирования в группе.
2 этап: Разработка правил организации финансовой структуры
группы.
На данном этапе разработки бюджетного регламента необходимо
сформировать финансовую структуру группы компаний путем выделения
центров, несущих ответственность за показатели деятельности в виде прибыли,
доходов, расходов, инвестиций (ЦФО).
На данном этапе в регламенте необходимо:
1. Описать принципы разделения и иерархию центров финансовой
ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты;
2. Определить перечень центров ответственности и состав планово-
контрольных показателей, закрепленных за каждым центром;
3. Определить функции, права и обязанности руководителей центров
финансовой ответственности и иных участников бюджетного процесса.
3 этап:
Разработка правил формирования бюджетов.
Для разработки принципов формирования бюджетов группы необходимо
обозначить уровни, в отношении которых будет осуществляться бюджетное
управление. При формировании бюджетного регламента холдингов мы
предлагаем выделять следующие уровни:
1. Группа в целом.
2. Группа юридических лиц, объединенных по признаку направления
деятельности.
3. Юридическое лицо – участник Группы.
4. Структурное подразделение (группа структурных подразделений)
152
юридического лица – участника Группы.
Далее необходимо определить виды бюджетов, которые будут входить
в систему бюджетного управления холдингом, принципы выделения
и формирования бюджетных статей, бюджетный период (горизонт
планирования). Перечень статей, по которым осуществляется бюджетное
планирование группы, требуется утвердить во внутреннем нормативном
документе в виде классификатора статей.
Бюджетный период – это срок, на который составляются основные
финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе
и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства
российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и
практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет.
Компании, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты
помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет
формируется на год, реже — на три и пять лет.
Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл —
срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические
показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если
в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то
корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не
только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы
определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например
работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается
благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую
очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам
и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой
отдачи.
прогнозных бюджетов, формируемых по уровням управления на основании
вспомогательных бюджетов, планов, смет и прочих видов документов. Для
153
Конечным результатом планирования должна служить система основных
этого при разработке регламента бюджетного планирования следует
определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса,
начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая
операционными и финансовыми бюджетами, а также формы бюджетов,
которые представляет каждый центр ответственности.
4 этап: Определение порядка консолидации показателей бюджетов.
На данном этапе требуется обозначить уровни консолидации показателей
бюджетов компаний, входящих в группу, и разработать метод консолидации
показателей и учета внутренних оборотов.
5 этап: Разработка порядка составления и утверждения бюджетов
группы.
На данном этапе необходимо определить процедуры бюджетного
планирования и последовательность этих процедур. К указанным процедурам
следует действия по разработке, согласованию и защите бюджетов различных
уровней.
Основываясь на практическом опыте бюджетного планирования в группе
компаний, мы рекомендуем следующую последовательность процедур:
1) формирование вспомогательных бюджетов на уровне центров
ответственности;
подразделений;
финансовую службу;
участников группы;
в Бюджетный комитет управляющей компании;
154
2) утверждение вспомогательных бюджетов руководителями
3) передача вспомогательных бюджетов в централизованную
4) формирование основных бюджетов на уровне компаний –
5) анализ и согласование основных бюджетов;
6) утверждение основных бюджетов руководителями компаний;
7) передача основных бюджетов компаний на согласование
8) защита основных бюджетов компаний на Бюджетном комитете
управляющей компании;
9) корректировка и окончательное согласование основных бюджетов
компаний;
10) формирование консолидированных бюджетов по определенным
уровням консолидации, проверка консолидированных бюджетов;
11) направление консолидированных бюджетов на согласование
генеральному директору управляющей компании;
12) анализ консолидированных бюджетов;
13) направление консолидированных бюджетов на утверждение Совету
директоров управляющей компании;
14) утверждение консолидированных бюджетов.
В регламенте следует установить сроки разработки, согласования,
утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки
должны быть достаточными для формирования бюджетных документов
и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии,
начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов,
назначаются ответственные лица.
С целью увязки исполнения бюджета с вознаграждением конкретных
сотрудников разрабатывается порядок мотивации в зависимости от бюджетных
показателей. Следует отметить, что данная часть регламента существует не во
всех компаниях, однако многие специалисты считают ее основной, поскольку
она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных
сотрудников компании.
бюджетов, контроля отклонений и корректировки бюджетов.
показателей в соответствии с утвержденными бюджетами необходимо
разработать систему правил и процедур исполнения бюджета, а также методику
анализа исполнения бюджета и анализа отклонений фактических показателей
от плановых, регламент корректировки показателей бюджетов. Корректировка
155
6 этап: Разработка правил учета фактического исполнения
С целью контроля за достижением производственно-финансовых
бюджета подразумевает внесение в него изменений, которые обусловлены
изменениями внешней среды (условий функционирования компании)
и приведут к изменению результатов деятельности по сравнению с ранее
запланированными.
При реализации утвержденного консолидированного бюджета холдинга
должен осуществляться контроль:
• над заключаемыми договорами. Все договоры на стадии их
согласования должны проверяться на соответствие бюджету;
• над своевременностью и полнотой поступления выручки от продаж,
возврата кредитов;
• над осуществляемыми организацией платежами. Предварительным
контролем служит проверка всех платежей со стороны сотрудников
казначейства. Последующий контроль осуществляется в момент текущего
формирования фактического исполнения БДДС;
• над выполнением полного комплекса организационных и
производственных мероприятий.
В качестве внутреннего нормативного документа, регламентирующего
процесс бюджетирования в холдингах, мы рекомендуем составлять Положение
о бюджетном планировании в группе компаний, примерная структура которого
может выглядеть следующим образом:
процесса.
процессе.
156
1. Цели и задачи бюджетного планирования.
2. Основные понятия, используемые в Положении.
3. Базовые принципы бюджетного планирования.
4. Область применения Положения, состав участников бюджетного
5. Порядок разработки, утверждения и внесения изменений.
6. Правила организации финансовой структуры.
7. Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном
8. Права и обязанности участников бюджетного процесса.
9. Правила формирования бюджетов.
10. Порядок консолидации показателей бюджетов.
11. Порядок составления и утверждения бюджетов.
12. Правила учета фактического исполнения бюджетов, контроля
отклонений и корректировки бюджетов.
На базе предложенной процедуры регламентирования бюджетного
планирования в холдингах мы разработали типовое Положение о бюджетном
планировании в группе компаний (приложение 3), которое является
практическим примером внутреннего нормативного документа, регулирующего
процессы логистического бюджетирования в холдингах.
Предложенная процедура регламентирования процесса бюджетного
планирования в холдингах может служить механизмом оперативного
управления финансовыми потоками участников группы и способствовать
повышению эффективности финансового логистического менеджмента
холдингов за счет обеспечения согласованной финансовой деятельности всех
участников объединения.
3.3. Методы оценки эффективности управления финансовыми
потоками холдингов
Оценка эффективности процесса управления финансовыми потоками
холдингов является ключевым этапом оценки результативности формы его
организации.
С целью оценки фактической эффективности процесса управления
финансовыми потоками холдингов мы предлагаем систему оценки,
заключающуюся в количественной и качественной оценке факторов,
характеризующих:
1. Степень соответствия достигаемых результатов установленным целям
финансового логистического менеджмента.
2. Соотношение результатов процесса управления финансовыми
потоками к затраченным ресурсам.
157
Поскольку процесс управления финансовыми потоками холдингов
направлен на создание экономической эффективности, в качестве критерия
оценки степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
процесса управления финансовыми потоками может служить величина
достигнутого положительного синергетического эффекта, характеризуемого
величиной дополнительного прироста доходов и (или) экономии затрат
в результате ведения совместной деятельности участников объединения.
Максимальное соотношение полученного в процессе управления
финансовыми потоками группы результата к затраченным ресурсам
обеспечивается путем формирования экономичной организационной
структуры, которая характеризуется минимальной емкостью организационных
и материальных ресурсов на осуществление функций управления финансовыми
потоками. Таким образом, в качестве критерия оценки соотношения
результатов процесса управления финансовыми потоками к затраченным
ресурсам, может применяться оптимальность организационной структуры
и распределения функций управления финансовыми потоками холдингов.
Для оценки факторов эффективности мы предлагаем следующие
критерии:
Критерий фактора 1: достижение положительного синергетического
эффекта.
Критерий фактора 2: оптимальность организационной структуры
и распределения функций управления финансовыми потоками холдингов.
Для оценки факторов эффективности процесса управления финансовыми
потоками холдингов мы предлагаем использовать следующую систему
показателей, характеризующих параметры применяемой модели управления
финансовыми потоками и эффективность управления в рамках заданной
модели:
1. Показатели, характеризующие величину достигнутого в результате
организации процесса управления финансовыми потоками синергетического
эффекта;
158
2. Показатели, характеризующие рациональность модели управления
финансовыми потоками.
Показатели, характеризующие величину достигнутого в результате
организации процесса управления финансовыми потоками синергетического
эффекта.
Оценку положительного синергетического эффекта, возникающего
за счет объединения финансовых и трудовых ресурсов, централизации функций
и процессов при формировании модели управления финансовыми потоками
холдинга, можно произвести посредством:
– определения величины прироста доходов по холдингу в целом;
– определения величины экономии затрат и снижения издержек.
Таким образом, можно выделить две группы показателей
синергетического эффекта при использовании моделей управления
финансовыми потоками холдинга:
1 группа:
Показатели оценки синергетического эффекта, выраженного
в приросте доходов холдинга.
2 группа: Показатели оценки синергетического эффекта, выраженного
в экономии затрат и снижении издержек.
доходов холдинга в результате финансовой деятельности, может производиться
на основании следующих показателей синергетического эффекта
от оптимизации использования ресурсного потенциала.
ресурсов в результате организации процесса управления финансовыми
потоками холдинга приводит к повышению профессионального уровня
работников за счет обмена производственным и управленческим опытом,
современными технологиями и разработками, что является фактором
повышения интенсификации финансовой деятельности по холдингу в целом
и создает резервы увеличения объема доходов.
159
I. Определение синергетического эффекта, выраженного в приросте
1. Объединение трудовых, интеллектуальных и информационных
ЧР
В
• Показатель прироста величины доходов от финансовой
деятельности, возникающего за счет повышения производительности
труда.
Данный показатель отражает величину синергетического эффекта,
выраженного в приросте объема доходов, полученных в результате финансовой
деятельности, за счет повышения интенсификации процессов управления
финансовыми потоками, и может определяться по следующей формуле:
СЭ
ДОХ
ФИН
Д
1
ФИН
1
ФИН
∆×=∆=
ВЧР
ДОХ
где
СЭ
– величина синергетического эффекта, выраженного
ФИН
1
в приросте величины доходов, возникающего за счет действия определенного
фактора;
∆
– изменение объема доходов от финансовой деятельности
Д
ФИН
1
в результате преобразований в процессе управления финансовыми потоками
за счет действия определенного фактора;
– средняя численность работников организационной структуры
ФИН
органов управления финансовыми потоками;
– изменение среднегодовой выработки одним работником органов
∆
управления финансовыми потоками в результате преобразований в процессе
управления финансовыми потоками.
2. Синергетический эффект от объединения финансовых ресурсов связан
с возможностью получения дополнительного объема доходов от размещения
финансовых ресурсов за счет их консолидации и централизации управления
ими, получения более выгодных условий размещения денежных ресурсов на
финансовых рынках, привлечения внешних источников финансирования за счет
увеличения капитализации холдинга.
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]