Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Совершенствование финансового логистического менеджмента холдингов. Монография
.pdf
контроля и модели стратегического контроля, организационная структура
может быть построена по дивизиональному (децентрализованному) принципу,
в соответствии с которым в дочерних компаниях холдингов создаются
автономные финансовые службы, подчиненные руководителю данной
компании. Финансовым службам дочерних компаний (дивизиональным
финансовым службам) предоставляется самостоятельность в осуществлении
функций стратегического и оперативного управления финансами компании.
Постановку задач управления финансовыми потоками дочерней
компании, разработку и организацию методов их выполнения, а также
оперативный контроль за работой дивизиональной службы осуществляет
ее непосредственный руководитель. Финансовая служба дочерней компании
самостоятельно осуществляет текущее финансовое планирование деятельности
компании, разрабатывает систему внешнего и внутреннего финансового учета,
внедряет контроль текущей финансовой деятельности. Руководитель
дивизиональной финансовой службы определяет структуру и численность
службы в зависимости от характера деятельности дочерней компании и объема
выполняемых операций. Оперативная управленческая отчетность
предоставляется руководителю дочерней компании.
Контроль со стороны головной компании в отношении деятельности
дочерних компаний при данной модели управления осуществляется
посредством установления функциональных связей между корпоративным
финансовым центром (центральной финансовой службой) и дивизиональными
финансовыми службами.
Центральная финансовая служба, как правило, наделяется следующими
полномочиями в отношении дочерних компаний:
– стратегическое планирование;
– разработка показателей, характеризующих эффективность
деятельности управляемых структур;
– определение норм доходности дочерних компаний;
– разработка состава, содержания и периодичности финансовой
141
Отдел бухгалтерского учета
Руководитель
Руководитель
управляющие связи по линии организации
связи согласования по линии функци
ональной службы
организационной структуры управления финансами холдингов
отчетности, предоставляемой головной компании со стороны дочерних
компаний;
– контроль достоверности финансовых отчетов методом проведения
ревизий и аудиторских проверок;
– анализ финансового состояния дочерних компаний.
На рис. 15 приведена схема дивизиональной (децентрализованной)
организационной структуры управления финансовыми потоками холдингов.
головной компании
дочерней компании
Руководитель
корпоративного
финансового центра
Руководитель
дивизиональной
финансовой службы
Отдел экономического
анализа и планирования
Казначейство
и отчетности
Отдел внутреннего аудита
Отдел экономического
анализа и планирования
Казначейство
Отдел бухгалтерского
учета и отчетности
Рис. 15 - Схема дивизиональной (децентрализованной)
Если холдинг имеет территориально разветвленную структуру,
142
то возможно формирование региональных финансовых центров,
обслуживающих несколько дочерних компаний и подчиняющихся
корпоративному финансовому центру.
Дивизиональный принцип построения организационной структуры
управления финансовыми потоками имеет ряд преимуществ и недостатков.
К преимуществам данного вида структур можно отнести:
– перенос ответственности за достижение показателей на уровень
дочерних компаний, ориентация компании на достижение конечных
результатов деятельности;
– повышение оперативности управления за счет децентрализации
принятия оперативных управленческих решений.
Недостатками структуры являются:
– вероятность отклонения деятельности дочерней компании от целей
холдинга в связи с отсутствием оперативного контроля текущей деятельности и
невозможностью оперативного управления;
– снижение эффективности использования ресурсов за счет
децентрализованной политики управления денежными средствами;
– снижение координации деятельности подразделений;
– рост затрат на содержание управленческого аппарата за счет
дублирования функций;
– снижение эффективности использования трудовых ресурсов
финансовых служб за счет ограничения их деятельности рамками одной
компании.
Использование дивизиональной структуры управления наиболее
эффективно в холдингах, деятельность которых сильно диверсифицирована или
территориально разобщена.
Для достижения целей модели стратегического управления финансовыми
потоками может быть использован линейно-функциональный принцип
построения организационной структуры холдинга (рис.16), при котором
управленческий процесс выстраивается по функциональной подсистеме
143
управления финансовыми потоками. Руководителю корпоративного
финансового центра непосредственно подчинены как подразделения самой
центральной финансовой службы, так и руководители дивизиональных
финансовых служб холдинга. Планово-экономический отдел центральной
финансовой службы курирует вопросы финансового планирования, учета
и анализа в отношении всех компаний холдинга, осуществляя функции:
– установления ключевых показателей деятельности и утверждения
бюджетов дочерних компаний;
– контроля исполнения бюджетов дочерними компаниями.
Отдел внутреннего аудита проводит мероприятия финансового контроля
и оценку финансового состояния холдинга.
Организационная структура модели оперативного управления
финансовыми потоками, как и модели стратегического управления
финансовыми потоками, может быть построена по линейно-функциональному
принципу (рис. 16). В данном случае централизация операционных функций
осуществляется путем внедрения на уровень дочерней компании
установленных головной компанией процедур, регламентов, нормативов.
Центральное казначейство осуществляет контроль финансовых потоков
холдинга, утверждает графики платежей, разрабатывает кредитную политику
и политику управления свободными денежными средствами. При этом
устанавливаются следующие нормативы:
– минимальные и максимальные остатки на счетах компаний и механизм
распределения денежных средств между ними;
– лимиты авторизации расходов на уровне холдинга и дочерних
компаний;
– типы расходов, финансируемых холдингом (например, капитальное
строительство) и дочерними компаниями (расходы, связанные с текущей
деятельностью);
– величины расходов, финансируемых холдингом и дочерними
компаниями.
144
Руководитель
Руководитель
Бухгалтерия управляющей компании разрабатывает единые стандарты
учета и финансовой отчетности, курирует все вопросы работы бухгалтерских
служб холдинга.
головной компании
корпоративного
финансового центра
Отдел
экономического
анализа и
планирования
Казначейство
Отдел
бухгалтерского
учета и
отчетности
Отдел
внутреннего
управляющая связь по линии организации
управляющая связь по линии функциональной службы
Руководитель
дочерней
компании 1
Руководитель
дивизиональной
финансовой службы
дочерней компании 1
Отдел экономического
анализа и планирования
Казначейство
Отдел бухгалтерского
учета и отчетности
Руководитель
дочерней
компании 2
Руководитель
дивизиональной
финансовой службы
дочерней компании 2
Отдел экономического
анализа и планирования
Казначейство
Отдел бухгалтерского
учета и отчетности
Рис. 16 - Схема линейно-функциональной организационной структуры
управления финансовыми потоками холдингов
К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести
следующие качества:
управления и подчиненности одному руководителю;
политики управления денежными потоками;
145
– ориентацию процессов единой цели за счет организации оперативного
– повышение эффективности использования ресурсов за счет единой
– четкую систему функциональных связей между подразделениями.
Основываясь на результатах исследования KPMG, можно предложить
следующую организационную структуру модели оперативного финансового
управления, сочетающую централизацию части функций управления как путем
внедрения на уровень дочерней компании установленных головной компанией
процедур, регламентов, нормативов, так и способом создания
централизованных структурных подразделений (рис. 17).
При данном способе организации структуры в центральной финансовой
службе такие подразделения как: планово-аналитический отдел, казначейство,
отдел внутреннего аудита, осуществляют централизованные функции на уровне
группы компаний в целом. В дочерних компаниях формируются только
бухгалтерии, осуществляющие функции обработки первичных документов,
бухгалтерского и налогового учета и сдачи отчетности.
Казначейство относится к одному из основных объектов централизации
с целью установления контроля за денежными потоками дочерних компаний.
В результате централизации функций казначейства головная компания может
управлять ликвидностью дочерних компаний путем централизованного
планирования потребности в денежных средствах, консолидировать
и перераспределять их в рамках холдинга без привлечения внешнего
финансирования.
рабочего капитала за счет перераспределения денежных средств, что позволит
холдингу централизованно размещать временно свободные денежные средства,
получая больший доход от размещения большего объема резервов. За счет
централизованного привлечения необходимых финансовых средств под
гарантии всего холдинга снижается и стоимость рабочего капитала.
распределения функций казначейства между головной компанией холдинга
и дочерними компаниями, являются:
удаленность активов;
146
Централизация приводит к уменьшению величины необходимого
Факторами, обусловливающими необходимость централизации и четкого
• большое количество дочерних компаний и географическая
• высокая вероятность и значимость финансовых рисков;
Руководитель
Руководитель
Отдел бухгалтерского
Отдел бухгалтерского
• объединение в рамках одного холдинга разнопрофильных активов
с различными структурой, источниками формирования рабочего капитала,
а также структурой производственных расходов.
головной компании
корпоративного
финансового центра
Отдел
экономического
анализа и
планирования
Казначейство
Отдел
бухгалтерского
учета и
отчетности
Отдел
внутреннего
управляющая связь по линии организации
управляющая связь по линии функциональной службы
Руководитель
дочерней
компании 1
учета и отчетности
Руководитель
дочерней
компании 2
учета и отчетности
Рис. 17 - Схема линейно-функциональной организационной
структуры управления финансовыми потоками холдингов
Существует несколько вариантов организации контроля платежей
дочерних компаний:
распоряжаться своим банковским счетом. Инициируемые компаниями
платежные заявки направляются в центральную финансовую службу, где они
проходят процедуру согласования и утверждения. Казначейство в данном
процессе играет роль единого расчетного центра;
147
1. Дочерняя компания поручает корпоративному финансовому центру
2. Платежи в рамках утвержденных бюджетов осуществляются
дочерними компаниями самостоятельно. Внебюджетные и сверхлимитные
платежи проходят обязательную процедуру акцептования в центральной
финансовой службе;
3. Дочерние компании направляют платежи в уполномоченный банк,
который автоматически пересылает платежное поручение в корпоративный
финансовый центр. Поручения, утвержденные центральной службой,
возвращаются в банк к исполнению.
С точки зрения повышения эффективности управления финансами при
использовании модели оперативного финансового управления целесообразней
осуществить прямую передачу операционных функций на уровень головной
компании посредством создания централизованной организационной
структуры.
Централизованная структура управления финансовыми потоками
холдинга может функционировать как структурное подразделение в составе
управляющей компании или как отдельное юридическое лицо –
специализированная организация, созданная управляющей компанией.
Специализированная организация холдинга осуществляет функции управления
финансовыми потоками по отношению ко всем компаниям холдинга на
условиях внутреннего финансового аутсорсинга (рис. 18).
выполняет все учетные функции (ведение бухгалтерского, налогового
и управленческого учета), проводит анализ финансово-хозяйственной
деятельности объединения, осуществляет стратегическое и текущее
планирование и финансовый контроль. В головной и дочерних компаниях
финансовые службы как структурные подразделения отсутствуют.
Взаимоотношения между компанией, осуществляющей функции
централизованного управления финансовыми потоками, и прочими
компаниями, входящими в структуру холдинга, а также с головной компанией
холдинга строятся на договорной основе как взаимоотношения между
148
Специализированная компания, действующая в составе холдинга,
управления финансовыми потоками холдингов
юридически самостоятельными организациями.
Руководитель
головной компании
Руководитель
дочерней компании 1
(корпоративного
финансового центра)
Планово-
экономический отдел
Казначейство
Бухгалтерия
Отдел внутреннего
аудита
Руководитель
дочерней компании 2
Руководитель
дочерней компании 3
Руководитель
дочерней компании 4
отношения подчинения
отношения согласования
Рис. 18 - Схема централизованной организационной структуры
Преимущества централизованного управления финансовыми потоками
холдинга с помощью внутреннего аутсорсинга заключаются в следующем:
1. Сосредоточение функций финансового учета в одном центре
позволяет:
• унифицировать политику, методы и формы бухгалтерского,
налогового и управленческого учета;
• автоматизировать все элементы управленческого процесса группы, что
обеспечивает формирование единой информационной системы холдинга.
2. Наличие единой информационной системы обеспечивает:
• повышение оперативности анализа и планирования, формирования
консолидированной финансовой отчетности;
• повышение качества внутреннего финансового контроля;
149
• повышение прозрачности финансовой деятельности участников
холдинга;
• снижение рисков, связанных с возможным сговором руководителя
и бухгалтера дочернего предприятия с целью увода денежных средств
в личных целях, что способствует росту эффективности управленческих
решений и повышению качества реализацию общекорпоративной стратегии
развития группы.
3. Организационное объединение финансовых служб в одном центре
создает:
• экономию управленческих расходов за счет устранения дублирования
функций и подразделений (финансовых служб участников холдинга);
• повышение качества управления финансами за счет оптимизации
кадрового состава, сосредоточения наиболее квалифицированных кадров в
единой структуре;
• центр дополнительного дохода, когда компания, управляющая
финансами, кроме услуг организациям-участникам группы, может оказывать
профессиональные услуги на внешнем рынке.
к формированию моделей управления финансовыми потоками логистической
системы холдингов может служить механизмом рационального распределения
функций управления финансовыми потоками между участниками группы
и способствовать совершенствованию финансового логистического
менеджмента холдингов, поскольку позволяет обеспечивать требуемый уровень
экономического контроля со стороны головной компании и формировать
различную степень централизации функций управления.
обеспечивается путем стандартизации управления или разработкой принципов
150
По нашему мнению, разработанный нами методический подход
3.2. Внутрифирменное регламентирование логистического
бюджетирования в холдингах
Эффективность финансового логистического менеджмента холдингов
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]